供应商管理如何做到双赢
中国对供应商管理的普遍观念还停留在“竞争式”的思维上。更多只是关注交付，关注结果，而没有把供应商纳入生态里。真正的双赢式管理，应是生态圈的概念，不但关注结果，更要关注其良性发展、公众形象。现代的供应链不仅是利益纽带，更已形成较强的荣誉纽带，所谓一荣俱荣、一损俱损。
前几天普利策奖颁布，最高荣誉归于4位美联社记者，她们深入东南亚孤岛，发现几千名像奴隶一样被囚禁的缅甸劳工。极少的工资，高强度的海洋捕捞，返工后关进铁牢笼里……
她们用卫星追溯供应链的链条，发现这些带血的海鲜最后进入包括沃尔玛在内的全球超市、餐饮企业。
前几天普利策奖颁布，最高荣誉归于4位美联社记者，她们深入东南亚孤岛，发现几千名像奴隶一样被囚禁的缅甸劳工。极少的工资，高强度的海洋捕捞，返工后关进铁牢笼里……
她们用卫星追溯供应链的链条，发现这些带血的海鲜最后进入包括沃尔玛在内的全球超市、餐饮企业。
报道出来后，被囚禁的劳工得到解救，国际社会部署解救更多类似境况的劳工，同时也把沃尔玛等企业乃至美国海关的供应商管理置入审视甚至拷问。
这类事情离中国并不遥远。回想以前的新闻报道，血汗工厂、跳楼事件……在这个眼球时代，给相关生产企业赚足了关注，虽然这种关注并不是他们想要的。这些新闻不仅仅带来人们对于制造业恶劣生产环境的拷问，也使供应链的终端企业处境尴尬。
和不良管理的供应商合作，对于采购方来说不会增加什么正面形象，就像电影《血钻》里那样，没有人会希望自己拿到手的东西是沾满鲜血的。
在供应链全球化的趋势下，中国的企业是时候抛弃竞争性管理的思维，而需要建立自己的供应商管理之道，重视“生态式”、双赢的供应商管理。
按郎咸平的说法，在“产业链战争”中，欧美把价值最低的制造业“1”放在了中国，而产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售等非制造业“6”都掌控在自己的手里。中国制造无疑沦落在了价值链的最底端。
在这种“6+1”产业链的定位下，同样一件产品，尽管土地、厂房、设备、材料、资金、劳动力等资源都出自中国供应商，但利润却要低于国外上十倍。比如，一个芭比娃娃在国外的超市里可以卖10美元，中国工人只能拿到这里的35美分。西方企业赢得的利润是中国工厂的17倍。
一部iPhone手机，美国、日本、韩国分别凭设计和技术获得49.4%、34%和13%的利润分成，中国靠生产加工而获得的利润不到4%。
然而，这样微薄的利润，往往还是以压榨劳工、浪费资源、破坏环境的代价来获得的。
深陷产业链底部的生产制造环节最容易受到外界诟病。
从供应链角度看，供应商企业面临着环境保护、劳工问题、安全和健康等诸多挑战，需要整个供应链共同面对。否则，相关企业的任何不合规行为都会对整个产业链发生负面效应。而且，越是中小型的供应商，就越需要花时间和精力去加以影响。
按照国外企业的经验，首先给供应商明确的社会责任要求，要求他们共同维护供应链的良好形象。如果供应商违规，一般有3种措施：
1、调整供应商的份额比例，降低它承接的业务量，并要求限期整改
2、不再让该供应商承接新的业务（原有未尽合同可继续履行），并要求限期整改
3、直接解除合作关系，把它踢出供应商名录
而且，一些大型企业，对供应商的供应商也做同样的要求。也就是说，要求大供应商实施同样力度的供应链形象管理。
要确保供应链形象管理，需要良好的监督机制。国外企业常用的方法是，直接从现场审计做起，从员工访谈、生产数据追踪方面入手。这样能直接看到一线的情况，避免了不了解供应商的真实情况带来的负面影响。