案例分享：学国企，我们也要招标
开发区管委会为了不断提升区内企业的管理水平，时常组织企业的管理层到著名企业学习参观，不但走出去，还请进来，近年来开展了一个“国企学外企，民企学国企”的活动，请一些国企的各部门的管理专家到民企诊断把脉，开方抓药，指出民企的薄弱环节并提出改进方案。
竞冶钢铁集团是一家私营企业，二十多年前从回收废钢铁开始，一直到现在已经拥有上百亿资产的大企业了，但采购活动一直是老板头疼的问题之一。过去企业小，采购交给自己的亲戚或靠得住的朋友做，但管理专家都指出这样做的弊病，而且亲戚朋友中也不是都能掏心掏肺的跟着你，吃里扒外的时有发现，老板也无法撕破脸皮。那国企是如何解决这个问题的？国企管理者们异口同声一致给出的方子：招标。老板也不断从报纸、电视、网络等各种平面、立体媒体上获得的信息是招标又能规范化采购流程，还能为企业节约成本。老板直拍自己的脑门，“为什么这么好的方法早没有想到？”
集团立刻引入了招标流程，但执行的结果并不尽人意，不说立竿见影，连起码的规范都执行不好。例如：一些备品备件，招标买来的都是一推破烂，用不了多时，就又坏了。维修工怨气连天，公司要求质量部做来料检验，质量部伸手要钱买检测设备，建实验室，算下来，检测的费用比被检测的零件高好几万倍。集团当然不同意。招标来的东西是便宜，但就这么便宜的东西，还有人拿回扣，拿回扣的环节还处处都有，提需求的单位，定规格的技术部门，采购人员，连招标委员会都参和到幕后交易中。
集体领导找来招标专家，专家一看，直摇头：“这哪是招标，简直是胡来，你们找一本《招投标法》认真读读吧”。对照《招投标法》找差距，问题很快就出来了：没有公开招标，没有门槛，随便找几家供应商，都是自己的关系户。需求部门的要求不明确，技术部门的规格制定不规范，有些然为了省事，就直接找一家供货厂家做标书（这里显然有漏洞）。供应商提供招标文件不规范（这些小厂家，根本不会写招标文件），评标不严谨，没有制定严格的标准，只是招标委员会成员讨论通过，这么多种招标产品，招标委员会没有几个能搞清楚的，拉着技术部人来做参谋。技术部人也不万能，再说规格就是他们定的，（规格、监督，执行集于一身，又一漏洞）。经过分析，结论水落石出：严格按照《招投标法》的规定执行。
实施的结果更加痛苦，按照规范来，这时间耗不起，生产都断线了，这里招标还没有开始呢。规格制定找第三方这是一大笔钱，这世上不缺敲竹杠的。（可设计单位说，这是合理收费。），不仅如此，每走一步都是钱开道，请评标专家要钱，开标场地要钱，请人公正还要钱。可最后招来的东西并不便宜。招标委员会说了，这是综合评分的结果，公平、公正、公开，你不能推翻。弄不好还闹个流标，要重新招标。流标的原因五花八门，连投标文件字体不对都有可能。可就这么严格的流程，还是没有阻挡住那些害虫，送礼、人情还是能决定最终谁能中标。
有人讥笑：这招标把原来简单的事搞复杂了，原来一眼就能决定的事，现在绕了一个大弯子，把过去肮脏的交易披上了一件漂亮并合法合规的外衣，更好的是谁也不负责任了！
还有人提议直接引入国际大公司的供应商管理机制。但老板的疑问是：引入供应商管理，就没有上述的问题了？国际大公司不招标？《招投标法》中也没有写要做供应商管理呀？
这是招标的问题，还是执行的问题？药方在哪里？
非国有企业是否要推行《招投标法》？又如何推动？
在案例中，显然是标的不够大，《中华人民共和国招标投标法实施条例》规定的限额是多少？而少于限额的采购有该如何做呢？目标、原则是什么？
老板最后的疑问，你有答案吗？
不可否认，宣传力量的伟大，在讨论这个案例时，几乎没有价格人说这是招标的问题，大家更愿意相信是工作做得不到家，如果惩罚力度大一些，如果投标方资格认证工作做的在细一些，如果...
我们有必要重新学习《招标投标法》。制订《招标投标法》的目的：为了规范招标投标活动，保护国家利益、社会公共利益和招标投标当事人的合法权益，提高经济效益，保证项目质量。
招标的范围：（一）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公共安全的项目。（二）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目。（三）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。
招标投标活动的原则：招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。
这里主体都是指的国家和公共设施，而公开是指程序透明可见；公平是指符合条件者人人都有机会；公正是指中标结果依法、依规，合同授予最符合标书文件的投标人；诚实信用是指不欺骗，双方保证履约。其核心在于钱来自于民，所以使用上必须公开、公平、公正。
而私人采购由于资金来源不同于政府，并不受《招投标法》所限定。值得注意的是在采购活动中，并不只有招标一种工具，在大多数情况下，大多数企业（国有企业除外，因为其投资者是国家）更愿意与供应商签订长期合同，结为伙伴关系，而不是无休无止地招标。最著名的例子莫过于丰田汽车。丰田不仅与供应商形成长期合同关系，还会帮助、辅导供应商不断改善质量，不断提升工艺，不断降低成本。形成供应链上的命运共同体。
在大多数的情况下，非国有企业不太用招标，因为使得招标有效的条件比较苛刻，首先标要大，正如本案例所说，招标本身的成本并不低；二是时间要充足，两个月做一个招标算正常的；三要市场竞争激烈，并供应商对所招标标的感兴趣；四是规格书要清晰，即能够将标的性能指标量化衡量。如果，要求做一个奥运会开幕式，伦敦的和里约的哪个更好，是仁者见仁智者见智，无法量化；五是一次性投入不能过高，例如，供应商的模具、厂房设备等，这一次中标了，下一次还做不做？下次再招标，这一次的中标者已经有了巨大的优势；还有投标者之间不能有信息交换，可想而知，如果投标的互相非常熟悉，其结果可想而知，问题是，我们企业年年招标，每次来的都是这几家，原来不熟悉的，因为招标而越走越近。
也正是因为采用长期合同，采用可能应用JIT（即时供货），供应商管理库存、循环取货等现代的供应商管理机制。在本案例中，备品备件的采购，库存、缺货的压力可能比价格更为优先考虑。寻找能保障质量、及时供应的长期供应商才是解决之道。而初级原材料根本不可能招标，因为矿石、煤炭、电力等，哪一项能招？再看，火箭、卫星为什么不招标？大家异口同声地说：太重要了！那么您巡视一下您要采购的物料，把不重要的拿出来招标吧，重要的物质招标岂不风险太大？
作者：王为人，王先生是控制工程与控制理论博士，工商管理硕士，有近20年跨国公司工作经验，是ISO900 & ISO14000的专家、CPM/CPSM认证讲师、中国物流与采购联合会采购专家组成员，曾获HP总裁奖，中国HP最佳讲师奖。
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