为采购“造势” - Create Leverage and Power
万物速变的当今，很多行业的采购谈判桌上买家早就不是坐拥优势的一方。无论金额再大，一纸订单定乾坤的牛掰日子早已一去不复返，定价权和话语权在很多情况下掌握在卖方手中。
这种转变出于很多种情况。门槛低竞争大的行业里，激烈的价格战把整个市场价格压到很低，为了产生现金流维持经营，很多厂商不息赔本报价来抢单，恶性竞争的结果是很多厂商关门大吉，不玩了，剩下为数不多的几头没瘦死的大骆驼熬到最后翻身成了垄断，货源少了，买家没得挑。高端一点的技术行业里，产品靠专利和质量取胜，加上厂商宣传得力，品牌认可度高，终端用户决定需求，反过来OEM或Distribution的影响力小，也造成谈判桌上风朝一边吹的惨烈景象...(笔者长期的工作写照)。痛定思痛，既然饭碗不能丢，就一定能逼出一套办法来给弱势买手“造势”，在此略谈一二。
方法1: 买家最简单也最该做的本职工作：为供应商创造新价值。这里说的不单单是更多的销售。比如利用强大的供应链和跨国销售带领本土厂商打入新市场。笔者所在的公司近年来寻求全球扩张，在欧洲，加拿大，南美等地收购同行或建立分公司，有些美国本土品牌垂涎海外市场已久，要么市场被竞争品牌抢先占领，要么难以在海外找到合适的合作伙伴，笔者的公司则为其打开了很好的通道，回报就是价格折扣。再比如利用庞大的客户群和大数据分析(big data)为厂商提供第一手market trends, customer feedback, 甚至竞争对手的动向 - 厂商总是集中精力在生产上，不一定善于收集和利用市场上的各种声音。除了在手生意以外还能让厂商对你有额外的依赖，往往价格就好谈了。
方法2: 如果买手所在的公司实在是没什么过人的资源，方法1走不通，那只能绕回到采购量上。常用的方法有集中采购，汇总公司内部多个divisions或多个locations的需求集中采购。另一种方式就是在商业领域里也来“团购”，美国有些行业里称为Purchasing Consortium，几家经销商把量汇在一起共同选拔厂商，卖场里是对手，买场里是合作伙伴，拿到好价才能对抗更有buying power的单个对手，不失为共赢的做法。这个方式美国的银行业曾经广泛利用，来对付ATM机生产商的涨价。
方法3: 收购或建造供应。适用于当资金富足，资源雄厚的买方遇到了寡头垄断的卖方。当采购的价格压力大到能影响公司战略的程度时，可以收购其他经销对手，买入市场份额，增大总体采购量；也可收购相似厂商，通过改造建成自己的工厂，自给自足，给卖方造成竞争。举个例子，美国很多州政府在建自己的fiber optic network来对付AT&T，Comcast等几家电信垄断商的价格压榨。在利用这种方法时需谨慎考虑的一点是如何使投资本身能盈利，不单是为了增强谈判力控制采购价格。
种种方法都需要卓越的商业头脑，多方沟通能力，强大的执行力，和风险控制能力。具备这些，加上足够的执行时间和管理层支持，相信没有造不起来的势和扭转不了的局面。
作者:Hester Wang
来源:供应管理在线SCMonline
HesterMBA毕业后在美国工作，任职产品经理。在一个不同的市场从事着和我们一样的工作。美国的市场成熟度总体比我们的市场高，甲乙双方的地位对比也由此相对变化，甲方的优势在许多行业已经不再存在。通过Hester分享本文，也让我们看看在美国的同行的感想 。
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