管理供应链部门的三件人事
The following article is from 弘毅供应链 Author 卓弘毅
《左传•成公十三年》有云“国之大事，在祀与戎”，翻译成白话文，意思就是“国家的大事情，在于祭祀和战争”。对于企业来说，管理员工的“大事”，就是培训、考核和奖惩了。
培训
先来说说培训的那点事儿。优秀的企业在招入新员工的时候，往往会用比较长的时间来给员工进行系统的培训，从企业文化、商务礼仪、办公操作系统到具体的岗位操作技能培训等等。
在这方面做得比较好的是日本的企业，Denso（电装）是全球汽车零部件行业TOP 3的集团。Denso以企业理念为核心，强调工作技能和职业素养同步发展，对新入职员工开展长期个人发展计划。
根据研究表明，员工的生产率是和接受的培训时间成正比的。因此，成功的企业往往是在员工入职伊始，就非常注重各种的培训，并把它贯彻到员工整个职业生涯发展中。
国内的企业在这方面往往不太重视，招到一个新人后，一般只提供一些最基本的培训，比如介绍一下公司的发展历史，主要的产品和客户，财务政策等等。有些公司甚至于是什么培训都没有，直接拉着新员工上岗了，跟着师傅边做边学。
所谓的工作交接，就是师傅带着徒弟做几遍，顺带着也就把工作交接给新人了。至于新人到底学会了没有，能不能独立操作，结果就是很难讲了。每个人的学习习惯是不一样的，有的人擅长在动手操作中学习，有的人喜欢听和看。有的人学得快，师傅就很喜欢，而这对思维反应稍慢的人就会很不利。
在我以前服务过的公司，同事们经常开玩笑说，我们公司对待新员工就是先把他扔进水里，然后等着看这个新人能不能自己爬上岸来。结果就是很多的人不能撑过一年，甚至是三个月就离职了。运气好的人还能找到主管或其他同事求助一下，运气不好的人就完全是看自己的造化了。
供应链管理部门，是负责统筹计划企业销售、生产和运营的核心部门。需要员工既有理论的知识，又要有实践经验，按理说是需要提供给新人充足的培训，来确保他们有足够的知识和技能来负责日常的运作。
非常可惜的是，我们的企业很少能够意识到这点。由于缺乏良好的培训，也会导致企业现有的供应链工具应用效率低下，这样的结果使得企业和员工都受到了负面的影响。
我以前刚到工厂做供应链经理的时候，手下有一个物料计划员，他负责的原材料经常有短缺的情况，同时他也常被供应商抱怨，因为他做的采购计划经常要修改，今天还急着向供应商催货，可能隔天又说不要了，搞得供应商都怨声载道。
我在仔细分析了问题原因后发现，这名计划员没有按照既定的流程来下单，总有些随心所欲的意思。我再进一步深入分析，又发现他对于订单流程根本就没有搞清楚，所以在具体操作层面上就屡屡出问题。由于受到抱怨太多，我最后只能把这位员工换了一个新的岗位，重新安排人来接手他的工作。
事后我也经常在思考，我们当初安排这名员工工作的时候，是否给予了他充足的培训？是否确认过他可以胜任这份工作？是否有人指导监督他的日常工作？所以，对于新员工一定要进行完整的培训，并通过考核后才能正式上岗。
如果新员工在上岗时没有接受到充足的培训，那么我们只有通过在岗培训（On Job Training）的方式来弥补了。在岗培训是指在工作现场，由上级或者技能娴熟的老员工对下属和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能和工作方法等进行持续的教育。
在岗培训的特点是在具体工作中，培训双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明白的地方可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作中的不足、不合理之处，共同进步。
考核与奖惩
Key Performance Indicator是把企业的战略目标分解为可执行的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，用于衡量员工绩效表现的量化指标。
现在KPI制度受到了一些负面的评价，批评者认为这种考核方法会造成创新力的缺失，员工只会关心短期的业绩表现，不利于组织凝聚力的形成等等。
日本索尼公司的前董事天外伺郎在2007年就撰文指出，绩效主义制度是导致索尼在行业内竞争力和业绩下降的主要因素。他在《绩效主义毁了索尼》一文中指出“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”绩效主义让索尼失去了激情、挑战精神和团队精神，从创意先锋沦为落伍者，曾经伟大的公司变得越来越平庸。“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。”绩效主义未必是索尼公司走向没落的主要原因，但是天外伺郎的观点也是有一些道理的。
可是绩效考核制度真的是制约现代企业发展的问题根源吗？考核制度本身应该是没有错的，如果有问题，那有可能出在考核的内容上。
中国古代的科举制度从隋朝创建形成，打破了魏晋以来选官上注重门第的九品中正制，开始采用分科考试的方式选拔官员。这在当时的世界历史上是非常先进的制度。
在经过了一千年以后，到了十六世纪，欧洲传教士在中国看见科举取士制度，在他们的游记中把它介绍到欧洲。十八世纪时启蒙运动中，不少英国和法国思想家都推崇中国这种公平和公正的制度。英国在十九世纪中至末期建立的公务员叙用方法，规定政府文官通过定期的公开考试招取，渐渐形成后来为欧美各国彷效的文官制度。
中国的科举制度是从明朝以后才开始被人诟病，明清时期实行八股取士，规定科举考试只许在四书五经范围内命题，考生只能根据指定的观点答卷，不准发挥自己的见解。可见科举制度本身是没有问题的，问题就出在考试的内容上面。
绩效考核制度也是同样的道理，制度本身是先进的管理体系。杰克 • 韦尔奇（Jack Welch）就是靠着这套制度把通用电气带向了成功。如果绩效考核阻碍了企业的发展，那也许是考核的内容出了问题，而不是考核机制本身。
对于供应链管理，我们需要一些可以量化的，能直接反映关键问题的指标。根据Supply Chain Operations Reference （SCOR®）供应链运作参考模型，作为模型的第一层（Level 1），供应链绩效的考核指标可以分成以下这些内容：
资料来源：Adapted from APICS Supply Chain Council
以第一项的指标为例，供应链的可靠性（Reliability），量化的方法是计算完美订单履行率（Perfect order fulfillment）。它的计算公式就是完美订单数量除以总的订单数量。
SCOR®的这些指标是从考核企业的角度来看的，并不能够细分到员工的绩效考核体系中。在供应链部门中，一般会分成这么几个功能块：生产计划、物料计划、销售客服、仓库运输，那么针对这些具体职能的员工绩效考核可以有以下的内容：
以销售客服（Customer Service）职能为例，客服的主要指标是及时安排货物交付给客户，这里有一系列的指标来衡量客服的工作表现，包括客户订单完成率、客户端最小库存预警、未及时交付订单数量等等。客服还要对成品的超额运费负责。
制定了明确的考核指标后就要立即开始实施。在推行考核指标之前还有一件重要的事情要做，就是让员工充分理解这些指标的意义，每项指标是考核什么内容的，计算公式是什么？这些都要让员工明白。
考核指标的完成情况也是员工绩效评估的依据，在年底回顾的时候就有了可以量化的内容。根据考核的结果，有功者赏，有过者罚。奖励要清清楚楚，惩罚也要明明白白，这样员工就会信服，团队的士气和凝聚力也会得到提升。
培训充电是为了让员工尽快掌握专业技能，适应岗位需求。考核合格以后，就需要给员工设定合理的绩效指标。每隔一段时间，需要用指标来衡量员工的具体表现，有功则奖，有过则罚，方是正道。（end）
文: 卓弘毅，来源: 弘毅供应链.
更多分享：