在采购过程中，已经和张三谈妥了，突然李四提供了更好的价格或品质，如何优雅地拒绝张三？
今天解答一个小采购的常见问题，大家生活中工作中，也会碰到类似的，可以参考！
【问题】
已经向所有人询价，要达到所要的品质标准，张三最便宜，2万，于是选了张三，把一切细节都敲定了。
这时李四看自己没机会了心有不甘，急忙报了个底价过来1万8，且提供更好的服务和账期，这时候，如何优雅地拒绝张三？
【问题分解】
在采购过程中，张三和李四两家合格供应商一起报价，结果张三报价最低，2万，李四的价格比2万高，所以这采购员准备下订单给张三。
此时，李四不服气，重报了个低价，才1万8，因为订单还没下，所以是可以将订单转而下给李四的的，前提是同品质和供货条款的情况下，在商言商。
这采购员问：如何优雅地拒绝张三？
实际上不用这么明显的拒绝，你不下订单给他即可，哪还有打电话或者叫过来当面说“我这次订单不给你了......很抱歉，你别伤心”的？直接下订单给出价更低的李四即可。过一段时间张三来问这订单情况时，就说项目取消，或者订单延迟，或者领导下给其他家了，或者老板娘直接搞定了，等等。
钱在自己口袋里，当你走向肯德基的路上时，想起麦当劳的广告转道去了麦当劳，你还要委婉得跟肯德基打个招呼，来解释下为何我这次不到你们肯德基？当然没必要。这问题，只能说是采购工作中最简单基本的一个入门级题目，刚毕业半年的采购助理都能应付。
【第三家供应商】
现实中，难度得继续增加。接着，冒出来了个新供应商王五，这王五报价只要9千，是目前最低价的一半。
此时你就要看下，这是长久的需求，还是就一次性的。
若是一次性的，则无论是哪家，订单下也就下了。
若是长久需求，就要从战略出发了。
首先，得分析下这种商品的真正成本是多少，原来预估值、供应商们号称的原材料成本1万5，是不是真实的市场成本。不是，则就得重新分析成本，并评估市场价，也许新的成本只有8千，所以王五的9千报价是合理的。此时，如果物料需求紧急，则可以先下订单给原来出价低的李四。但下一步长久战略，就要考虑将王五审核下，作为合格供应商拉进来了。以后，就是三家竞争。
以上是个呆板的简单采购战略和策略，已经超出原题的要求了。
【牵制】
但实际当中，哪来这么简单？远远比如上流程，还要复杂多了。在稍微大一点的公司，这批货物都意味着长期供货的原材料供应，动辄几千万一个亿的采购额。首先在公司内部，就是质量、技术、项目、采购员、采购经理都要参与的事情，属于集体采购的范畴。
在订单下达之前，产品合格认证后，需要采购经理、采购总监、项目总监和运营总监（厂长）的签字，这订单才能生效。这里面牵涉多方利益，每一方都有自己从工作层面更倾向于的供应商，每个人都有从自己私心里更喜欢的那家供应商，别看是同一部门，你跟你的领导和总监私心里属意的，都不一定是同一家供货商。
【客户】
到了这，偏向客户端的项目经理，会将销售也就是大客户经理也拉进来，这样就牵涉到客户认证你们的供应商。这里就不光是价格便宜不便宜的事了。但客户又分客户个人的口头承诺，和正式书面的邮件通知，以及客户出具的敲章后的供应商指定通知书。客户指定了张三李四王五中的任何一家，无论价格多少，你都得买单。当然，你们的销售会据此调整成品单价。
比如这最低价9千的王五，就是客户指定的，你们就不得不将王五加入正式供应商名录。很快，连你们公司的总经理也都知道了，自己的采购部一团糟，“全是没有能力的人”，之前所用产品竟然都在以“人家市场价”的2倍在买！这还得了！是不是有腐败贪污？相差这么大，肯定有！
【采购经理】
这种情况下首当其冲的有俩人，绝不是你这位负责该零件的采购员，第一个得被裁掉的，就是采购经理。同时，公司还是会找其他方面来查这采购经理，究竟其他方面“贪”过多少，各种蛛丝马迹都会查，总之采购经理走人是肯定的。
接着，公司会将采购总监换人，让采购总监到其他部门去，比方说负责质量部，接下来这几个月仍然兼管采购部，直到新的采购总监到来。
再接下来，采购经理已经被开掉了，总监没到位，这采购经理的位置会一直空缺，尽管也一直在招人。而总监也已经去了质量部，但采购经理的签字暂时还得由他代签。他不在的情况下则是老板签字，老板不在则给老板的其他亲人，比如老板的小姨子财务部总监签字。
【职业经理人】
事情还没结束，当事者这当初的始作俑者小采购员，经过进一步调查，发现供应商王五，才成立了1年整，是一家新创的公司，之前号称的行业经验和历史，实际上来自于不相干的王五自己号称的“母公司”，现在已经确定这母公司跟这家供应商王五不搭嘎。再进一步了解，发现王五是几个人创业的小公司，是吸引了风投的一家初创公司，目前的原材料成本价大致就是原来知道的1万5，还在上涨中，所以确实张三李四的报价1万8到2万，是合理的。
那么，这新创公司王五为何以市场价一半来卖产品呢？占领市场？以后会不会翻倍甚至跳价几倍才供货？将来还能跟王五继续合作下去不？万一哪天它撑不住它倒闭了怎么办？我们得让采购部将王五及其大股东叫过来谈一谈，这才好制定未来的长远战略。而且，王五之前带大家去的不是他自己的工厂，虽然审核通过了，但这明显是诓骗嫌疑。
看来得让采购总监召集采购经理和采购员们一起，制定长久的采购战略，不能影响公司的供货和运营以及销售。别小看采购，此时小姨子财务总监和关系户质量部总监，都不顶事，还是采购职业经理人感觉更专一一点。
于是，出价百万，比原来翻了一番，通过人才中介公司（猎头）紧急外招了一名采购总监。不久，新来的采购总监引荐过来了一名采购经理。人齐了，这下可以制定战略了。
【下一步战略】
外聘的采购经理和总监，立即提出来，这新供应商王五实际上是客户指定的，但客户出具的指定供应商通知书找不到了。于是，让销售经理问客户要。客户就一句话，“价格不能变，供应商随便你们选择，但质量和技术不能低于原来的标准。”
职业经理人们驾轻就熟，跟几个大小老板两轮会议下来，最终研究的结果是：
维持目前的主要供应商王五（单价9千）的地位，但不是独家供货，而是给与80%的供货量；将李四（单价1万8）拉进来也同时开始供货，给份额15%；维持原来的供应商张三（单价2万）继续供货的地位，给5%的订单量。
以上，就是亲身经历过的一次类似采购事宜，一般只有行内人才看得懂。深度和广度，已经远远超过了原始的采购问题。
以上转自中国职场蛙
更多回答：
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作者：袁荣
来源：知乎
你应该用张三的，但是告诉张三“李四的报价更低，所以你张三服务要做得更好，账期要更长”。
同时告诉李四，这一次用张三的，但并不表示你就没机会了，如果你仍然愿意提供服务，并且长期都能以低价合作，那么下次就会用你的。
让两家都处于竞争状态中。
（突然改价格，低价竞争的人，底线都很低）
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作者：陈大
来源：知乎
这样的事我遇到过，我就是你里面的张三，我报完价有一个比我价格还低的李四，当时采购方是把李四的价格告诉了我让我用李四的价格跟他合作（当时还有一些账款没跟我清），我说这个价格我做不了，无论服务还是账期我都是最好的，但是价格是底线了。结果他选择的李四。这个企业算是家族式的，他爸一直跟我合作很好，他去年接班上来了管采购。
过了一段时间他跟我电话询价，这里面的道理不用我说你就知道了，李四肯定在货物上做了手脚，采购方这事也只能自己扛着还不能说，价格还是现款的价格。我这也不能像之前对他爸那样对他了，账期缩短这是起码的，因为他为了一点点利益损害了我们合作关系。（后来他爸专门给我打了个电话聊这事说他年纪小不懂事，以后我们还得好好合作，你还得多照顾照顾他。）这样的客户已经不再优质了，做好随时抛弃的准备吧（节操真的很低）。
有人问我对排名第一的回答怎么看，我觉得排名第一的答案很聪明，既不背信弃义，也不拒新的供应商，下次有计划可以考虑合作，毕竟两条腿走路比一条腿走的更稳。但是同样的质量的货物在价格低、账期和长期合作三点是成正比的，现在不管是干什么资金算是最大的屏障，眼瞅着好项目没有充裕的资金只能望而却步了。长期的供应商能提供的不单单是有质量保证的货物还有能使你资金周转开时间，这个账期就是大家常说的共同的利益，这点比价格更重要。
难道说价格就不重要吗？价格是最重要的，一个企业要想提高利润无非两点：第一就是控制成本，第二就是销售价格。控制成本中采购成本就不言而喻的重要了。如果在资金充裕的情况下，肯定以低价为主。就跟大家上街买东西一样，谁上街买东西不买便宜的。所以价格、账期、长期的合作关系不能单单拿出来讲，关键还得看你企业本身的缺的什么：是需要低价？还是需要更好的账期？或是需要质量保证稳定的供货商？
但是有一点，做生意一定要讲诚信，诚信是你在商战中不断积累的无形资本，诚信是多少钱也买不到的东西，不要为了一点点利益出卖了自己的信誉，没有了信誉就没有信任，虽然自己看起来没有损失什么，但是却损失惨重！
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作为采购的你是否也遇见过这样的问题，欢迎留言区留言分享！
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