看看你和优秀的采购经理，差距到底有多大

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通俗地讲，就是既有效率又有效果地完成采购管理工作的系列行为、技巧和能力。管理技能有3种基本类型

一、专业或技术技能；

二、人际技能；

三、概念技能，概念就是假设、想象、设计和规划。

采购技能案例：

某大型连锁超市的小王是连锁总部的采购员（是找关系进来的），专门负责采购方便面。最近，他正和一家仅次于康师傅的方便面企业讨价还价谈判第二次进货的价格，此时他并没有注意到一场方便面危机已经降临，自己也掉入了卖方陷阱。

一个月前，小王在这家方便面公司提供的超低价引诱下，头脑一热一口吃下了一大坨方便面，这些方便面立刻导致30多家大型门店严重压库。

超市方面只得组织专门促销力量来解决这一难题，经过一个月的努力这家企业的方便面总算刚刚售完。由于严重压库其他企业的方便面货品进不来了，但是这一情况却没有引起小王的重视。

出现压库情况后，各门店对小王的评价非常不好，说他是“业余采购”水平。小王的上司也赶紧提醒他，方便面别一次购入太多。

眼看这种方便面已经接近缓冲库存的底线，而小王上司和门店经理也都没有催促再进这个牌子的方便面，小王心想：领导们对这个牌子的印象不行啊，谈判的优势在我这边，如果老李不愿意提供更优惠价格，我只好引入新的牌子，将老李方便面扫地出门。

谁知小**提出降低采购量和降低采购价格的要求，谈判对手老李就一口回绝了他，“不行，你想都别想”。

对此，小王满不在乎的说：“那就这样吧，等你下次再来找我的时候，我会以更低的价格多买一些吧，可以吗？”听完小王的话，老李说：“你下周别来求我”，然后转身离开。

一周以后，上司电话里责怪到：下面门店经理已经哇啦哇啦叫了，老李的方便面很畅销，有20几家门店断货，你这是怎么回事啊？赶紧上货！可见，如今的小王已经被问题包围，他做错了什么？

采购管理提问：

小王在管理上有什么问题？

采购技能解读：

小王的问题是：他不适合从事采购工作。

第一，小王缺乏采购专业技巧；

第二，小王对于采购工作没有一个长期发展的概念和规划；

第三，不懂谈判；

第四，不懂人际技巧。

下面我们对采购管理人员基本技能进行分析：

问题1：用错了人：连锁超市工作安排不当。

这家连锁超市聘用了一个不合适的人，大家想想看，让一个外行来管理方便面的采购工作，出现问题是肯定的。管理过程有三个阶段：

① 招聘合适的人；

② 给合适的人安排合适的工作；

③ 激励和领导他们去创造工作成果。

采购工作对采购工作者有很高要求，包含任职者的天赋要求；专业或技术技能要求；人际技能要求；概念技能要求（战略与战术智慧）。

当然，对于采购经理的要求就更高了，2013年一位资深采购经理，他的年薪范围大约是100万～300万之间，其资历为：具有全球采购经理协会会员资格（这是一条硬杠杠）；

10年以上物资采购或采购管理工作经验；熟悉行业物资，熟悉物资采购招投标程序及物流管理业务流程。接受过物流管理、生产管理、谈判、管理技能开发等方面的系统训练。

“组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。”

如果某个人在某一工作岗位上未能取得好的绩效，那么它所能表明的只有一件事情，那就是管理**对他的工作安排不当。

问题2：没有经验：盲目追求低价格，落入谈判陷阱。

采购工作有5个基本原则：即适时、适质、适量、适价、适地，可见价格在采购策略中不是唯一关键的因素。从超市供货方老李的履约能力上看，还是很专业的。

为了将方便面打入这家连锁超市，他从别的供货商哪里打听到“小王只认价格”，为了迎合小王急于立功的心态。

他向上级领导申请了极低的进场价，这招果然有效，小王见有利可图，一激动就与老李签定了一个“量价挂钩”的采购协议，并且一次就大手笔地买下了老李近千吨方便面。

采购合同一经生效，老李连续作战几天几夜迅速将超市门店的食品仓库铺满，使得其它牌子的方便面进不来，于是老李的方便面严重压库，而老李压库恐怕也离不开各店主管、库管以及保安的支持，所以老李的人际技能也非常老道。这一点也非常值得小王学习。

再看小王这边，由于小王是高管的亲属，对于由他引起的压库危机，其上司只能轻描淡写地提醒他，“今后采购量要小一点”。

随后，这位上司立刻按照程序和制度与各门店经理商讨解决方案，安排整体促销，结果大批量的老李方便面一个月就销售一空，并且这种牌子的方便面还得到消费者的认可。

对于这些情况，老李这边对自己产品在消费者心中的地位心知肚明，也非常清楚自己的方便面已经在这家超市占据了优势地位。

小王这边对自己已经落入“价格陷阱”的事实，却一无所知，他竟然还在做杀价的规划，而考虑到确保卖场有充足商品的本职工作的基本目标，他还与“以顾客为中心”的公司使命背道而驰。

小王的采购工作没有做好，如果让股神巴菲特来做小王的工作，他能出色完成方便面采购任务吗？当然不能。其实，采购商品与买股票是一样的道理。在巴菲特的投资方略里，有一条重要的原则——叫做“不熟不做”，就是不投资自己不懂的企业。也就是“永远不要做自己不懂的事情。”投资如此，采购亦如此。

问题3：人际技能：既为别人考虑，也为自己考虑。

比如，小王作为一名方便面的采购主管，他首先要为老板省钱，也就是懂得采购质优价廉的商品。其次，他还懂得保护自己，如果这个产品的市场最低成本是100元，那么，他就一定不能选择接近100元的那些商品。

如果实在要买，也应该给予供应商一个最低的利润，同时要求供应商提供一定的促销支持。为什么？因为，在每一个老板的心里，永远都没有一个最低价。在你的眼里是最低的价格，在老板的眼里就绝对不是最低价，采购主管如果第一次就以100元的最低价成交，他一定干不长。

为什么，他为公司节省了成本，反而干不长？

一、供应商如果因为给了最低价而没有钱赚，就会偷工减料，后续产品就会出现质量问题。结果顾客一投诉，开除采购主管最能平息顾客的抱怨。

二、供应商如果没有利润，对定单就不会重视，容易导致货期不准。不能按时到货，就会影响超市运营，断货的结果又是开掉采购主管。

三、一开始就拿下最低价对长期绩效有影响。一个称职采购员如果他在很长的一段时间里，没有办法把单价慢慢地降下来，把供货的服务搞上去，你是没有办法向老板交待的，还是得走人。

所以，把采购合同交给与自己关系较好且可靠的供应商去做，即使不是最低价，也是一个正确的选择。反过来看，与未经审查和不熟悉的供应商做交易存在的风险是很大的。

通常来说，对于不熟悉的商品、材料、部件、装备以及新的供应商，买方都必须提高警惕，因为高风险已经出现在你的眼前了。

再谈谈如何对待老供应商。我们可以设想一下，一个供应商之所以能在某一家公司把业务做开，除了产品和服务很到位以外，他们肯定会有熟悉的关系人在公司。

如果一下子把他们的订单停掉，就会得罪一批有权的人。如果不能停掉这些供应商的订单，那就必须调查和评估他们的质量、价格、货期、售后服务。看看他们是否符合公司的长期利益，了解公司领导对他们满意和不满意的都有哪些方面。

另外，还必须拿老供应商和新供应商进行比较，看看新老供应商各有什么优缺点。即使一定要换掉老供应商，也必须循序渐进，不能一下全部断掉，不然，新的供应商在磨合期出了问题，就会影响生产经营

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