公司供应链流程太复杂，库存及成本高涨，如何解决？
作者 ▏王为人
【案例】
展沃公司是一家民营企业，为几家世界级的重型机械制造商提供液压件。液压件有一些关键工艺，但总的评价是技术含量不算特别高。这个市场的竞争比较激烈，展沃公司的产品份额所占客户的采购额还可以，但并非不可替代，购销双方都非常清楚这一事实。在此状况下，客户当然强势，不断要求展沃公司降价，还要求展沃公司做VMI（供应商管理库存），即将产品预先存放在客户的库房，客户什么时候需求，什么时候领用，一旦领用，必须有货，还未领用的库存则属于展沃公司。这种供应链库存方式对于客户特别简单，而且做到了“零库存”——所有的库存都在那明明白白地放着，但在展沃公司的账面上背着。
展沃公司有好产品和优质客户，发展前景自然不错，几个老板及一些投资者希望将展沃公司包装上市，在做财务分析时，库存自然跑不掉，这也是展沃公司额一个痛点：库存水平太高。原因之一是客户的VMI所带来的库存，这也是几乎无法转移，无法消化、无法降低。
欲上市，就得将财务报表做漂亮了，姑娘要嫁人也得先打扮的楚楚动人呀。成品库无解，只能打原材料库存的主意。展沃公司的老板提出将原材料库存降低30%，但库存还没有降到老板的要求，销售已经叫唤上了：交货被耽误了。“客户就是上帝”，公司只能叫停了这一计划。但对标与行业内的每年9.7次的平均水平，展沃公司只有不到6次，实在太低了，库存高则反映出管理水平低。
展沃公司必须解决库存居高不下的问题，老板又想一招，发动员工群策群力出主意想办法。还真有员工提出了方案：
展沃公司的毛坯铸件来自一家供应商，到货后进行质检，再发往另一家供应商做涂层，返回到展沃公司后，质检——清洗——质检——入库，再发往第三家供应商做刨铣，再返回到展沃公司。之间有五次运输，在展沃公司内部就有三次库存，称为中间在制品。每一道库存都要留一些富余量，否则哪一个环节出现断料，都会影响生产进度。中间库变的非常臃肿，还产生不少再也用不上的呆死料，退货也是不小的工作量，如果把供应链拉直了，我们只从最后一家采购成品，一级一级向上游负责，将清洗工艺外包给刨铣供应商，库存降低了，同时减少了人工工时和运输费用，一举多得。
这是“征集令”发出后唯一反馈的方案，老板拿到管理层会议上讨论，也邀请提案人在会上答辩。首先反对的是质量经理，他说，之所以这么做是有道理的。如果中间工序不检验怎么保证质量？提案人反问：我们检验也就看看外观、标签，有实质意义吗？技术经理的顾虑是几个供应商都串起来了，别人会不会仿制？提案人的观点是别人要模仿早干了。
老板说：至今也拿不出再好的方案，库存一定要减，方案一定要推，执行中的困难想办法解决。
【讨论】
1. 如果要推动这一提案，如何解决质量和技术的疑虑？
2. 除了这两个问题，拉直供应链，还会有哪些障碍？又如何解决？
3. 从改进的角度，对这家公司，您还有哪些建议？
4. 您认为VMI对供应商合理吗？除了转嫁库存压力，VMI还有什么益处？
【点评】
库存是大多数企业的最重要议题之一，它反映出企业的管理水平和盈利能力。无论是否要上市，都需要很好地管理和控制库存，这也是供应链的最重要任务之一。之所以是供应链的任务，是因为库存的控制不能仅仅地依赖于自己企业内部力量，而是要在供应链上上下游之间形成协同、合作，将供应链作为一整盘棋来考虑。否则供应链上的某个环节降库存，可能会导致一系列连锁反应。案例中这是一个很好的提议，自觉不自觉地从供应链的角度去审视整个物品的流动轨迹，找出多余的、不必要的流程和工艺并消除之。
这家企业的老板的要求没有错，每一项变革都会有障碍，存在需要解决的困难，但不能因为存在困难而止步。案例中质量和技术经理提出的疑虑并非是无法解开的死结。质量保障不能依赖于检验，尤其不能依赖来料检验来控制，无论是否推动这个项目，质量控制都应该往前迈一步，走出企业大门，将质量控制延伸到供应商的生产线上。从整个供应链的角度设计质量控制计划，具体地将质量控制点、测量点布局于流程（整个供应链上的流程）的哪些工艺点上。具体于这个案例上，考虑内部的几次进货和来料检验是不是必须的？是否可以前移置于供应商的出货的检验？如果不放心，还可以进行巡察抽检，或者要求供应商提供可追溯的检验数据包。
可以看出，这个产品的核心竞争力不在于生产过程，而是客户关系的维护、产品成本的控制、质量稳定性及供应链整体效率以保障准时、及时地交付。如果担心上下游供应商串通之后甩掉自己，可以考虑将信息流掌握在自己手中，各个的生产计划、采购订单、进出货及物流都不放出去，从而没有任何一家供应商能了解整个过程。但如果供应商想要仿制，这种物理层面的防火墙是非常脆弱的。申请专利或将关键技术和工艺进行保护会更加有效。
在项目推进过程中，还会遇到其它一些问题，如每一个节点的库存量设置、预测和计划，不合格品控制及返回、质量检验标准的制定和实施，及供应链中的实物流动和信息流设计等。这需要在项目推进中，事先评估问题，提出解决问题的方法，在执行过程中不断警惕是否有新的问题发生，及时解决。
改进永无止境，如果说还有哪些改进机会，可能系统化思维是一个有效的工具，从供应链的角度，在“拉直供应链”的活动中，还有哪些环节可以“拉直”——哪些流程是多余的，还有哪些浪费需要铲除；再有从质量控制角度，还有哪些检验是无效的、需要改进，质量控制点如何优化等。再有，为什么“征集令”发出后只有唯一的反馈方案，我们的质量管理中“全员参与”是否得到推进？或者“征集令”的方法有所不当？推进没有落实？如何将质量改进转化成为全员行动？
从整个供应链的角度，如果正确操作，VMI可以降低双方的库存，供应商不是依赖于猜测前端的采购量，而是透明地获得客户端物料即时的实际消耗情况，及更前端的需求信息，填充VMI库，做到生产的主动性，而不是被动地等待采购的订单，因为采购订单中包含的信息太多，还有些来自采购的预判。表 给出了VMI对于采购和供应商的要求及收益。但VMI执行的前提条件是上下游有充分的信息沟通。