《如何打造高效间采团队》专家研讨会总结
间采部门如何满足组织的需要？在架构、职能设置上应该关注哪些事项？有哪些发展趋势？
如何从零到一，或者从一到十搭建和完善间采团队？首先要认清采购在组织中的定位，即要帮组织解决什么问题。采购战略是服务于企业战略的，这是间采要思考自身生存意义的出发点。
不同公司在建立采购部时有不同的诉求，这跟公司处在不同的发展阶段有关，可能关注合规、成本节省、效率、内部客户满意度，不一而足。每个公司的采购切入点不同，采购架构、系统、团队、流程、规则、和各部门的关系也需要有不同的考虑。
传统企业的架构发展比较成熟。尤其是外企制造业，团队架构和制度流程基本上是由总部一脉相承下来的，采购部一般作为监管角度的职能部门存在，其关注点主要在于合规和成本节省。跨国企业一般是矩阵式结构，总部、区域和本地团队相互支撑，各司其职。而随着市场竞争的不断加强，当前外企的采购团队大多非常精益，可能2、3个人就要承担整个国家甚至区域的寻源工作。
2.1传统企业的架构发展比较成熟。尤其是外企制造业，团队架构和制度流程基本上是由总部一脉相承下来的，采购部一般作为监管角度的职能部门存在，其关注点主要在于合规和成本节省。跨国企业一般是矩阵式结构，总部、区域和本地团队相互支撑，各司其职。而随着市场竞争的不断加强，当前外企的采购团队大多非常精益，可能2、3个人就要承担整个国家甚至区域的寻源工作。
2.2
新兴行业的架构稳步演进。在互联网企业中，业务线多，发展速度快，很多业务不定型，采购部门的角色往往不只是职能部门，它要支持公司发展，提升运营效率和客户体验，需要跟公司同步发展。不像外资跨国企业的架构是站在国外来考虑全球的问题，发源自本土的新兴公司要站在中国总部的角度去考虑架构设置问题。采购部门不仅要获得业务部门的认可，更要获得老板、创始人的认可。采购的组织架构在不断按照业务需要进行迭代。
3.1
传统企业里，采购职能从最基础的执行层面的P2P（Purchase to Payment: 采购到付款），到寻源，到品类管理，再到业务伙伴BP（Business Partner)，这是间采不断提升业务能力，证明其战略价值不断演进过程。在跨国企业中，品类管理是指挥塔，负责搭建品类战略；区域是在品类战略下进行寻源，同时也承担着BP职能。
3.2
国内一家互联网企业的最佳实践，内部架构呈倒三角形式，上面两个角分别是品类团队和业务伙伴（BP）团队，下边是卓越中心（COE: Center of Excellence）。
品类团队
品类团队承担着寻源任务，关心的是外部资源，眼睛是向外看的。供应商是动态的，大公司可能在走下坡路，小公司可能在上升，品类团队要时常保持市场信息更新。
BP团队
BP是向内看的，对业务部门的需求进行聆听、探究和管理，替业务部门把采购相关的问题想到，然后把业务部门的问题和挑战带回采购部，研究方案，进行闭环解决。
COE团队
就像医院的检验科和放射科为医生提供诊断支持，COE为品类团队和BP团队提供系统、平台、数据、制度和流程支撑，COE负责风控、交付、KPI报告、供应商考核，甚至可以把招投标运营这样标准化的采购职能放在COE。
BP要承担的角色，就是要解决业务部门的痛点，替业务部门思考采购的问题。BP是采购部门派驻业务部门的代表，和业务部门坐在一起，把业务需求带回给采购部门。
传统行业中，BP有专业的playbook（工作指导书），角色如何扮演，有详细的流程指导。新兴行业的BP角色，往往对于不成熟的业务部门更加需要，尤其是那些无法简单套入某个品类的需求领域，这时候专门服务这类部门的BP作用就非常大。
D公司曾经有一个初创阶段的业务，当时对外界还保密，采购部专门派了一个员工去支持。该员工的工作也类似一个创业人员，他不只要做采购的事，也要做业务，甚至财务、税务相关的事情。该员工获得了业务部门的高度认可，自己也有很强的成就感，这成了公司后期设置采购BP的一个很重要的参考模型。
05品类管理的演进
市场营销和信息技术本来是两个传统品类，现在出现了跨品类的Martech （Marketing & Technology）。在间采品类管理里，是在原品类中添加子品类，还是另辟一个新品类，各个公司仍在摸索中。
06采购团队的发展
在采购初建团队时，职责范围如何界定，招聘什么人员，建立何种流程和制度，这些基础工作是采购负责人根据战略规划要进行考虑、实施的。后期的流程和制度要每年进行更新，同时也要不断提升采购团队的能力。一个参考模型是采购的胜任力模型，从专业知识、能力、薪酬结构等方面进行全方位规划。
07间采的KPI
间采部门应该制定三到五年的战略目标，以及可以衡量的评估指标。德勤的调研报告显示，CPO关注的采购KPI包括成本节省、供应商绩效、可持续发展、内部用户满意度。如今，大型的跨国公司，尤其是在总部的采购部门，开始将注意力放在可持续性、多元化和包容、流程卓越中心（COE）上。
采购成本节省一般分三个大类：成本降低(cost reduction)，成本避免(cost avoidance)，价值增加（added value, 如提升资金利用率）。有的企业把成本降低称作硬降本（hard saving）, 把成本避免和增值称为软降本（soft saving）。
成本降低一般没有分歧，多数公司以历史价格为比较基准。但是很多公司在运用历史价格时没有计入通胀和汇率的影响，这给采购节省造成很大的挑战。对于成本避免，有一些不同的计算方法，例如以最终中标价与首轮平均价进行对比，或者以采购价格与预算价格作对比，等等。
降本数据的汇总计算有的企业使用在线系统。有些公司在采购部下面配备专门的财务人员负责验证和审批，让成本节省的报告更标准和具有公允性，有些公司是业务部门进行确认。业务部门对于采购节省是否认可，是个相互信任的问题，也是长期沟通碰撞的结果。总体来讲，有没有帮助到业务部门，有没有帮助公司提升核心竞争力，是采购要考虑的终极问题。
对于投资人和管理层而言，成本、效率、合规都很重要，但是对于价格和成本的敏感度会更高。管理层对新设采购部有一个期望值，如果你能做项目节省了大笔资金，或者把价格谈得比同行更好，这就是向管理层展示采购价值（show muscle）的机会。对于效率提升，也可以使用公司能够接受的方式计算成本节约。
采购部门做到的事情，一定要让能够接触到的最高层知道。要不断地冒泡，不断出阶段性成果，避免磨秦王剑（好高骛远，长时间没有业绩呈现），这样采购的价值才能获得承认，采购部门的地位才能不断提升。
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