企业资源计划建设为何迷雾重
多年前，柳传志曾说过，不上 ERP等死，上了ERP就找死；李东生称ERP理论太虚；张瑞敏也曾在人民网视频访谈上说：“现在搞流程建设20多年，好多中国企业界企业家都发现，闹了半天，这个ERP是错的，中国企业界实行ERP，张瑞敏说的数字是97%都是有问题的，所以导致很多中国企业起诉ERP的顾问公司、咨询公司”。从最初的“万能”论，到随后的“无用”论和悲观论，经过二十多年的发展，中国企业对ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）的认识日趋理性。
许多企业家都认为实施使用ERP可以使企业的管理上一个更高的新台阶，与国际接轨，实现信息化和全流程的监控，因此不惜重金，但往往效果不佳，很多企业在使用ERP后没有获得任何效果。 ERP“无用”这种论调就是随着期望的破灭和实施效果不好而沸沸扬扬纷纷曝光，甚至出现了因ERP实施失败而对簿公堂之事，这种论调至今为止仍未完全消失。 中国ERP厂商同国外大牌ERP厂商相比，起步晚，匮乏必要的行业知识积累，这与“ERP无用论”的出现不无干系。
目前信息技术产品的品类和功能繁杂，从进销存到MRP、MRPII、ERP、DRP、以及WMS，从供应链到电子商务，从GPS到RFID运用，从电子寻源到电子采购，价格高高低低，从几百、几千到几百万，甚至上千万。别说行外人看着耳晕目玄，云遮雾障，业内人也多是丈二和尚，摸不着头脑。选择合适的软件产品确实很难。
有许多企业家是在轻信销售胡吹神侃后而误信ERP是“放之四海而皆准”万能通用工具，而草率地“砸下”数百万、数千万，翘首企盼着能轻而易举地借靠ERP坐拥与全球500强同样优秀的作业管理流程。他们忘了或忽略了企业管理具有鲜明的专业化属性。制造业、物流业、零售业、服务业的管理需求和管控目的本身就注定是不尽相同的，即使同是制造业，按单生产、按计划生产、按项目定制生产，它们的管理和控制体系也各不相同。一个ERP产品要想海纳不同行业的各种需求，根本是不可能的。更何况目前无数优秀的跨国公司依然还在为Data Mining（数据挖掘）而烦恼，几乎没有公司能对总成本（TCO）或全生命周期成本（Total Life Cycle Cost）了如指掌。
ERP的核心其实是体现管理者思想和战略意图，因此需将前瞻的、先进的管理思想体现在日常的工作流程中，为企业的管理决策提供和解决方案提供科学分析依据，绝非仅仅是简单的抄袭、复制、或移植一套Oracle、BAAN、SAP、用友、或金蝶的ERP软件。它需要的是一个集组织战略模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方法为一体的综合管理应用体系。
以ERP系统中采购商品的价格设定维护为例，纵观业内已实施ERP的企业，他们几乎都只按合同的约定，在系统中设定某一商品（SKU）的价格、单位及贸易条款（如：FOB、CIF、DAT、DAP等）。这对只在某一地生产的企业完全可以接受，但对全球采购、全球布局生产的企业来说就注定将会陷入困局。因为，全球采购经理（GCM）需要关注和管控供应商及整个端到端的供应链，并从中捕捉降低成本和提高运作效率的机会。无论合同约定的是何贸易条款，他都需要能从ERP系统清晰地分辨出出厂价（Ex-work）、运费、保险费、关税、单证费、增值税等成本细节。因各地工厂因距供应商远近各异，落地价一定也有所异，若缺乏细化且透明可视的数据支撑何谈有效管控供应商？
以采购预测分析及决策模型为例，也同样不尽人意。任何品牌的ERP均有预测模块且均能按系统给定的数据运算并给出结论，然而它却缺乏柔性和变通。可能先落单的客户并不着急提货；供应商现有产能、货源，能够支持提前供货，这将为我们柔性化满足客户提供了可能性。要做到柔性化供给，单靠安装一套ERP软件是远远不够的，还需考虑实施高级采购系统（Advance Planning System）即假定决策系统，对ERP的数据运算结果再作进一步分析。单一的Oracle、BAAN、SAP、用友、或金蝶的ERP软件无法支持完成构建APS，它还需要另一套静态的数据库与其对接才能构成，同时还需要和依赖相关人员主动与内外客户沟通并将相关结果导入系统再次运算，以重新安排产程及采购计划。
ERP的确为我们的日常管理提供了方便，因它承载了我们分析时必要的数据。 ERP能够按需提供库存分析报告明细。
但它却不如图1那样一目了然。我们需要实时了解反应库存状况，以制定恰当的管理策略。以此图为例，对A区部分的SKU实施敏捷供应链战略；对B区部分的SKU同时实施敏捷和精益供应链战略；对C区部分的SKU实施精益供应链战略；另外还需及时处置呆滞物资。为此，我们需要对ERP进行客户化第二次开发和改善。
图1
图2所示的是某跨国公司的IT架构体系。从中不难发现BAAN只是该体系中的一个功能模块而已，而BAAN与SCPlaner搭配在一起就构成了高级计划系统（APS）。
图3展示的是电子采购的扩展模型，这也绝非是市场上能购买到的ERP软件，而是需要我们与软件服务商们共同努力逐步搭建而成。
其实，在企业实现高效实用的ERP（企业资源计划）系统绝非只是购买和安装一套Oracle、BAAN、SAP、用友、或金蝶的ERP软件，请他们的软件工程师替我们，或教我们如何重建运作流程（其实，是要我们适应他们既定的程序模式）。我们需要是，它能为我们的战略服务，它能将我们的管控战略有机地融入到系统中，并通过系统为我们提供分析、管控等报告，实施无纸化高效管理运作。我们更需要从整个组织运营的层面规划整个IT网络体系，按需酌选择搭建一个行之有效的ERP体系。
之所以多数企业实施ERP后反称ERP无用，实则是因为他们在意识和认知上存在误区：
1 以为ERP是放之四海而皆准的通用工具，误认为管理表单、报告都是自动生成的；
1 不切实际的目标：以为通过实施ERP就能轻而易举地通过ERP服务商复制国际化优秀公司的管控流程，从而在短期内实现管理能力大幅提升，能与国际化优秀公司并驾齐驱；
1 认为企业信息化建设是信息部门的事，而缺乏相关部门的有效参与；
1 重硬件设施建设、轻应用软件开发，特别是客户定制化地二次开发。
若想破解发电企业ERP“无用”的困局，首先领导和管理层要转变管理理念，接受伴随着ERP带来的国内外先进的管理思想系统，有机结合组织文化和特性通过ERP项目推行企业管理变革，按照组织发展战略和经营战略特色建立起企业级一体化集成信息平台；充分吸取其他企业ERP实施的经验，明白自己的企业真正想要什么，想要达成什么目的。在ERP与本企业业务的结合上，广泛邀请各相关业务部门熟知运作流程的骨干充分讨论并参与蓝图规划设计；然后可以选择分步实施的策略(如先上财务、物料、设备模块)，降低实施风险，逐步增加投资。
其实，企业信息化，特别是ERP项目的成功实施，首先强调的是企业的基础管理。因为ERP项目的实施，就是利用技术手段将先进的企业管理思想融入企业经营管理中，而在这个过程中要实现财务、物流、流程控制、成本核算、客户关系、供应链衔接等环节的科学管理，以及实现各种量化指标，这就必须夯实企业的基础管理。只有这样才能利用ERP系统，最大限度地调配企业内外资源，真正实现管理创新。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。衷心期望世人少些抱怨，多些实践，早日使ERP摆脱“概念”的藩篱，回归其实实在在的管理软件的本质，共同致力于组织信息化管理的持续建设与发展。
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