"干货"【CPSM认证】供应管理的领导力
回首这7年来，作为美国供应管理协会（Institute of supply management）职业认证项目C.P.M.和CPSM的认证培训讲师，尤其这两年来的CPSM认证培训的经历，让我感到学员在参与培训和认证考试的过程中，出现了一些问题，围绕着CPSM第三模块《供应管理的领导力》的知识内容，我梳理了一下，提出三个话题在这里与大家做个讨论。
美国供应管理协会（以下简称ISM）成立于1915年，是一家具有世界影响力并专注于采购与供应管理的专业化组织。ISM的使命是通过出色的标准体系、研究、教育和宣传活动，来引领供应管理领域。ISM推出的CPSM (Certified Professional in Supply Management) 认证项目的知识体系有了很大调整，扩充了许多新的内容，同时，也增加了认证考试的难度。
CPSM由三个模块组成，依次为：
第一模块Foundation of Supply Management论述了供应管理的基本领域，涵盖了数据分析，预算，成本管理（包括成本-价格分析和总拥有成本分析）和租赁，还对寻源，谈判和合同管理进行深入探讨。
第二模块Effective Supply Management Performance涵盖了许多实际操作的关键领域，比如项目管理，新产品和服务开发，预测，仓储，材料处理，物流和国际运输，资产和存货管理，以及质量。这些都为供应管理提供了支持性保障。
第三模块Leadership in Supply Management重点关注供应管理专业人士的领导力能力。比如说管理和领导，发展共同价值观并设定方向，为供应组织的共同愿景创造协调一致和承诺。还涉及不同种类领导风格，发展战略，与内外部的权益人协调一致，团队建设和管理冲突等等。
在中国举行的CPSM认证考试中，数据显示模块三《供应管理的领导力》通过率是最低的，学员反映很多知识不好把握，甚至感觉模块三比较抽象，不好理解。我认为这个现象的背后主要存在三个问题：即角色问题、经验问题及背景问题。
一、角色问题
所谓角色问题是指参加CPSM认证培训的学员在岗位上未必都是居于统领采购部门的领导者，我们再来看模块三的内涵是力求打造一个能够定战略、带队伍的人才，这个角色要有较高的位势。如果没有这个角色前提，我们讨论领导力就显得不太容易理解。在这里我们讲一个知识点，比如管理与领导的区别，这是一个很重要的内容和考点。
企业是个组织，是由人来构成的，人自然会成为被管理的对象，企业还要输出产品或者服务以实现利益回报，经营活动也会是被管理的对象，所以，领导者和管理者面对的实际上就是事与人。职务越高越没有办法靠近业务活动本身，更倾向于人，职务低的更多是面向业务活动本身，即倾向于事，这是一个基本的划分。面向人主要是精神层面的推动与激励，面对事则主要是对业务层面的把握。管理学大师法约尔谈到管理的过程，即：计划、组织、领导、协调与控制，以这个过程来理解管理者的时候，他们是不分割所谓领导者与管理者的，一种解释是因为企业还没有大到今天这样，大到甚至可以控制一个行业。如果按照亨利.明茨伯格基于管理者工作时间分配的研究，他发现其实管理者未必有充分的时间投身于企业的战略制定与竞争策略的实施，管理者更像一个形象代言人、一个交际者、一个听人说话和传话的人，这可能更像我们所谓的领导者。
摘录一段教材中的内容：Warren Bennis同样也探究在组织或如同他称呼的知名的非常成功的“大型组织”中的领导力的概念。毫无例外的是，领导都具备以下能力：
— 指明方向和意图
— 在组织中和领导层建立并维持信任
— 展示对行动、冒险及好奇的偏爱
— 希望的提供者
以上这些表述应该可以比较清晰的反映出何为领导者，何为领导者的责任。但我们也要认识到，领导者是一个具体的人，一个独有的人，没有重样的领导者，他们的特质决定了他们的行为，也决定了企业的未来。
二、经验问题
作为领导者，更多的是面向团队，也就是要解决人的问题。在模块三中有大量的战略制定、目标制定，以及人员招聘、任免、晋升的内容，还有激励机制等话题，这给许多认证考生带来了不少困扰，因为以上这些话题很多人从来没有想过，更没有干过。
我们把涉及到的几个概念做一个讨论，包括：愿景、使命、战略、目标等等。
愿景和使命是一个企业整体层面的话题，采购的愿景和使命一定是对企业愿景与使命的诠释与具体化。愿景的本质是一个企业价值观的问题，相当于问一个人活着是为什么，而使命更多的是基于愿景的责任表达，即肩负什么样的问题，这两个概念在现实中都相当难回答。所以，教材中做了很多示例来说明何为愿景和使命，摘取几个供大家思考。
Whole Foods（全食公司）的口号是“全食，全人类，全世界”，宜家是一家瑞典的家具公司，拥有非常简单但是寓意深刻的愿景：即创造更美好的生活。
Arcelor Mittal Steel Company董事会主席及首席执行官LAKSHMIMITTAL所言：“使命：为什么这个组织会存在？当人们可以看到领导者所去的方向时，激励他们就变得更容易了”。
描述一个组织的使命声明应该发源于其愿景。它应该简明扼要地回答根本性的问题，比如：
— 我们是谁？
— 我们想满足谁的需求？
— 我们想满足什么需求？
— 我们如何满足这些需求？
— 我们的中心价值是什么？
可以看得出愿景和使命问题颇有哲学意味，很多学员觉得抽象，甚至感觉没有什么意义，质疑这些提法与采购有何益处？后面我会来回答这个问题。我们先回到战略与目标的话题。
战略和目标要比愿景与使命具体的多，很实感。战略由两个要素来界定：产品与客户，产品是可以具体描述的，客户同样也可以具体描述。目标更倾向于战略路线图的意味，更加具象而可期待，战略达成是需要很长时间才可以实现的，目标则被化解到日常的作业中，是管理的主要内容。
“有愿景没有行动等于是白日作梦，有行动没有愿景等于是噩梦”。这是教材中的一段话，体现出战略与目标更象是行动宣言，是对愿景与使命的具体支撑。
愿景、使命、战略和目标，这些话题到底对采购有何裨益？
作为一个带队伍的领导者，再次强调这个前提，你应该推动团队达成既定目标，这是你的责任。大家需要梦想，需要方向，需要看到路线图，需要看到希望。愿景、使命、战略和目标都一一给出了答案，这就是的它们价值和意义。
三、背景问题
这里的背景我主要强调中国和美国的文化差异与商业惯例的不同，以及一些相关概念的差异。CPSM认证毕竟是美国的体系，美国的证书，其中所蕴含的美国文化背景与制度环境若隐若现。在商业的环境里做判断我们是有一个分析框架的，有一国法律的影响，也有文化道德的影响，显然中国和美国是不同的，这造成了学员面临着分析与判断框架的调整问题，这个问题很大，还很难一蹴而就地解决，再加上社会制度的差异，还有宗教形成的商业伦理问题，诸如此类，都很棘手。
我个人的体会是作为由人构成的社会，的确存在着接近的价值观，这些基本的价值观不受国家边界的限制。比如商业上的诚实守信，以及对人的尊重，对合作伙伴的尊重等等。由于中国的商业环境还没有达到完善的地步，所以，存在很多不适当的做法，比如对供应商的过度压榨，还有言而无信，甚至坑蒙拐骗，以及对环境的不负责任，这些做法与行为长时间得不到纠正，竟成为习惯，这些习惯在CPSM考试中，尤其在应用题中都是“地雷”，导致失分。
比如有关人员招聘和解聘，ISM的要求是非常具有人权特质的，我们的现实做法则大相径庭，这都要格外注意。甚至在招标中，还要求顾及到供应商是否繁忙，是否会给供应商带来负担，供应商提供的样品要么退回要么付钱，不可以白拿，等等。
关于供应管理的内涵和界定，在这里说明一下，这也是一个背景问题。
ISM对供应管理定义如下：
一个组织为达到其战略目标对它的需求或者潜在需求资源的识别、获取、路径、定位和管理，以及相关的能力。
供应管理包括如下组成部分：配置/投资收回、分配、存货控制、物流、制造管理、物料管理、包装、产品/服务开发、战略性寻源采购、采购/购买、质量、收货、运输/交通/装运和仓储。
ISM对供应管理的定义明显超越了传统采购管理的范围，同时，ISM的定义与目前我们讨论的供应链管理颇有几分相似。可以感受到ISM试图扩大供应管理的内涵，甚至试图改变供应管理人员在企业中的地位与影响力，这都是ISM美好的愿望。
传统采购管理的半径是以采购的对象为导向，比如工程、货物和服务等，关注采购的价格和质量。现代采购更关注采购服务的对象，也就是为谁而采购，为整体目标服务，在这个基础上衍生出采购利润中心、采购价值中心，以及集中化采购的组织变革，这些发展趋势导致了采购职能出现新定位，这样我们就比较好理解ISM对供应管理的大边界界定、多任务要求和协同作业的倡导。
以上，是我对CPSM认证培训，尤其是模块三《供应管理的领导力》（Leadership in Supply Management）中存在的问题做得一些讨论，希望对认证学员有所帮助。
管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。所以，无论你是否通过了认证，这都是一个起点，现实的采购工作更需要创造性的智慧去解决纷繁复杂的问题，管理没有现成的答案，也没有一成不变的做法。
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