小议采购商务谈判
孙子日: “兵者,国之大事,死生之地,存亡之道不可不察也。”古之时,天下才高八斗,学富五车的青年才俊莫不是以天下兴亡为己任,奔走天下,游说诸侯,以期“一人之辩,重于九鼎之宝;三寸之舌,强于百万之师″ 。今时今日,商场就是一场没有硝畑的战场,而谈判是商战最重要的工具之一。关于谈判的书籍汗牛充栋,所以本文更多的是从采购及供应链实务角度,谈谈如何运用好谈判这个重要的工具。
我们企业或商业组织碰到冲突，我们并非有《非诚勿扰》电影中的“终端分歧机”可以处理，正常情况有一下三种解决方案：
1、力：借助社会、政府权利或街头高压的力量解决问题,但是这些处置方式成本很高。
2、理：通过法律的手段解决,时间漫长且成本不低, 很多时候还有地方保护主义及法律执行难的问题。
3、利：就是我们说的谈判,晓之以理,动之以情, 分析利害,权衡利弊,善之善也。
商务谈判的概念
商务谈判是指不同的经济实体各方为了自身的经济利益和满足对方的需要,通过沟通、协商、妥协、合作、策略等各种方式,把可能的商机确定下来的活动过程。商务谈判是两个或两个以上的人交流的过程, 其目的是讨论并达成双方合意的协议。
谈判时机
很多时候我们为什么不用竞争性招标而用采购谈判呢?采购谈判是有适用范围的，至少是满足以下若干条件：
合约的价值很大
缺乏供货商的竟争
有特殊的价格、质量与服务的需求
合约是针对特殊的生产或服务
合约是针对技术性复杂的产品
有很大的不确定性因素存在
合约是否标准化的
供应关系是一种合作伙伴关系
谈判氛围
一个成功的商务谈判,营造以下两种气氛很关键。 第一,让对方感觉到,与你合作是他们的荣幸。第二, 让对方感觉到, 他们在这笔交易中能获得的比你更多 。 一个谈判高手,往往都拥有很好的心态,有一定的思想框架与模式, 并且能够把每一个不同的情境, 当成一个赢得协商谈判的机会。 那么如何培养一个谈判家心态, 可以通过以下四个步骤:
发现广大的谈判机会就在你身边
把自己视为一名高超的谈判专家
相信自己能够在任何一场谈判中获胜
每天练习新的谈判技巧
我见过很多采购及供应链同仁在谈判中趾高气昂、 甚至蛮横霸道, 在后续的商业活动中却饱受诟病, 甚至在生活工作中为人所不齿, 为什么呢? 那是因为他们没有摆正自己的位置, 这些朋友们头上环绕着所谓世界500强、国内上市公司等高级采购经理、总监的光环,这些表象的东西让他们迷失了自己, 以为这些成绩的取得是自身能力的结果, 殊不知盛名之下，其实难副。牛顿说过: “如果我看得比其他人远,那是因为我站在巨人的肩膀上。” 所以我也终于明白为什么过往的那些年, 每个季度为公司节省数百万美金而不太费力，而今常常为几万元人民币的PPV而费尽口舌,铢锱必较，时也，势也!
一个成功的谈判90%的成本是用在谈判的准备工作。孙子目: “夫未战而庙算胜者，得算多也战而庙算不胜者,得算少也。多算胜，少算不胜而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”
谈判目标
谈判开始于目标的确立、 终结于目标的达成, 需要注意以下几点：
拟定有效率与效能的策略。何为策略:方向, 时机, 程度也。
认识.与了解谈判对手的目标,是确定我方谈判目标、制定谈判策略、选择谈判方法、运用谈判技巧的另一项考虑与依据，关于这一点, «孙子·谟攻» 是这么说的: “知已知彼，百战不殆；不知彼面知已，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”
谈判因有冲突而发生、因有合作而完成,因此应力求营造诚挚合作、轻松愉快、认真积、极及相互信赖的气氛。
谈判地位及角色
我们经常用三个动物来说明采购扮演的角色: 神仙、 老虎和狗, 分别代表了购采购方的地位和气场 。 买方市场时强勢, 当然是神仙般的感觉, 太多的选择, 供应商都希望抱采购的大腿, 采购方自然要风得风, 要雨得雨; 均衡市场时均勢, 此时正真较量双方的能力及耐心,胡萝卜加大棒,看双方如何见招拆招;卖方市场时弱势, 此时采购方最好是韬光养晦, 学会做个好客户。以上,只是一个比喻,方便大家可理解, 没有贬低采购人员的意思。
谈判筹码
在上战场之前, 我们得清楚得知道各自的筹码。何为筹码?
能惩罚他吗?
有东西赏吗?
有退路吗？
有时问熬吗？
有法律借力使力吗?
有专业知识吗?
能暫时唬住他吗?
敢要无赖拒不让步吗?
要学会看谈判过程的整个局,理清三局:布局、步局、格局。谈判谈什么?优先順序怎么排?哪些事必须得(Must) ,哪些是想要的(Want) ,哪些是可交换的(Give) ,心里必须明镜似的,这是布局。然后划出谈-判的场地:规格、价格、数量、付款、交付等。 然后弄清楚台面上、台面下,那些人在谈?公司内部要先谈,然后统一思想, 一致对外,这些为步局。 “星垂平野阔,月涌大江流' ,能看清楚整个大局面,那得站在很高的位置。我经常跟采购同仁讲: “采购大三级,你得拔高你所在位置三级来思考同题,欲穷千里目,更上一层楼,只有这样才不会犯“屁股决定脑袋· 的错误,此为格局。
天下熙熙皆为利来,天下接撥皆为利往。所以作为谈判人员,必须清楚知道各种利害关系,“利”何在?“害”何存?如此,才能顺利地完成一场双赢谈判。 更具体来说, 你是否做以下谈判前准备：
EPI/ESl您有没有早期采购参与/早期供应商参与设计方案的形成?
2nd Source recommendation您有没有说服研发人员将策略厂商的部件Design in,您有没有将一大堆的 Single Source替换成 Multi source?
RiskAssessment您有没有进行供应市场/产品部件的供应风险评估, 有没有将那些祖父母级別的芯片及行将 EOL(Endoflife)的材料进行替换?
VA/VE您有没有与研发及工程人员对材料的功能、性能、成本进行评估,并在它们之间平衡取合? 您是香弄清楚 Yalue- Function/Cost的真正含义?
SPEC您与产品质量保证部门就产品的质量验收标准、 Torrance、以及过往质量的分析报告达成共识了吗?
Porter供应市场五力分析: 用于竟争战略的分析,有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力 。 你是否分析透彻?
Solution/Commodity 你究竞是还在与供应商买大白菜般的斤斤计较, 还是已经上升到整体解决方案层面优化整个 Life cycle的TCO(Total Cost of Ownership) ?
Capacity Booking您对供应产品的市场情况是否把握, 针对市场的变动是否有效采取季节采购、提前采购、风险采购、最后一次采购(LTB)等工具, 我们说谈判的功夫在场下, 我们只有做足了事前的准备,才能在谈判桌上游刃有余,立于不败之地。
谈判对手
谈判对手讲究的是对等,这个对等包含几个方面: 公司、规模、人员、业务等。实际操作层面上，我们需要关注门当户对：
公司：您选择的合作伙伴是否是业界领导或者有影响力的公司, 或者与贵司需求相匹配, 因为他们的零件、部件或服务将直接影响到您的产品或服务的质量水平及档次;
规模：合作伙伴是否能随着贵司业务的规模同步发展, 不至于拖后腿;
人员：谈判的人员是否具有决策权,或者他们是否得到是够授权, 双方的高层管理人员的重视及参与程度;
业条：对方的业条是否是其核心发展方向, 该业务是否具有市场竟争力, 同时能否有效转换成我们产品或服务的竞争力;
在公司培训当中, 我经常喜欢拿一首古诗来阐述谈判中要注意的要点, 以方便记忆：«前出塞.杜甫»
挽弓当挽强, (合作伙伴要找业界的领导、领先或者至少与本司规模相匹配的企业)
用箭当用长。 (合作伙伴要用其具有核心竞争力的产品或服务)
射人先射马, (必须抓住对手的核心需求并扼其利益要害, 从而获得谈判美键筹码)
擒贼先擒王。 (必须找到对手的决策部门及决策人员)
杀人亦有限, (确立明确的谈判目标)
列国自有疆。 (弄清楚对手的谈判底线,以及当事人的授权)
苟能制侵陵， (达成协议, 互惠双赢是根本目标, 别把对手逼死了)
岂在多杀伤。 (知足不辱,知止不殆,可以长久)
利害
智者之虑,必杂于利害。杂于利,而务可信也; 杂于害,而患可解也。利害者,拥有对方想要的资源。 这些资源包括金钱、物质、空间、信息、专业、人力、人脉、渠道、能力、行为等,我们必须找到足够证据支撑我们的立场, 并且深入了解谈判的可能性。«鬼谷子.捭阖»：故押者,或押而出之,或掸而纳之; 間者,或間而取之,或押而去之。捭阖者,天地之道。 在谈判桌上先开价或先提案,然后根据对方的反应或让步方式,去推测其底线,据此调整我方期待及修正我方要求。谈判是一个拉锯战,谈判就是一个双方妥协的结果,只不过是让多让少的问题。孙子兵法«虚实篇»: “故我欲战, 敌虽高垒深沟，不得不与我战者，攻其所必救也；我不欲战，虽画地而守之，敌不得与我战者, 乘其所之也。”所以谈判双方必须通晓全盘的利害关系。
谈判模式
出牌前, 一般需要先为这次谈判定基调,究竞是利益分配型,还是资源整合型,究竟是 Win-Lose模式还是 Win_Win模式。
Win-Lose敌对的谈判模式- 往往双方各据立场,从本方最大利益的角度出发,设定对方为假想敌,不信任对手,处处设防。谈判过程中针锋相对, 寸土不让,往往很难妥协,容易导致谈判破裂,造成Lose-Lose双输的局面 。
Win-Win双赢的谈判模式:谈判双方皆假设对方为问题的解决者,对对手采取审慎的态度,了解自身的需求, 也乐于了解对手的需求, 期望通过友好真诚的协商拿出解决方案, 努力达成协议。 在实务中请注意遵循以下原则:
— 双方必需本着双赢的理念
— 双方对成功达成协议都有极高的信念
— 双方都将谈判视为长期关系的一部分
— 双方在谈判过程中都要认识并理解对方的需求与想法
— 双方必需通力合作创造价值
— 双方的谈判站在互信的基础上
谈判策略
一般来说谈判策略有以下几种:赢、和、输、破、拖。赢、和、输这三种大家很容易理解。破,主要是谈判的一方故意将谈判往谈崩的方向引导, 以期推卸在合作或合同中应当承担的责任或义务。拖,也好理解,就是不想快速的达成协议,通过各种方式拖延谈判的进程。
西方的谈判顺序是“法→理→情”，而我们的中国人的生意经常却是: “情→理→法”。理解了这个差异, 对我们的工作思路是很有帮助的 。
做大蛋糕法：“蛋糕”不断做大了,合作双方都能获得好处，同时还要把“蛋糕”分好，我国社会历来有“不患寡而患不均”的观念，因此在签署合作协议前需要将合作双方如何分蛋糕事先定好, 以免将来留下争议的祸患。 利益交集法：精髓在于不谈双方的立场,而谈双方的共同利益 。 因此双方需找出彼此真正的需求, 从而达成共识。如果同归生活,这正如恋爱中的男女期望组建家庭,双方交集越多,婚姻牢固度越强,若双方日久生隙, 最终却也只能貌合神离, 最终分道扬镳。
集体挂钩法：双方对第三方标的有共同利益, 以期通过合作达成共赢。
切割议题法：双方对于一个大的议题无法短期达成共识,通过细化其中的子议题,能解决多少是多少,赢者不全赢,输者不全输,不断减少双方让步的成本, “求同存异”或许是较好的表述。
● 谈判战术：谈判战术,不胜枚举 ,以下略举
✔ 蚕食术(Salami-tactics)：有如切意大利香肠般, 一片片、一口口取得利益而令对手不自觉。
✔ 黑白脸(Good Guy/Bad Guy)：一个人做黑脸无理取同或是提出不可能办到的苛刻要求,另外一 个人却显得非常明理,甚至不赞同黑脸的行为。战术应用要点: 尽量让谈判的执行人员来扮演黑脸, 由高阶决策人员来扮演白脸, 若不然, 你的老板出去骂架，你来劝架合适吗?
✔ 不要拉倒(Take it or Leave it) ：以恐吓语气及有,時无恐的态度;iif,使対手让步,或坚持自己不让步。
✔ 喜从天降(Information from heaven) ：误信立即可用的信息。例如你在谈判暂停的时候,故意将数据误留現场,让谈判对手“不小心”看到了你的底价。所谓兵不厌诈,以正合,以奇胜,说的应该是这一招。
✔ 刺探(Advance man) ：派一个人潜伏对手阵营, 了解他们的谈判目标、 让步空间及时间压力, 有助于你规划谈判策略。普殷之兴也,伊挚在夏;周之兴也,吕牙在殷。故惟明君贤将,能以上智为间者, 必成大功。
✔ 出乎意料的价格(Shock then with your opening offer) ：以故意开得很低的价格来购买,或以很高的价格来贩卖,使对手惊讶,动摇其对标的物的信心。善守者，藏于九地之下，善攻者，动于九天之上，故能自保而全胜也。
✔ 权限不够(Limited Authority) :以权限不够表示不能让步；或不敢应允对手的要求。兵者,诡道也。 故能而示之不能，用而示之不用, 近而示之远，远而示之近。
推动谈判与结束谈判
在谈判中要反复向对方阐明“期待及诱因,以及跟我谈判的效益”,这是利诱“拉' 的手法;同时还要“设定期限,不断预警,阐明不跟我谈判的成本 ,这是威逼“推”的手法。因此如何锁住自己的立场? 如何用不同的牌-去试探对方的喜好,以使操纵对方期待, 给自己预留谈判空问?究竟应该高开高走? 还是先破后立?这些都留待大家在实践中总结并灵活应用。
签约及合同跟踪
达成协议是谈判最终目标
当协议达成时,必须加以确认
双方确认的条款应书面化，避免日后造成争议
协议开始履行,谈判才算圆满结束
庆祝时刻：中国人做生意往往喜欢事先喝翻天, 但是在国际采购中, 我们知道事前胡吃海喝是大忌, 存在触犯商.、lk.道德及法律法规的同题。 以美国为例,仅联邦展面就有«标准刑法典»、«联邦贿赂法»、«虚假索取法»、 «反回扣法»、 «反不正当竞争法»、«防止贷款中的佣金或礼物法»、 «政府道德法»、«海外反腐败法»等众多法例。除此之外,美国绝大多数州还有自己的反商业贿赂立法。 根据这些立法, 商、1k贿略将会面临民事赔偿、市场禁入、罚款乃至最高5年的监禁。 我们经常看到跨国公司在合作双方达成协议后,比较喜欢举行一些鸡尾酒、舞会什么的庆祝活动, 而且这些活动皆是通过公司的预算及双方计划的, 这些商务活动方式是可以供我们借鉴的 。
结语：人而无信,不知其可也。大车无輗,小车无軏, 其何以行之哉! 商务谈判, 若以立信起, 以诚相待,以双赢收,则无往而不利,无坚而不摧。 重剑无锋, 大巧不工, 真正的谈判高手并不依赖技巧, 而是依靠公司商誉、人格魅力、双赢合作的态度、解决问题的能力。真正的谈判高手是一流的战略家,是项目管理的精英, 是解决问题的高手, 所以, 谈判不光是技巧,更多的是领袖的境界和解决问题的能力。 粗谈浅见, 观者择要慎纳。
文转自新财经杂志
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