ERP已死，中台已凉，低代码称王？
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业界有个说法，认为 ERP 经过了 20 多年的发展，理念已经不行了、跟不上时代了；而后起之秀“中台”，经历了兴起、火爆、被唱衰等阶段，也已经凉凉了。
再加上，最近一年“低代码”、“零代码”的迅速崛起，似乎企业数字化领域又要“改朝换代”了。难道 ERP“死”了，“中台”凉了，“低代码”要称王了？
其实，企业数字化领域从来都不缺新概念，每隔几年就来一波。但是，在企业里搞数字化转型的朋友就懵圈了，这么多新概念出来，你们倒是很“敏捷”，可是企业消化不了呀。
企业里的 MRP2 报表数字还没对齐，中台就来了，说是要“去烟囱”化，花了几千万上“中台”。
01
ERP，中台，低代码的本质是什么？
我们先来思考 Why 的问题，ERP、中台、低代码的本质是什么？
任何的企业治理软件都只是技术手段，技术解决的是业务的问题，企业治理软件的本质就是企业治理思想的体现。
所以，企业购买软件，实际上买的是企业治理方法论。是要解决企业运作过程中出现的问题，是要降本增效。否则 excel 表格就够了，要说灵活的话，哪个软件比 excel 更灵活？
那么，从 ERP，到中台，再到低代码，演进的逻辑是什么？先说结论，从根本上来说就是企业治理的主要矛盾发生了变化。
①ERP 解决的是，企业大规模生产管理问题
ERP，是由美国 Gartner 公司于 1990 年提出的。但是 ERP 的起源则是要追溯到 1965 年，针对当时企业出现的供应滞后、交货不及时等问题，APICS 协会提出了 MRP（物料需求计划）的概念。
通过 MRP 管理软件的信息集成系统，企业对生产制造过程中的“销、产、供”等实现了信息集成，使得企业在库存管理上进行有效的计划和控制。
②中台解决的是，企业快速创新的问题
“大中台，小前台”，是阿里巴巴在 2015 年提出来的概念，通过合并相似组织，沉淀核心能力到中台，很好地支撑前台快速试错、快速创新。
极大释放企业创新和变革的能力，如盒马鲜生、钉钉就是阿里中台创新的成果。
之前的文章说过阿里开始“拆”中台、把中台做薄，也是为了更好的支撑阿里的“五新”战略，帮助阿里打造出颠覆式创新业务，如：代表着新制造的“犀牛制造”等等。
③“低代码”满足了企业“敏捷能力”的诉求
低代码之所以这两年火了，得益于中小企业对“敏捷能力”的迫切需求。
最近几年，由于疫情、中美关系等外部环境的变化，导致企业的经营策略发生改变。
比如线下培训机构要转变成线上线下结合的模式、国内电商公司都纷纷出海。越来越多的企业意识到“敏捷能力”的重要性。
“低代码”、“零代码”帮助企业快速建立“敏捷能力”：即买即用、工具模板化、支持少量定制，云端部署，实时在线。
比如，一家传统培训机构，在疫情期间，一周之内就部署完成：在线课堂、教师管理、员工管理、客户管理、客服管理等模块。
如果按照传统的方式来建设系统，需定制开发或购买套件、采购服务器、买带宽/租 IDC、培训员工等等。
如果使用“低代码”平台，只要购买 SAAS 服务模板、对员工进行简单的培训，就可以对一个全新业务模式进行 MVP 试错。这在以前是不可想象的。
02
企业数字化转型方法论
下面介绍两个具有代表性的企业数字化转型方法论，一个国内的，一个国外的。
①华为的“企业数字化转型 1234 法”
来源：华为《行业数字化转型方法论》
该方法论包含四个部分：
一个战略。就是要把企业数字化转型战略，定为企业的一级战略，进行全局谋划，配备战略级资源的支持。
二个保障。通过组织转型，激发组织活力；通过文化转型，创造转型氛围。
三个核心原则。战略统筹、技术业务驱动、自主&合作并行作为三个核心原则。将核心原则贯穿转型全过程，保证转型始终在正确的道路上。
四个关键行动。包括顶层设计、平台赋能、生态协同、持续迭代，通过四个关键行动控制转型关键过程。
感兴趣的话可以去下载该白皮书来研究，篇幅有限就不展开了，否则推文就变成论文了。
②埃森哲数字化转型“三步曲”
埃森哲数字化转型方法论，围绕企业三大价值维度：数字化运营、主营业务增长、商业创新。
埃森哲的方法论，既具有科学性，也很接地气。其实企业转型的根本目的就是提升运营效率，驱动业务增长，激化业务创新。并不是去追什么新的概念。
埃森哲的企业数字化方法论，提出了转型三步曲：
第一步：制定数字化转型目标
企业领导层需要对未来技术发展、行业发展、消费者趋势等诸多因素进行综合分析，定义对本公司最优的数字化目标。
比如沃尔玛的转型目标就是提升营销精准度，他们建立了基于用户行为和偏好的算法模型，为用户推送最感兴趣的商品，为沃尔玛带来了 10%～15% 的交易量提升。
第二步：采取数字化转型行动
企业需要在全公司范围内提升各方对数字化转型的认同感，并建立起数字化思维方式。
为打造数字化企业，企业应当借助产业物联网、人工智能和敏捷创新等数字技术对其运营进行改造升级，提高内部运营效率。
比如，一家日本连锁便利店，采集并分析了来自全球 4000 万忠实用户的数据，用以优化营销投资方案和改善货架空间分配及利用率，该项目为其带来了 125 万美元的利润，以及超过 1.25 亿美元的年收入增长。
第三步：达成数字化转型成果
数字化转型的诸多努力最终要落到可持续的数字化商业模式，以及能支持该商业模式成功运行的运营模式上。
在“数字中国”的大潮中，数字化转型已成为每个企业的当务之急。借力数字化打造和提升竞争力，企业将在数字时代迸发出更大的活力。
埃森哲数字化转型方法论，提出了五大关键行动：
制定面向未来的数字化战略。
数字生态建设，实现全面业务升级。
打通研发、产品、用户，实现智能创造价值。
产品服务智能化升级，打造全生命周期用户差异化服务。
建立高韧性、高扩展性和敏捷性组织，支持业务发展和调整。
03
结语
企业数字化转型，是一项长期持久的战略举措，需要企业具备足够的重视度，配备相应的资源作为支撑，并且要有变革的决心和魄力。
从事企业数字化转型的 IT 同行，也要具备业务洞察力、深度思考的能力，不要盲目追捧层出不穷的新概念。
任何的方法论从提出，到企业进行消化，再到落地，都要经历 3 到 5 年，甚至更长的时间。
ERP 也好，中台也罢，或是低代码，都要结合企业当前的情况进行深入研究。一昧迷信方法论，生搬硬套别人的解决方案，只有死路一条。
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