对话Salesforce新领袖Bret Taylor：领导力、好奇心与价值观的胜利｜胖福巨献

Bret Taylor是我一直非常好奇的超级个体。他之前创立的两家公司分别被Facebook以及Salesforce收购。与很多被收购方创始人不同的是，Bret在加入Facebook以及Salesforce后依然能持续创造显著价值。就在几个月前，Bret被任命为Salesforce这家全球最巨影响力的企业服务科技公司联席CEO，自此全球重要的科技旗帜迎来新一代领航者。

在翻看Bret的职业履历中，近乎可以用传奇来形容，他是一位卓越的产品领导者，以及远见的企业战略家。他在互联网泡沫破灭时期加入Google，是Google Maps 和 Google Maps API 的共同创建者，同时也作为主要负责人推动了Google的开发者大会。离开Google后创立的社交公司 FriendFeed曾被Twitter视为重要竞争对手， 而后被Facebook收购。Bret随后加入Facebook并作为CTO任职3年。2012年，Bret又创立了生产力科技公司Quip，4年后被Salesforce收购，Bret加入到这艘全球企业服务科技领域的航空母舰。加入Salesforce之后，Bret在收购Slack、MuleSoft和Tableau的过程中都起到了非常重要的作用，并且充分体现了他对未来的工作形态的战略眼光。同时，Bret还于近期成为Twitter的董事长。

Bret的经历特别之处在于，他经历了多次身份转变并且都拿到优秀的结果，在这个星球最伟大的ToC和ToB科技公司均担任过核心高管（Facebook CTO & Salesforce Co-CEO），充当过并购双方角色的决策人，参与过公司扩张的所有不同阶段（Facebook副总裁：给近百人做职业辅导，我发现了职业跃迁的秘密），也是多个重要产品的开发者。

今天分享的内容来自于Greylock管理合伙人Sarah Guo与Bret的一次线上对话，在对话中Bret聊到了自己的职业发展经历，对领导力核心的理解，收并购两端角色的建议，以及在打造Salesforce新一代帝国的思考。虽然内容有一些松散，但这万字长文不妨碍是一篇非常有洞见和启发的优质输出，一定程度上这篇内容也折射了Bret独特的人生算法。Bret认为领导力的核心在于主动学习和保持好奇心，根据产品及其所处环境的需求随时调整应对方案。我在跟一位美股上市公司高管交流的时候，他跟我分享了雷军在筹划小米的前期，拜访了行业里包括他在内的几乎所有的专家，即使雷军已经声名在望，但在饭桌上还会拿出笔记本一边请教，一边认真的记笔记，超级个体始终能保持空杯心态，并不断随着新的挑战主动迭代。

胖福馒头专注于洞察超级个体的成长之路，希望与更多的超级个体深度链接，特别感谢胖福伙伴Felix参与到本次内容的出品，Felix曾是大疆DJI的企业服务负责人，目前在全球领先的自主移动机器人公司担任高管，认可胖福的愿景，希望与胖福的伙伴们进行链接，您可以添加胖福主理人的微信二维码，备注「姓名+公司+Salesforce」参与与胖福伙伴的链接和交流。

为了给您更好的阅读体验，在不影响内容的前提下，本篇做了一定的调整。如果能够给您带来启迪，希望帮助分享推荐。让我们开始吧，Enjoy！

Sarah Guo: 很荣幸今天能请到Salesforce的总裁兼COO（当时），同时也是Quip的创始人兼CEO，Bret Taylor。

作为全球最重要的科技公司之一的COO，Bret还是一位卓越的产品领导者，他帮助构思、创造并成功商业化了影响数亿人生活的技术。他是 Google Maps 和 Google Maps API 的共同创建者，在他的初创公司 FriendFeed 被收购时，他加入了 Facebook。在Facebook当了三年CTO之后，Bret 创立了生产力初创公司 Quip，之后该公司也与 Greylock 合作并于 2016 年被 Salesforce 收购。

加入 Salesforce之后 ，Bret 一直在推动创新，并在收购 Slack、Tableau 和 MuleSoft 的过程中发挥了重要作用。同时，Bret 还在Twitter董事会任职。

作为一家占主导地位的SaaS公司，Salesforce也一直在全面数字化、随处办公的大潮流中扮演着领导者的角色，助力众多公司在疫情影响下完成数字化转型。

在完成了对Slack的收购之后，Bret又主导并推出了digital HQ。

SG:  Bret，你现在运营着一家全球科技巨头公司，之前也经历过从0到1、从1到N，涉及的领域横跨了消费级和企业级市场。在这个过程中，你一直是一个优秀的技术专家和产品leader，同时对于市场的把握和选择也都十分精准。在大多数人看来，这绝对是一段令人难以置信的职业发展经历。快跟我们说说你是如何做到的! 

BT: 我是在斯坦福读的计算机专业的本科和硕士。当时正值互联网泡沫的时期。在我读大二那年，学校的招聘会就是在计算机实验室给大家发免费pizza，找工作也很容易。然而到了我大三那年，情况完全变了，之前来招聘的每一家公司几乎都倒闭了。

在互联网的泡沫破灭之后，能存活下来的公司已经不多了。我属于运气比较好的，最终去了Google。而这主要还是多亏了我在斯坦福上学时候的助教Marissa Mayer(Google早期成员，Yahoo！前总裁)，毕业后她去了Google并负责公司的“助理产品经理”计划。而我正是这个计划招收的第一批学员。

从某种意义上来说，这其实可以算是我做的第一个对自己职业规划的改变。我本来打算做一个软件工程师，当时手上也有好几个offer，而Marissa却建议我成为一名产品经理。说实话，我当时对Google的商业模式其实一窍不通，对产品经理到底是做什么的更是一无所知。但我当时确实很看好Marissa，也很喜欢Google的产品，所以也算是冒险一搏吧，结果没想到还真是一个非常明智的选择。

我在Google的时候参与过很多产品的开发，不过最成功最出名的还是Google Maps。大概在2007年左右，我极度痴迷于互联网技术所带来的“读写文化”，也就是大家熟知的Web2.0。然而Google对于开发社交属性的产品并没有什么兴趣，和Facebook的竞争也是后来的事了。

我当时提出过很多关于在Google Maps里增加社交属性功能的提议，但最终都没能实现。那时候我意识到如果我想做社交相关的东西，在Google估计是没希望了。所以我选择了离开并创建了FriendFeed。

SG: 你刚加入Google的时候和你离开的时候相比，Google的规模分别有多大？

BT: 我刚加入的时候大概有200到500人吧。那是在我们搬去Silicon Graphics的旧园区之前，我记得还是在Mountain View的一栋小办公楼里。不过当时我们有很多负责做支持的合同工，所以到底有多少正式员工，说实话我也不是很清楚，不过肯定没超过1000。到了我走的时候，大概有12,000多吧，五年间人数确实增长了不少。

离开Google之前，我负责的最后一件事就是Google的第一届开发者大会，主要也是为了正式推出Google Maps API，一个让我充满激情的产品。我当时把开发、项目管理、市场推广的活儿全都包了。最终也被成功用于Truila、Yelp和其他各种应用里。同时那也是Google第一个真正意义上的开发者产品。在那之前我们有过一个用于广告系统的API，但只是为了实现自动化，算不上真正的开发者产品。

第一届开发者大会是在San Jose办的，大概是我离职前三周的时候。当时除了Google Maps API，我们把另外几个比较早期的产品也在会上一并发布了。说真的，当时还是非常自豪的。当然，看到这些年Google IO的不断发展，我也感到很骄傲。

正如我刚才提到的，我当时对社交软件极度痴迷，所以就创建了FriendFeed。我经常开玩笑说我们就好比是社交网络领域的Apple Newton（苹果于1993年发布的世界上第一款PDA），很多关于新闻推送的交互方式的确是我们首创的，后来也被大多社交网络公司所采用，但我们在商业上并不成功，其实想想还挺可惜的。 

一开始我们在硅谷也算小有名气，不过很快就经历了一次大起大落。大概是08/09年中的时候，当时我们被Business Week吹上了天，也算是硅谷最火的创业公司之一。然而就在那年年底，Twitter就给我们狠狠上了一课。

回想当年的那六个月，我一度以为我们做的东西是可行的，我们找到了产品与市场的契合点，我甚至觉得我们能征服全世界！然而六个月之后，我们知道我们输了，因为在社交网络的竞争中，只有第一没有第二。我们也不得不考虑面对失败该做些什么。

当时也考虑过做点别的，但最终还是决定继续做社交。我们当时还是对社交充满热情。最终我们认为，被收购应该是更好的选择。

我们当时手上有好几个offer，那确实是一个非常艰难的决定，最后我们选择了Facebook，而我，也成为了Facebook的CTO。在Facebook待的时间也不算太长，大概三年半左右，但经历了公司的IPO，还是挺有意思的。虽然在Google也经历了IPO，但毕竟不是以高管的身份，感受还是完全不同的。

你之前有提到我的职业轨迹。其实是加入Facebook之后，我才真正学会如何成为一个管理者，当然这少不了Mark（Facebook创始人）和Sheryl（Facebook首席运营官）的帮助。Sheryl真的非常棒！她花了很多时间，教会了很多Facebook的管理层如何成为一个名真正的管理者。

这个过程对我来说其实挺不容易的，我当时也有很多不足的地方，整个公司已经发展到一个我从未经历过的规模。我至今都非常感谢Mark（A16Z创始人：一种更结构化的工作方法和人生｜对话Marc Andreessen）当年能给我这个机会去挑战自己。

不过有趣的是，虽然我当时才29岁，但我已经是办公室里年龄最大的人了。跟现在比，那时候的Facebook简直就像另一个公司。

最大的转变其实发生在整个公司的业务从网页端转向移动端的时候。Facebook现在的发展当然是非常不错，以至于大家会忘记，在我们刚上市的那一年，公司股价其实并不理想（2012/5/18 $38.23 - 2013/5/17 $26.25），某种程度上是因为我们的用户已经转移到了移动端，而我们自己、我们的商业模式却没能及时跟上。所以当时对于Facebook能否真正在商业上取得成功，质疑声还挺大的。

公司当时也意识到了这个问题，并且在努力地把商业模式往移动端上转移，因此也才有了后来移动端的App以及其他一系列东西。

整个过程还是很曲折的，我们也经历了无数次的尝试与迭代。当初有一阵子，我们的App是出了名的糟糕。后来我负责了整个iOS和Android应用的重构，最终大家都熬过来了，不过回想起来确实是一段“惨痛”的经历。

也就是在那个时候，我意识到消费级用户的使用习惯确实已经转移到移动端了，但企业级用户还没有，于是瞬间来了兴趣，这也是为什么我后来创建了Quip。当时的想法是，如果我们围绕推送通知、围绕智能手机、平板电脑这些新的技术和产品去重新构想我们应有的工作方式的话，我们能做些什么？我们又该如何重新设计我们的工作方式？

所以在2012年底的时候，我就去创业做了Quip。之后，就像你提到的，我在Quip被Salesforce收购之后加入了Salesforce，到现在差不多有五年半了，还算是挺久的了。

SG: 你的经历真的是覆盖了好几个改变世界的伟大公司和产品。

你刚才提到，你也经历了学习如何成为一个管理者和领导者。但和你有过同样经历的人为数不多，你既管理过非常小的团队，也管理过超大团队， 而且无论团队大小都影响力巨大。

我们在Greylock内部针对创业者们有这么个说法：如果足够幸运，你的公司能以每年两到三倍的速度快速增长。我个人觉得这当然是非常困难的一件事，我自己作为一个leader，在过去的一年里肯定没有实现这么快的成长。你刚才也有提到，有不少人，比如Sheryl，在你之前的经历中有帮助到你。我非常好奇的是，在面对不同阶段不同规模的团队时，究竟是什么帮助你应对自如？

BT: 无论是作为一名CEO、一名创业者还是一个普通员工，我觉得有一件事情是非常重要的——与其让工作来顺应你，不如想想这份工作对你提出的最重要的要求是什么，然后有针对性地改变自己。

我记得在我刚成为Facebook CTO的时候，我完全是按照个人喜好去安排工作内容和工作顺序。后来逐渐意识到这么做其实是有问题的，相反，如果我抱着“Facebook需要解决的最重要的问题是什么？我在这件事情上又能起到什么作用？”的心态去思考问题，那我的工作方式就会有一个质的改变。

而对于公司发展的最早期阶段，那个“最需要解决的问题”大概率就是产品。当你还没有一个可用的产品时，你必须要花时间、花大量的时间听取那些早期用户的反馈，以确保你的产品是有价值的。

如果你做的是企业级市场，你就更需要确保你的产品能给用户带来足够的价值、帮助他们取得成功，因为只有这样，才能让用户愿意为你的产品买单。如果你顺利度过了这个阶段，成功找到了产品与市场的最佳契合点，恭喜你，你已经进入了下一阶段，这个时候对于公司来说，最重要的事情可能就变成了寻找并组建你所需要的管理团队。

也许你之前一直都是自己在负责所有的产品，而你现在不得不招一个真正的“首席产品官”；也许你的销售团队已经不能只是凭借个人的自驱力，而是需要一个专门的销售负责人；也许你之前都是靠PR和用户的口口相传去做市场营销，但现在没那么简单了，你必须开始优化付费用户的获客方式。

没过多久，你又发现你的管理团队出了问题，不得不赶紧想办法解决。

“所以在公司发展的每一个阶段，尤其是作为一个创业者，当一切都在快速变化的时候，你需要拿出一个完全不同的自己来面对这一个个挑战。”

能做到这一点，我觉得确实很难。有些时候你会觉得这还挺有意思的，但有些时候又会觉得很不自然甚至很不舒服。整个过程其实挺痛苦的，你时常会发现在上一个阶段让你成功的关键因素在下一个阶段却完全不起作用。

如果你去看看那些从早期阶段一路成长为成功上市公司CEO的伟大创业者们，他们都经历了这些转变。这是我自己的切身感受，并且对我来说真的是一件很难的事情。最终你必须学会如何快速调整自己，以适应这样的变化。

SG: 我觉得这是一个非常好的观点。无论是作为一个创始人、产品人还是经理人，你都称得上是个传奇人物。而这样传奇的经历有时候会给人一种错觉，让人们觉得你是完美的、向来拥有足够的远见，也不需要改变自己、不需要成长，但是现实显然并非如此。所以非常感谢你能和我们分享这样的观点。

同时我还在一直思考一些关于组建团队的问题。当你在为Quip寻找早期管理团队成员的时候，你是如何判断像Molly Graham（Quip当时COO）这样的人能否适应比之前小很多的团队的呢？或者当你在Salesforce遇到一些过去的经验背景并不那么匹配的人的时候，你最看重的究竟是什么？你是如何面对这些风险的？

BT: 首先我想说，其实也没有什么特别好的方法。在招人这件事上，我做出过很多很失败的决定，当然也有很多很成功的。但从来就没有一个统一的标准可以帮助你判断一个人是否有成功的潜力，你只能不断地从实践中吸取经验教训。 

不过有几点我还是会比较看重的。首先，对于任何一个想要成功的初创公司，自驱力是必不可少的。所以，如果你想高薪从Google或者Facebook这样的公司挖人，你得留意你的候选人之前是否有主动去承担一些本不归他们管但很重要的事情，并且还把它做成了。

这有可能是我最看重的一个特质。我之前遇到过一些没办法适应从大公司到创业公司的人，大多数都是因为他们早已习惯并且已经依赖于大公司完善的组织架构、流程、制度等基础设施。他们擅长于做执行，而不是主动识别并解决高优先级的问题。

“初创公司成功与否的关键，在于团队里的每一个人是否能够及时冲向最需要被扑灭的那一团火苗。”

无论是一个巨大的机会还是一个严重的问题，你都只能选择面对，逃避绝对不是一个正确的选项。因为如果你不去解决，就没有人会去。但在大公司里，有一整套很完善的体系来确保整个公司能够正常运转这就导致人们很容易丧失这种自驱力。

关于招聘，我还发现我们很容易去找自己熟悉的圈子里的人，这当然不是一件坏事。你之前提到Molly，她是我非常好的朋友，之前也是Quip的COO，现在是Lambda School的COO。Molly和我显然就是来自于同一个圈子的人，但我俩在Quip的时候也成功招到过一些来自于完全不同背景、但对公司的成长与发展起到关键性作用的人，我们当时的市场销售负责人就是其中之一。

当然，我们确实能从Facebook、Google以及我之前的创业公司招到一帮志同道合的优秀人才，但这几个公司都是做消费级市场的，当我们找到了新的产品-市场契合点的时候，我们发现我们需要成为的是一家真正面向企业级市场的SaaS公司。

从某种意义上来说，有过在Quip做软件产品的成功经验的确是好事，也是个很好的卖点。但在进入市场方面，我们就明显经验不足。

所以对于创业公司来说，认识到你明显的短板和不足，真的非常重要。如果你能在这方面找到一个有过成功经验、并且又能接受公司文化价值观的人加入你的核心团队、补齐你的短板，或许你可以跳过一些痛苦的学习过程。

同时，我还是一个“跨界创新”的忠实拥护者。在Google Maps之前我从来没有接触过API类的开发者产品；在创建Quip之前我也从来没有做过企业级的软件产品。所以当你抱着一个初学者的心态踏入一个全新领域时，你的“天真无知”有时候也正是你最大的优势，因为你看待事物的视角和这个行业里所有其他人都不一样。 

所以我想说的是，如何找到一个平衡，让你既能充分利用但又不过分依赖自己熟悉的人脉圈、同时能够善于吸纳特定领域的专业人士来帮助扩大你的人才池、拓宽他们看问题的视野，真的是非常非常重要！ 

说实话，我跟硅谷很多非常成功的创始人都很熟。当你在跟像Patrick Collison（Stripe的创始人）这样的人吃饭的时候，他有80%的时间都在问各种各样的问题。你会发现，最优秀的创业者同时也是这个世界上好奇心最强的一帮人。如果你能接受这一点，你就能大大提高公司人才背景的多样性，而这绝对能给你带来极大的收获。 

SG: 是的。很多技术背景的创始人对于引进商业化背景的人不是那么感冒，他们担心这么做会改变整个公司的DNA/文化价值观。你对这样的看法有什么建议？

BT: 毕竟我现在是在Salesforce，所以我可能已经被完全洗脑了。毫无疑问，商业化的能力的确是我们的强项。但我觉得你刚才提到的这种观点，在战略层面其实是有很大问题的。

“确实有很多创始人认为产品驱动和销售驱动是完全相互对立的。但我想说的是：为什么不能两者兼得呢？”

我就拿一个最典型的产品驱动型公司来举例，Slack，他们产品做得很棒，卖得也非常好、完全不缺用户。整个自助购买流程做得非常简单，上手难度也很低。

除此以外，还有一批像Slack这样同样注重产品驱动的公司，他们正在引领一种全新SaaS企业的模式，在我看来这是一个非常好的趋势。不过，当公司发展到一定阶段，除了你的那批早期客户，如果你还想让你的产品成为更大规模企业CEO、CIO的考虑对象，强有力的销售就显得尤其重要。

这时候，如果你的产品还非常简单易用，且能快速传播，那就能进一步降低流失率以及销售成本。这将成为你对抗那些只专注于销售、市场以及分销渠道的公司的超能力。

很多人有一种误解，认为你要么只能以产品为导向，要么只能以销售为导向。对此我不认同。到目前为止，我已经见过至少几十家公司，在他们真正意识到销售能力的重要性，并投入足够的资源之后，取得了前所未有的成功。不可否认，人们会有这样的误解某种程度上也是因为市面上确实有不少做得很差的企业软件产品，人们惯性地认为那就是销售驱动的文化所导致的。在我看来，这取决于你希望成为一家什么样的公司。而以我的经验，只有既注重产品又重视销售的公司，才能在未来的竞争中胜出。

我认为Slack的创始人Stewart在这方面就做得非常不错。他把强大的销售能力成功注入了一个产品驱动的公司。当然，现在Slack已经是Salesforce非常重要的一部分。 

我承认这的确非常难，但这两者真的缺一不可。基于我所观察到的、以及我自己所经历的，销售驱动的文化和产品驱动的文化、工程师文化真的是天差地别。如果你像我一样都是研发背景出生的，想要识别出好的销售团队并把它融入现有的团队，绝非易事。但这或许也是创始人成长过程中必须经历的考验吧。

而且你要知道，即使你不这么做，你的竞争对手也会这么做，那他们就会比你发展得更快。当你已经找到产品-市场契合点，想要大干一场的时候，千万不要忽略了这个问题，因为对于很多早期的SaaS公司来说，这或许是最好的一个能帮助你快速发展的机会。 

SG: 我真的非常赞同你的观点。首先，你刚才说的那句绝对是真理：即使你不做，你的竞争对手也会做。其次，我之所以加入Greylock，就是想帮助优秀的团队在致力于打造最好的产品的同时，也确保他们在商业上能获得成功。

BT: 是的。

SG: 但这的确是个挑战，也需要一个过程。让我们来聊聊Salesforce吧。你们几乎是在帮助所有垂直领域的企业和组织完成他们的数字化转型。

你之前所关注的重心从开发者平台到社交然后又到移动端，都是非常大的转变。那你现在在Salesforce最关注的又是什么呢？

BT: 正如你所说，Salesforce的不同之处在于它的客户覆盖了非常多的行业。我们的核心产品，Customer 360，是一个融合了市场、销售、售后以及电商的集成式CRM平台。除此之外，正如你一开始就提到的，我们也收购了几个很不错的团队来扩充我们的产品矩阵。

比如MuleSoft，一个用于业务及数据集成的平台；再比如Tableau，一个用于数据分析及可视化的平台；而Slack，我相信就不需要再介绍了吧。

疫情对绝大多数人都造成了很大的影响，而对于我们公司的业务来说，倒是起到了很大的促进作用，疫情使得每一家公司都在数字化方面加大投入。 

之前没有尝试过自助客服或者聊天机器人客服的公司，现在都在用了。之前没有尝试过直销的消费品公司，现在也都开启了自己的直销渠道。如果你是做销售的，你大概率也考虑过用Slack Connect或者Zoom来帮助你开展销售业务，因为迫于疫情的影响，大家都得居家办公了。

所以在某种程度上，我们致力于成为所有使用我们平台客户的最值得信赖的伙伴，帮助他们在尽可能短的时间内完成数字化转型。 

为了更好地实现这个目标，正如大家所知，我们在去年做出了一个重要的决定，那就是收购Slack。确保Slack的成功，也成了我工作的重中之重。

我记得在疫情刚开始的时候，很多人提到过所谓的Zoom疲劳。但我觉得，那其实是因为我们并没有从根本上改变之前的工作以及沟通方式。我们只是把原本面对面的会议简单粗暴地变成了线上的视频会议。你想想看，当你一整天都坐着不动、盯着视频里的自己、连杯水都没得喝、洗手间可能都没得去，这样一天下来，能不累吗？

其实有很多创业公司早就开始以分布式公司的形式在运营了。当我在跟像WordPress的Matt Mullenweg这样的创业者聊天的时候，他们经常会提到分布式办公带来的自由和好处。

我们在Slack身上下的赌注也是基于我们对未来的预测。疫情的影响，加上当前的迁移潮、辞职潮，很显然，这种灵活的工作方式将会一直存在，而我们正是想定义这种属于未来的工作方式。

“digital HQ”这个名字是Stewart（Slack创始人）想出来的，我们公司内部都非常喜欢这个名字。作为一名创业者，我喜欢它是因为我认为挑选办公场地是很有趣的一件事。我还记得为FriendFeed在Mountain View找的那个废弃仓库，还有帮Quip在旧金山的Warfield Building找的那个办公室。

但如果换在是今天，当你要建立一个公司的时候，你首先要做的并不是找好办公场地，而是创建你的digital HQ。 

如果你和你的员工大部分时间都不在一块儿，那你需要什么样的工具和技术才能把他们聚到一起呢？于是我们在Customer 360的基础上，推出了digital HQ，来帮助每一家公司完成这样的转变。 

能跟Stewart一起工作绝对是一件很棒的事。说实话他一直都是我的偶像。我俩认识应该已经有十几年了，我在创办FriendFeed的时候就认识他了，那时候他还在Flick。能跟认识这么久的好朋友一起共事，真的很难得。

SG: 这么听起来，你在Salesforce一方面可以和你认为非常有天赋，并且可以帮助你实现战略目标的人一起共事，另一方面你也在关注如何通过有效的收购来帮助Salesforce快速成长。跟我们说说MuleSoft和Tableau的重要性吧。 

BT: Marc Benioff（Salesforce创始人）有句名言，“永远保持初学者心态。”我非常赞同。针对我们的并购策略，我们意识到伟大的创新可以来自于任何地方。

说起来还挺有意思的，在Google的时候，我们从Mountain View的办公室搬到Silicon Graphics的旧园区，其实是因为他们当时快要撑不下去了。后来在Facebook，当我们从Palo Alto搬到Sun Microsystems在Menlo Park的旧园区的时候，也是因为他们当时已经倒闭了。

感觉我们搬进去的每一个园区，都是另一个科技公司的坟墓。他们的失败，无一例外，都是因为没有能够顺应时代的脚步，完成自身的转变。作为局外人，我们都会很不理解——为什么他们看不到正在发生的变化？为什么他们不做点什么？但这就是经典的“创新者的窘境”。 

这个问题的答案值得思考。我在所谓的颠覆性公司和主流公司都待过，我发现当一个公司的规模逐渐变大，到了有几万名员工的时候，很容易陷入一种自我麻痹的状态，公司内部员工的声音会盖过客户的声音。

我记得是好多年前的事了，有一次我去微软，结果看到公司园区里几乎每个人都在用Windows phone。他们每个人都坚信Windows phone一定能成功。但实际上，除了微软员工自己以外，根本没人信。但就是这么奇怪，有时候你避免不了陷入这样一种负面的“现实扭曲场”。

在这个问题上，我必须得非常感谢Marc Benioff的人生哲学和处事原则。同时我们还拥有一个非常优秀的投资团队。

如果我们发现一个项目和我们已有的业务有关联性，并且我们的客户也能从中受益，最重要的是，如果把它和我们现有的平台相结合能给客户创造更大的价值，或者说当1+1>2的时候，我们会毫不犹豫地主动出击。因为我们是以客户价值为导向的，同时我们也不会狂妄自大到觉得创新只会发生在Salesforce。

收购MuleSoft就是一个很好的例证。MuleSoft是一个基于API的业务及数据集成平台，而我们就是通过我们的客户才发现它的。每次我们在帮客户做云端业务部署的时候，发现对方的IT部门都是用MuleSoft来完成系统间的数据对接。

我们就很好奇，”MuleSoft是什么？它到底为什么这么受欢迎？“后来我们做了深入了解，发现他们确实很棒！于是我们就想说，与其让客户自己去搞定系统间的集成，倒不如把提供集成的能力直接作为我们自己核心价值主张的一部分，为用户提供更完整的服务。事实证明，这的确是一个非常明智的决定。上周Dreamforce结束之后，我们举办了投资者日，大家在看到收购MuleSoft对收入增长的帮助后，都非常满意。

SG: 听起来这并不是一件容易的事。

BT: 是的，我对这样的结果也感到非常自豪。但这也印证了，“保持初学者心态”确实是公司文化的重要部分。而且你看，Marc显然是个创业者，David Schmaier（Salesforce首席产品官）也是个创业者，我也是个创业者，创业者精神确实是公司DNA重要的组成部分。

SG:  Salesforce现在也算是一个大公司了，那你们又是如何避免公司陷入你之前提到的“现实扭曲力场”的呢？你们会不会同样被自己内部的声音误导了呢？

BT: 这确实是一个巨大的挑战。我在很多刚刚成为管理者，特别是那些公司正处于快速发展阶段的创始人和CEO身上，经常发现一个共同的问题，他们不知道应该何时放权以及如何放权。你会发现两个极端，有些人事无巨细、什么都管，他们不知道如何授权，也不懂得如何培养leader。另一些人呢则完全相反，他们过度放权，以至于出了很严重的问题，但他们自己都不知道。对于管理者来说，这真的是一项很重要的技能。

我觉得这个问题最好的解决办法，特别是针对那些在B2B领域的听众来说，就是多去一线听听用户的声音。

道理很简单，如果你想知道你的产品是不是好用、有没有问题，能给你最真实答案的人，就是你的用户。如果你想知道市面上是不是有潜在的竞争对手，最清楚的也是你的用户。如果你想找到和你已有产品有强关联性、且能创造更大价值、具有潜在投资机会的产品，没错，最清楚的还是你的用户。光是上一个季度，我就去拜访了70个用户高层。

BT: 是的，这只是一个季度。对客户的持续关注绝对是取得成功的重要因素之一。要时刻问问自己，你是否是真的在关注自己的客户，还是只是当做一个口号打出来贴在茶水间。

“如果你只是一味关注于公司内部的意见，而不去和你真正服务的对象—你的客户多打交道，那我觉得就真的是本末倒置了。” 

只有你走出去了，多跟用户呆在一块儿，才能更早地发现问题。同时这也是一个检查内部决策是否能满足外部真实需求的好办法。

SG: 我们的听众里有一半都是做B2C的，而你也有C端的背景，当然，现在B端和C端的界限也越来越模糊了，你对那些坚持以用户为中心的做C端的公司又有什么建议？ 

我感觉这的确像是一门艺术。很显然，你不可能每天都和成千上万的人去聊天。这和toB确实很不一样。Reid Hoffman曾经给过我一个很不错的建议：对于消费级市场的公司，一旦你形成了一定的规模，你自然就会知道你需要做什么，而难就难在如何才能达到这样的规模，以及搞清楚为了达到这样的规模，哪些具体问题是需要一个个去解决的。

在我看来，Facebook在这方面就做得很不错。最早，它只是面向大学生的一个网站，后来经过多轮的“迭代”，用户远远不只是大学生了。我还记得当时的每一次扩张，都备受争议。比如当Facebook向父母也打开大门的时候，就引起了很大的争议。当然，最后所有人都可以用Facebook了。即使在这之后，我们的增长团队对于每一个阶段我们需要关注的国家、成熟度模型、要做的每一件事情都有一个清晰且准确的认识。

面对一个在Facebook上只有三个好友的用户，和一个有几千个好友且已经用了好几年的用户，我们的策略肯定是不一样的。具体来说，你必须要对当下正处于成长曲线的哪一个阶段，有一个清楚的认知；你所做的这份工作，对你提出了哪些具体的要求，要有一个完整的了解。你要意识到不同的用户在成熟模型中所处的阶段是完全不同的。

有几种常见的失败模式。一种是你似乎从来都找不到能够扩大规模的时机。还有一种，也非常常见，有些公司火了一阵子，但由于某种原因没能撑过去，最终也就没落了。

这种其实是最可惜的，他们被一时的虚荣/一些看似重要的数据冲昏了头脑，而忽略了最重要、也是最根本的持续用户增长。

所以如果要我提个建议，我觉得，一定要重视那些吸引用户使用你产品的点，并一直专注于此。千万不要被那些没有意义的东西分散注意力，作为一个投资人你肯定比我更清楚这一点。有大把的公司虽然达到了很多顶级的指标，最终却避免不了失败，就是因为他们忘记了最早用户究竟是为什么选择使用他们的产品，而去追求一些虚无缥缈的东西。 

这是两种非常常见的失败。一种是有了好产品但没找到规模化扩张的好办法，一种是成功抓住了消费者胃口，也火了一段时间但没坚持下来。想要做成一款成功改变用户习惯的产品很不容易。

当你跟像Jack Dorsey这样伟大的创始人聊天时，你会听到很多他们对于正在做的事情的深度思考。我认为这正体现了为什么他们所提供的服务是如此重要的底层逻辑。我还记得我一开始对Snapchat其实还不是特别理解，然而后来，事实证明了Evan所做的所有决定都是明智的，的确令人佩服。

所以我觉得不忘初心、永远把用户放在第一位，对于成功实现规模化扩张是非常重要的。因为在你扩张的过程中，你必须清楚地知道，你和身边这么多的竞争者的区别是什么。归根结底，你要对“你提供的服务是什么？”以及“为什么是你而不是别人？”这样的问题有一个明确的答案，同时在选定的赛道里坚持下去，在公司成长的任何一个阶段都要保持自律，不能动摇。

SG: 说到独特的观点，我还记得十年前，有一次和Evan Moore（Khosla Ventures，曾任Opendoor 产品副总裁，Doordash联合创始人）还有一帮朋友在一块儿吃饭，当时他就在谈关于“转瞬即逝”的重要性以及这将如何改变人与人之间交互的方式，这样的想法在十年前非常与众不同，我那会儿也觉得，这个人的想法真的是太古怪了。但就像你说的，这的确是一个非常独特的观点，而且非常有深度。

我还有一个对于创业者来说多少有点忌讳的问题，对于被收购，你有什么看法？这两边的角色你都做过。所以对于那些无论是正在经历被收购、还是在对比不同选项、又或是不确定是否要考虑这条路的人，你有些什么样的建议？

BT: 我刚才应该有大概提过我这方面的经历。当时在FriendFeed，我们是主动寻求被收购的，最终我们也成功卖掉了公司。但到了Quip，我们完全是被动接受的。那时候我们刚完成了B轮融资，还是Greylock领投的，我们根本就没想着要把公司卖掉。

在Facebook和Salesforce，我确实参与收购了很多家公司，这也是因为这两家公司对于新技术都充满了好奇心。

所以关于收购这件事，能说的太多了。我就说一点吧，就该不该考虑这件事，我觉得必须考虑，但得快速做出决定。

就拿Quip来举例。当时其实有过好几次有人想收购我们。我一般要么完全不理会，要么跟对方简单地聊一下，然后非常直接的说清楚：“不好意思我们不考虑，现在不是一个合适的时间点。”不过我觉得持续了解市场行情还是非常有必要的，如果你的公司发生了什么变化，你之前建立的这些人脉关系就显得尤为重要。

有人会说，这会让你分心，所以不要花时间在这些没有意义的对话上。某种程度上说的也对，但这并不代表你不可以在和他们建立起必要联系的同时礼貌地谢绝收购的请求。因为你得有所准备，当你需要的时候，你得能够快速地重新开启对话。所以我不认为这么做是有害无利的。 

还有一点也是非常重要的，我们必须承认，不是每一家公司都能上市。虽然这是每一个创业者的梦想，但并不是每一个创业者的最终结果。所以我们必须要认清这一点，并且确保在这个问题上不能过分自信。

确实，这有可能会让你陷入和各种大公司漫无目的的交谈。如果你搞不清楚自己究竟想要什么，这很有可能会给你带来很多负面影响，长期对你造成干扰。这会影响你正常的思考，让你对未来不是那么有信心。同时也意味着你没有办法把时间花在产品优化、用户增长、团队扩张这些真正重要的事情上。

如果你真的认为被收购是最合适的选择，我会建议你在投资人以外，找一些可靠的、第三方的人来做你的顾问。这并不是在打击Greylock或者Benchmark，我跟你们在过去合作的都非常愉快。

但总体来说，作为创业者，我们和投资人看待同一个问题的视角是完全不一样的。我们的利益是一致的，但又不是100%完全一致的。换句话说，如果有10%的概率可以让你的估值超过几十亿美金，作为投资人，我可能会冒这个险。而作为创业者，如果有90%的把握可以把估值做到3亿或者4亿美金，你大概率都会接受，因为对你来说，确定性才是更重要的。

所以不论是你的律师还是你认识的其他创业者，你都应该在董事会以外找一个你足够信任的、能站在独立的视角给你提供意见的人，帮助你做出正确的选择。

最后一件事：过程很重要。我见过太多人在这一步把事情搞砸了，要么想得太多，要么想得太少。我认为交易绝对是一门艺术，这两边的角色我都做过，也看过太多成功和失败。所以我认为，要确保你身边有在这方面经验丰富的人，并且要做好最终的估值以及最终的结果和你自己的预期可能会有很大差别的心理准备。

同时，也有大把的收购最终都没能成功，只是没人提罢了。我就见过有些创业者听从了一些非常糟糕的意见。所以说，当你在考虑被收购的时候，一定要找到对的人、对的导师。

SG: 作为都参与过多个收购案的人，我觉得咱们在这方面还挺有共鸣的。

你之前有提到，在疫情之前，Salesforce大多都是现场办公，而且有很好的办公室文化，但现在，很显然你相信这种混合办公的模式会一直存在。我之前也参加过你们的Dreamforce年会，那也是一个非常有意思的现场体验。

所以我很好奇的是，对于Salesforce，以及对于你作为一个leader而言，你们都经历了哪些改变？在这过程中大家又都学到了些什么？

BT: 想想确实挺夸张的。跟你说几个数字吧，我们目前总共有将近65,000名员工，其中的20,000名员工都是在疫情爆发之后才入职的，这些人中甚至没有一个去到过Salesforce的办公室。

从2003年开始，来参加过Dreamforce的人总共有将近20万，来现场的人多到每年活动当天旧金山都会大堵车。而去年，我们开了一次现场+线上的Dreamforce，到现场参加的只有1000人，但通过线上参加的有超过100万人，简直无法想象！

就像你说的，我们真的出名了！我开玩笑说，大多数科技领域以外的人除了我们的新总部大楼，Salesforce大厦，应该都搞不清楚Salesforce究竟是做什么的。我们是因为我们的楼而出名，以及因为我们举办的年会而出名。

实际上，我们自己也经历了一次数字化的转型，当然，在公司内部，大家都非常理解并支持这样的做法。我相信那些在疫情中还能保持持续增长的公司，一定是那些善于拥抱过去这一年各种变化的公司，其中就包括数字化办公这一点。所谓“迁移潮”和“辞职潮”，究其根本，也正是因为人们意识到了这一更加自由、灵活的发展趋势，并开始思考，我到底想在哪里生活？我到底想在什么样的公司工作？那样的公司又应该具备怎样灵活的工作方式？

这看似只是一个阶段性问题，但它所带的变化却是永久性的。这也是我们为什么相信灵活、弹性办公会是大趋势。 

举个例子，Salesforce的每一个团队都有一个自己的“灵活团队协议”，它规定了大家哪几天去公司办公，哪几天在家办公。这就像是一个自由市场，大家在Salesforce选择团队的时候，某种意义上也是在选择适合自己的工作方式。

再比如Dreamforce，现场只有将近1000人，大多数人都是通过线上参加的。我们还为此推出了一个流媒体服务平台，Salesforce+。当然你在上面是看不了最新的美剧的，但可以找到很多对CMO、CDO们（Chief Digital Officer）非常有用的内容。 

我们对这一改变的趋势可谓坚信不疑。为了证明我们的决心，我们通过收购Slack，下了一个价值280亿美金的赌注！ 

我相信“分布式办公”时代才刚刚开始。它不只属于疫情时代。疫情只是一个导火索，但它将帮助我们定义一种完全不同的工作方式。

如果我们回顾一下整个硅谷的历史，当年是惠普（82年12任CEO，一家企业如何持续保持创新力｜从惠普学到的50条经验）最先改变了科技公司的办公文化，后来Google和Facebook又带动了“开放式办公室”的流行，而现在，世界上每一家公司都在尝试数字化办公。这其中有一点我们必须承认，这一系列的变化都是不可逆的。 

但我认为真正的机会在于，我们仍然不知道，当我们不再需要因为疫情而居家办公的时候，情况又会是怎样。当你真的可以自由选择是否面对面办公的时候，所谓的灵活办公、弹性办公又会是什么样的？如果你能做出正确的判断，为这种想在“新常态”中成功的公司开发相关的工具和技术，我相信这里的机会是巨大的，这里必定会诞生出多个十亿美金体量的公司。这也是为什么我们在这方面敢做这么大的投入。

SG: 听你这么分析，我觉得目前应该算是一个非常好的时机，因为我们从来都没有抱着如此开放的心态去思考自己到底想要一种什么样的生活方式，对应的，能让我们更好地工作、生活的产品又应该是什么样的。更进一步来说，这也不光是心态的问题，它确实是一种客观存在的需求不是吗？我相信无论是从Salesforce的员工还是其他所有这些公司身上，你都看到了这一点。

BT: 是的。

SG: 这是一个政治、社会和经济问题日益两极分化的时代。与许多公司不同的是，Salesforce在这些方面都比较敢于对外发声。作为一个公司，你们又是如何决定怎样对外表明你们的立场呢？ 

BT: 早在我加入之前，Salesforce就一直是一家价值观驱动型的公司。我们的价值观要比使命更重要，向来都是这样。

Marc和Parker在刚创建公司的时候就制定了一个叫“1-1-1”的制度，要求公司把1%的净资产、人力以及产品投入到非营利性组织和教育机构。而这一做法也被越来越多的公司所采纳。 

我强烈建议各位听众尽早这么做，特别是在你们公司的估值还没有那么高的时候。如果等到了快上市才这么做，那对于财务，将会是一个充满挑战的决定。

我完全不认同一些直言不讳的CEO和创业者的观点。在我看来，公司的存在只是为了开发产品，这样的想法是不正确的。商业是文化和社会的重要组成部分。我们坚守的是“利益相关者资本主义（Stakeholder Capitalism）”，我们的企业不只是为股东服务，同时也是为我们的员工和社区服务。这就是为什么Salesforce的每一位高级副总裁及以上的公司高管都必须赞助当地的一所中学。我们不想成为一家从社区中榨取价值的科技公司。我们要成为一家能让我们的社区变得更加美好的科技公司。

通过各种新闻头条，我们可以明显感受到人们对于科技的态度的变化。以前大家关注的是，下一代iPhone什么时候出，而现在人们却开始担心自己终究有一天会被自动化和智能化所取代。人们整天担心的，除了不断上涨的房价，就是科技给社会所带来的负面影响。你可以选择坐在那整天抱怨，但你也可以选择承认，这就是作为社会中的一员所需要面对的现实，并且用积极的心态拥抱它。

同样的，对于公司的员工来说，尤其是年轻的一代，他们在选择工作的时候，对公司的价值观是否认同，是一个非常重要的考虑因素。这是你即将度过人生相当大一部分时间的地方，尤其是在创业公司。当然，你可以完全不理会这些观点，依然只宣传自己公司的产品，但你的竞争对手不会这么做，他们会说，“这是一个能够让你在各方面都获得成长、找到你所认同的价值观，并且能够回馈社会的地方。”这对于那些希望能够通过工作来产生价值、为社会做出贡献的人来说，显然更加有吸引力。

我们的成功正是源于我们所秉持的价值观。而这一切的基础则是信任，是和客户的相互信任，也是和员工的相互信任，更是和社会的相互信任。这也意味着，我们要真正做到为员工着想。最近，大家都知道了我们公司有为想要离开德州的员工提供搬家费的政策。道理很简单，我们的员工遇到了困难，作为公司，就应该第一时间挺身而出，帮他们解决问题。我认为这也是Salesforce能够成为一家伟大公司的原因之一。

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