剧院，以艺术之名，打造品牌化的公共文化空间
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自2014年至2019年，中国剧场完成了由快速扩张走向冷静发展的转变。无论是国家大剧院的高端、北京人艺的历史厚重，还是鼓楼西的文艺都告诉人们，剧院大可不必千篇一律。剧院要走向持续发展，必须在舆论的声场中找准自身的锚点，方能进入观众的心智，进而培养稳定的客群，在此条件下自身独特品牌的形成就成为重中之重。
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高雅、殿堂、艺术，这或许是不少人对剧院的第一印象。伴随着人民群众精神文化需求的不断提升，近年来全国范围内大小剧院如雨后春笋般涌现。根据中国统计年鉴最新数据，自2014年至2019年，中国剧场数量从576个增长至977个，但增速逐步减缓，完成了由快速扩张走向冷静发展的转变。
数据来源于中国统计年鉴 ｜ 图片来源于智研咨询 ▲
在剧院百花齐放的当下，你还认为剧院只有一种风格？No！无论是国家大剧院的高端、北京人艺的历史厚重，还是鼓楼西的文艺、麦金侬酒店的神秘都告诉人们，剧院大可不必千篇一律。
剧院有不同的风格、不同的调性、不同的受众，对应的是不同的发展路径。剧院是表演艺术作品展示的核心平台，也是链接剧团、票务系统、观众等多方的关键纽带，提供着内容与空间的双重资源。在当前特殊的时代节点下，剧场如何稳步发展并打造具有自身特色的品牌已经成为相关从业者关注的重点话题。
表演艺术中心>剧院>剧场？
当前剧院的运营方式主要有以下几种，风险由低到高依次为场地出租项目、联合运营演出项目及独自运营演出项目。简单来说，场地出租是通过将场地租赁给剧团营利，联合运营演出项目多以项目分成为合作方式，独自运营演出项目则通过实行剧目买断或自制剧目进行。大多数剧院在实际运营中会综合运用几种方式，在项目开始前对项目的预估收入及风险等进行分析，从而决定项目运营的具体方式，实现效益最大化。
基于运营方式，衍生出不同的剧院经营模式。有研究曾将剧院经营模式划分为自主经营、托管经营、院线式经营和“场团合一”四种。北京市文联主席、国家大剧院首任院长陈平先生也曾在北京剧院研究相关课题中将剧院经营业态分为以下几种：表演艺术中心业态、剧院业态以及剧场业态。
虽然该项研究开展较早，但还是可以从中一览剧院的发展路径。从以租场为主走向经营节目，再到综合体的业态发展，剧院收入来源不断丰富，逐步建立起具有自身特色的艺术生产体系，并衍生出不同的产业功能。剧院的升级不仅是一个产业业态不断丰富的过程，其本质上更是剧院文化挖掘和品牌打造的过程。
何谓剧院的品牌？
虽不是风云诡谲的商场，但在全国众多大中小剧院林立的艺术市场中，竞争同样无处不在。如若不找到合宜的道路，则极易容易陷入失语之中，既无法充分发展自身，更无法服务好当地群众。特别是当发展走向高级阶段时，剧院必须在舆论的声场中找准自身的锚点，方能进入观众的心智，进而培养稳定的客群，在此条件下自身独特品牌的形成就成为重中之重。
打造剧院品牌也是对自身特色定位的找寻。剧院的定位直接决定了剧院的发展模式和调性，其相关操作要体现定位的协调性、一致性，更重要的是体现其背后悠远的历史和深沉的文化。以天桥艺术中心为例，从开业之初将自身“差异性定位”为国内少有的“音乐剧专业剧场”，对标伦敦西区和美国百老汇，举办音乐剧演出季，邀请国内外一流音乐剧团队演出，并联合举办音乐剧产业高峰论坛，一系列操作都为全方位打造音乐剧专业形象做铺垫，扎实凿实自身定位，进一步反向吸引相关国内外剧团以及观众的到来。
形成特色定位的根本要义是在剧院目标受众心智中占领一席之地，并坚持剧目选择策略和运营模式的一贯性，培养自身的核心受众或稳定客群来源，进而实现商业的产出或变现。从整体市场环境来看，年轻未婚女性已经成为剧场消费的主力群体。上汽·上海文化广场的数据也证实：在其受众中，19岁到39岁的观众占比89%。该部分人群大多曾接受较好的艺术教育，具有对表演艺术较高的兴趣和感知力，并具有一定的艺术消费能力，其对于剧院行业的重要性不言而喻，特别对于缺乏先天优势和差异性定位的剧院来说，首先了解并掌握这部分受众的艺术需求或许能成为其发展的重要抓手。
在此基础上，各个院团又应充分利用自身定位，形成长期的发展策略，寻找独特的受众群体，避免剧目的拿来主义。无论是大中小剧院，应该从租场模式向上，不断建立自身品牌认知，如鼓楼西剧场就以高品质的小剧场剧目为抓手，从2014年第一部开幕剧《枕头人》开始，坚持以西方经典剧本为本体的“口碑剧目”创作，打造了一系列国际戏剧获奖作品，在业内形成了独特的剧目风格，培养了一大批忠实粉丝，成功实现了剧院的定位和观众心智的双向选择，打造鼓楼西独特的品牌认知。
图片来源于pixabay ▲
如何触达目标受众？
剧院要凿实自身定位则务必要将自身品牌建设融入长期发展规划中，并渗透到经营的每一个环节，依据自身特质走出特色发展之路。
01.
剧目为核心，服务为保障
匹配符合剧院定位的高质量剧目是剧院品牌打造的第一要义。无论剧场条件如何，最能吸引观众的始终是剧院所承载的内容本身。换言之，剧目是否“能打”始终是剧院竞争的核心，是在权衡社会效益和经济效益后的综合选择。
当管理者将自身角度转变为剧院观众时，会发现不同类型戏剧的观众全然不同的艺术需求，其中既有休闲娱乐需求、社交需求，又有对不同艺术门类的追求等。虽然在快节奏的现代社会中，面临着相关娱乐方式对观众时间的争夺战，轻量级的休闲娱乐成为快速回收资本的不错选择，但不可忽视，剧院发展是社会发展的一部分，其发展一定程度上展现当代人的精神风貌与艺术品味。
因此剧院的发展不能一味服务于需求侧审美，要有群众性，更要体现自身的思想性，要在满足观众需求的同时，做到不流俗。同样，在剧目筛选上不能单纯沉溺于创作方的世界，和市场接轨就是要深入现实，去挖掘现实中微不起眼的故事以及背后深刻的意蕴，与观众共鸣，甚至达到艺术对心灵的净化作用。
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从实践角度来说，剧院与观众的共鸣就是要与观众建立双向的沟通机制，真正让观众参与剧目的筛选，增强参与感，才能增强获得感。在条件允许的情况下，定期通过问卷调查的方式，了解观众对剧场硬件和软件服务的期待。同时，也让观众拥抱更大的自主性和动力，去为自己的观剧选择而买单，并与剧院建立更深层的情感链接。与此同时，做好剧目匹配的服务也是剧院形象的重要保障。无论对票务系统的维护，对卫生、安全因素的重视，还是对亲子群体、银发群体、残疾人群体的关怀，都是衡量剧院品牌的重要标尺。
02.
剧场，在剧目之外
剧院，不仅是艺术，更是生活。
作为满足人民精神生活的选项之一，剧院并非人们生活中的必要选项，但作为公共文化空间，剧院的存在却不仅是对现有观众观演需求的满足和服务，更是代表着人们享受文化艺术的权力，它应该成为人们生活中的一部分，肩负起培养艺术素养的责任。从这个角度来看，剧院所承担的也不仅仅是内容的输出，更是公共文化服务和空间的提供以及艺术的普及。
而在商业层面上，对艺术普及活动的重视同样重要。在欧美，剧目的演出有“1：4”的传统，即1元的票房对应4元的衍生品收入。剧院虽大多不以剧目为主业，但定不能完全依赖场租存活。提升服务，借助空间，形成特色品牌和完整产业链，将是未来剧场升级的必由之路。
如何让非必要的选择在群众心中重新树立锚点？天桥艺术中心选择在以演出为核心的发展模式中辅以演出运营、艺术教育与培训的“四轮驱动”模式。通过艺术教育活动的开展，一方面让更多人认识艺术、了解艺术，另一方面普及基础性群体，让更多少儿及兴趣群体进入体系中。“随后对群体进行筛选分层，将有主观意愿和需求，且具备一定艺术呈现能力的群体进行吸纳和专业培养，最后通过持续、规律、科学的培训来选拔人才，从而建立自有艺术团体，并以此反哺艺术教育的普及。”
天桥艺术中心对艺术教育与培训的重视一方面为行业做大艺术市场这块蛋糕，同时也扩展了多样的产业业态，增加自身发展的稳定性，为长期发展培养稳定受众，最终成功打造自身品牌的“护城河”。
03.
塑造剧院品牌，靠的不必然是产业集聚
说到剧院的品牌，不得不提伦敦西区和美国百老汇，二者虽然不是某个独立的剧院，但都以产业集聚的方式盘活资源，形成话语权，并将自身打造为世界级地标。
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针对国内剧场的发展，不少业内人士提出要积极利用政策利好，加速相关产业集聚。产业集聚固然具有其优势所在，但客观来看，仍存在三点主要的困难。其一，观众需求难以支撑市场的快速拓展。国外剧场发展都是经过长期的历史沉淀和对人们观剧习惯的塑造后，方能形成成熟产业。然而国内观众观剧传统仍不明显，对于舞台戏剧的接受程度尚有待考量，能否支撑巨大的艺术市场仍未可知。其二，艺术市场缺乏优秀剧目的支撑。剧院的核心仍是演出，要想建立良性循环的产业链则必须有源头活水般兼具精神性与市场性的优质剧目产出，这对当下的国内艺术创作现状仍有较大挑战。第三，空间限制性较大。由于大多数城市未在规划之初将剧院及演艺产业集聚纳入规划，因此要形成地理上的产业集聚难免要涉及各相关利益方的协调与地域的协同，需要极大的财力及物力支持。此外，剧院集群对空间的延展度和设计感要求均较高，虽可借鉴韩国学院路通过小剧场形成产业集聚的经验，但仍有一定困难。
因此，与其单一追求产业集聚，不如突破桎梏，考虑跨业态融合方式发展。不以单一产业为发展目标，而是充分利用周边文化资源，深入结合地域文化，通过集成化的方式集聚外部资源，探索特色发展模式，建立沟通机制，将剧院发展的话语体系融入当地的城市建设中，扩大宣传的声量并在其中找到自身的位置。无论是商业性还是公共性的剧院，都是城市文化一部分，也在一定程度上必要地体现城市或地区的文化，对于当地或周边文化的深耕和对关键受众的挖掘，必然会反向带来品牌内蕴的进一步明晰和深化，同时也更好地服务本地人民，更易获得政府及社会各界的支持和帮助。
剧院可以更潮流，也可以更亲切，它可以成为更加多元化的存在。剧院发展的关键在于厘清自身的核心受众，并通过不断的内容孵化、填充和筛选，找准自己的目标受众和特殊定位，在合理运转的同时担负起自身的社会责任，最终成为目标受众生活中的伙伴、艺术上的引领者。要实现剧院的可持续发展，则必然要突破剧场属性，打破时间界定，整合聚力跨界出圈。以结果和效果为导向来品鉴剧场发展的社会性，以品牌塑造新时代的剧院形象才是更接地气的方式。
美编 | 李思雨
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