推荐 | 这就是采购供应链人的思考与对策：2016原材料价格疯涨！

前言

PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，全面评估这些因素对企业战略目标和供应链战略制定的影响。虽然采购供应链职业人很少基于企业战略思考。

这次，你还真的好好想想。

—— 柳荣 / Jasunla

一

2016年第四季度，供应市场价格一路高升，步步惊心。

在采购供应链圈子里面发出最多的是“原材料大涨怎么办？”疑问，与2016年初的情况相比，PVC涨价60%, 玻璃涨价40%, 塑料涨价30%，铝材涨价30%，铁涨价30%，纸箱涨30%......自11月在国内环保力度加强因素下，多地造纸企业被关停、整改，受其影响，箱板、瓦楞纸市场货源紧缺，排产紧张，出货紧俏，箱板瓦楞纸进入快速涨价期，1个月时间累计提价700-800元/顿，原材料价格上涨给制造业企业带来巨大的成本压力，而且面临随时断货的可能。各种涨价函雪片飞来，所有的采购供应链职业人为此疲于奔命，劳累且提心吊胆。

关于本次涨价原因，本专栏先期发表过了一篇文章《微论| 原材料涨价的背后分析与采购供应人员如何面对......？》（点击阅读）分析了来源“宽松货币M2”、“需求稳增”以及“资金操作”的三主因，除了这些主因外，也包括：

1、2016年9月21日正式实施交通运输部、公安部《超限运输车辆行驶公路管理规定》，新规堪称史上最严治超措施。依照规定，实施之日起，国内公路运输超限超载标准吨位全线降低，如载重量最大的6轴汽车列车超载标准由此前的55吨降至49吨，4轴货运单车超载标准由40吨降至31吨，降幅高达9吨......势必增加物流运输与单位管理成本。

2、早期甲方价格压制厉害，导致价格反弹修正价值。过去的几年，虽然需求稳定，甲方与乙方在议价能力与地位上不对等，尤其是技术简单、替代性很强的原材料、包装材料，一直处于“被配合”角色，尤其采用招标采购后，轮番价格战让很多乙方“很是受伤”，行业反抗战自然从心底爬起，“哪里有压迫，哪里就有反抗”，只要风吹草动，如2016年人民币贬值（中国很多原材料依靠进口，包材废纸浆65%依靠进口），人民币贬值进口成本增加，比然引起行业报复性反弹。而最近全国的环保大整治，加速了这种反弹。这种行业性反弹必然导致产业链剧烈对抗与相互搏杀，大家都发出“熬过了淡季，死在旺季”的哀叹。

3、土地成本、人力成本（包括社保成本）、电力成本、环保成本......无不加重企业运营成本，而这部分成本都得转嫁到产品成本。

二

山还是那座山，路已经不是来时的路。

随着国家顶层设计去库存、供给侧改革、产业升级与优化，淘汰落后产能与高污染低效率是整体发展方向，本周中国60%的国土188个城市遭遇严重的雾霾污染，这种顶层设计的产业升级推进速度势必加快，对于中国企业采购与供应链职业人如何面对这种剧变，原有的模式必然遭遇挑战，此刻需要采购供应链职业人站在企业战略竞争角度，进行PEST分析，从政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，顺应世界工业化进程的角度，全面评估这些因素对企业战略目标与供应链策略的实施。就如当下的环保整治，属于政策与技术问题挑战。

三

正如硬币的两面性原则，一件不好的事情出现，往往同时给你带来一件好事情。

因为它的出现倒逼企业运营者真的需要静下来思考构筑企业供应链了，虽然企业管理层每次开会开口闭口说打造企业“有竞争力的供应链”，但更多是口头或书面方式，在行动上几乎没有，企业更大精力依旧在前方战场的“MARKETING”，而非后方的 “SUPPLY”。

就如这次的涨价风波，原有“商务型采购”想得最多的是如何跟供应商砍价，或者引入新供应商。但这种方法显然不得要领，从采购微信群寻找物料和朋友圈发求助信息就一目了然。

构建有竞争力的供应链是攻击侧改革的落地方案，也是当下竞争的必然。商务型采购基于企业“购买执行”的角色，无法系统角度思考企业经营风险，最终导致决策短时，牺牲企业长久竞争力。这点从本栏文章《雷军再次掌控小米供应链意味着什么？（荐读）》（点击阅读）可以看出，供应链设计与关系优化必须成本小米的核心竞争力。

供应链设计与整合从市场定位、产品构思与设计、采购供应、生产工艺、测试包装、销售渠道、市场推广......都离不开供应商的支持，而支持的价值最大点在于“心往一处想”才是本质。否则各怀心思，也是乌合之众、一盘散沙。

而这点，正是一无资源、二战战败的日本企业迅速战领全球制造业高低的法宝，你可以看到05年日本丰田TOYOTA在广州建厂带来不少核心供应商原因所在，而不是竞价、招标、压制供应商的结果，这也是“采购与供应链OTEP模型”（点击阅读）一直打造的方向。

四

破除这次的涨价风波，现在开始思考与构建供应链肯定来不及了，正所谓“临渴掘井”无法面临火烧眉毛的事情一样。那这次涨价断供如何面对呢？

不去考虑搬迁工厂，关门换行业之外，最战术的方案汇总起来不外乎4招：联合、替换、承诺与威胁、对冲与交换

1、联合

联合就是联合相关兄弟单位、友好单位，甚至请求各类商会、行业协会、联合会等社会组织，集中谈判、集中采购，各自供应的方案。一方面提高了供应商谈判的POWER，另一方面也提送供应商生产连续性，保障生产，同时降低单位成本与运营成本。

2、替换

我们知道：一个产品成本的80%由设计决定的。而且可持续改变供应结构需要设计与产品实现来完成。故对于价值高、供应风险大的产品，从研发替换的角度，通过客户采购(CFP)、面向采购设计(DFP)以及ESI（供应商先期参与）方案，降低供应风险的同时也降低采购价格。

3、承诺与威胁

当需要供应商配合的时候，采购通常就两条路：承诺或威胁。承诺就是基于未来的合作机会，威胁就是基于未来的合作空间。这其中的涵义各自领会吧

4、对冲与交换

对冲就是两笔行情相关、方向相反、数量相当、盈亏相抵的交易。行情相关是指影响两种商品价格行情的市场供求关系存在同一性，供求关系若发生变化，同时会影响两种商品的价格，且价格变化的方向大体一致。方向相反指两笔交易的买卖方向相反，这样无论价格向什么方向变化，总是一盈一亏。当然要做到盈亏相抵，两笔交易的数量大小须根据各自价格变动的幅度来确定，大体做到数量相当。

如现在人民币贬值美元升值，不少企业在海外配资，降低国际进口由于汇率变化带来的损失。也包括开发新产品（提高产品利润率）、新工艺（降低制造成本）来对冲采购价格上涨的空间。

交换就是与供应商交换，包括数据、库存、量-价交换来获得不重要方面受损重要方面收益总体不变的交易模式，这方面建议参加了我的采购谈判课程的童靴比较容易理解。

特别鸣谢：本栏公益编辑部所有成员：深圳出版发行集团王胜华、朗格通讯李永锋、日立汽车系统宋丽萍、康铭盛光电王燕婧、东风江森邝忠剑、富士康王环环、华兴玻璃李伦玮、友达光电潘潘、山东航空吴杰晶等提供的数据、信息与观点。

本栏目编辑部也热情邀请更多的采购供应链朋友加入成为本专栏公益编辑，与全国1.6万名采购与供应链职业人共同分享与成长，加盟请添加微信：jasunlau）

作者简介

   柳 荣，国内知名采购与供应链专家，采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者，多家企业常年采购与供应管理咨询顾问，关注于采购团队技能训练、采购组织建设与优化，采购与供应链总成本精益化设计等。(微信号：jasunlau)

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知识：什么是OTEP赢利采购模型？

       采购与供应链OTEP模型是一个现代企业采购与供应链管理布阵方法。

       我们常说：一个人的能力再强，也无法跟一个组织力量抗衡，就如关羽将军再英勇善战，也无法逃离诸葛亮摆下的组织---八卦阵。

        OTEP采购与供应链管理企业采购系统阵法，其基于企业成本与竞争需要，从企业整体优化出发，通过采购组织O（Purchasing organization）、采购思维T（Procurement thinking）、采购绩效P（Procurement performance）与采购操守E（Procurement ethics）四个维度建设采购体系、流程优化与供应管理体系与人才团队的先进运营模型。OTEP模型系统完整、逻辑清晰，实用有效，也获得国家版权局的版权（登记号：2015-L-00184227）。

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