参考 | 谈判是扩大合作边界，而非博弈本省

征稿

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菜鸟看到那些西装革履的成功经理人，在各个城市和国家之间飞来飞去，红酒咖啡，高端会议，谈吐之间，一笔大订单就成功了。或者争争吵吵，心里迂回战术，最后达成共识，走向人生巅峰……菜鸟觉得，要是有这种谈判的能力该有多好。

打住，让我们挺住幻想，来看看谈判基础的要素是什么。

很多时候，谈判变成了菜市场砍价一般的廉价，用上简单的心理战术。却被吹捧成经典案例。虽然不得不说，谈判本身是一件非常重要且非常有意义的事情，但是很多时候，被新手给错误理解，最后变成了简单的砍价。

其实新手也都会明白，砍价的三个分水岭：

1、知道自己的底价，知道自己可以接受的最高价，或者销售可以接受的最低价

2、对于采购来说，先抛出一个很低的价格，然后说，这些都是很多供应商给出类似的竞争价格，我希望你们也给出具有竞争力的价格。竞争力说白了，就是能多低就多低。

3、在供应商一番讨价还价的时候，最后双方取一个折中的价格达成共识，合作愉快。

这其实是有道理的，就像人的心理一样，对一件事情的感觉不是基于感觉本身，感觉本身只是一个独立的点，有了心理期望的落差才能产生感觉，这就是一条线，有高有低。就像你发现你中奖了100万，你和之前没钱相比，非常高兴，但是看到朋友中了200万，你又会惆怅起来，觉得自己可以更多一点，幸存者偏差发生在自己身上。

但是，实战演练中，有很多非常需要关注的地方。

    1        你要对行业和产品有一定的了解，知道市场上不同质量层次的产品，供应商一般处于什么价格段位上。

记得之前有销售来推销塑料杯，告诉我们每克0.26元，是比较好的产品。我们看了一下样品，觉得价值也就在0.2元左右，告诉他你这个透度，挺度都不够，算是质量一般的产品，当然说这话的时候，我们也是随便说说，并没有实际测量。然后我们告诉了他现在市场原材料在什么水平，小小计算了一下，销售是个新手，面红耳赤，不知道该怎么接。

     2      采购要了解自己公司的采购体量

这一点直接关系到价格的波动，如果只是试单，或者一年连下库存单都下不了多少的订单量，就很难谈判到最佳的价格。除非是组合采购，购买多种产品，以别的价格压低挤出来的利润去填补这一方面的损失，或者给予对方什么样的条款来确保低价，比如货到付款，满足现金流账期等方式来弥补，现金流的隐性机会投资成本，一般制造业估计在2%左右。

如果体量很大的订单，这个时候，采购方也要学会摆摆架子，占据主动地位，要显示给供应商一种很抢手的订单的感觉。很多时候，当你的订单量达到一定数量，甚至可以撑起供应商半年的生产不断产，有些供应商宁愿压低利润。这一部分利润的损失在供应商那边，会通过提高生产稳定性和现金流复利来弥补。天下难有真正亏本的买卖。

     3      了解供应商的态度

很多时候认为顾客就是上帝，但是供应链中，没有谁是绝对的上帝，只有强弱，不分位置。好的供应商，甚至可以引导客户，拒绝一些不合理的订单。企业想在供应链中获得立足之地，必须先自身发展强大起来，这样才能有整合资源的能力。

有些时候，我会碰到一些供应商，他们认为这个价就是最低价了，再低就做不下去了，要么就不做了。之前我遇到过一个最奇葩的销售，我下的订单有800多箱货，他觉得很少，因为货值的确也只有2万多元，他的提成也只有几百元。他看到我们公司又是合同又是盖章的，就直接表明甚至不想做这个订单了。这个案例我会放到下一节仔细讲一讲，因为实在是太有意思了，不得不拉出一个具体的案例来分享。

根据具体的实际情况，要合理的选择应对的态度，否则供应商像上面那样，直接果断拒绝，这样的订单你还要不要做，如果你知道你选的供应商的任何资质都是过硬的，这样下来，场面就非常之尴尬。

其 实!——

所谓知己知彼，方能有的放矢。不求百战百胜了，因为永远都不会有一个真正的胜者，只有各自角度上，利益得失的考量，双赢才是追求的结局。

因此！——

最好的降本方法，不是压缩利润，而是减少成本！供应商的前期参与设计和开发，采购方这边更好的质量体系搭建，更好的生产模式搭建，都是在真实的改善实际的成本，开源节流，这样的合作关系，会更加深伙伴之间的联系，牧羊式管理。把所有会影响成本的因素列出来，能想到多少都列出来，甚至几个采购一起头脑风暴，带上技术负责人，对从下单到交付之间可能出现的风险进行排查，找出影响成本的点，在有针对性的降低，这样会比直接告诉供应商降价，怎么降是供应商的事情要好得多！

当然，优秀的供应商也会提出供方意见，对订单的交期，质量要求，设计图稿，都会有专业的建议，从而压缩彼此的时间。之前上海有一家供应商，普通供应商打样周期需要7天左右，他们三天就把样品寄到了，这就是速度效率，更是一种专业程度。在争分夺秒的时候，这一点显得格外重要。

很多时候开发供应商也是一种缘分，就像人与人之间的缘分一样，起初你可能并没有多少订单，也没有多少实力，供应商亦或也是如此，都是靠最初的共同成长，才不断完善关系链条，就像最早期的沃尔玛，山姆大叔亲自跑去和别人砍价，开着卡车去拉货，一个微弱起源，星星之火，可以燎原。（END）

作者简介

   布鲁斯Young，爱思考、爱写作、也爱分享、一个有想法的90后供应链职业人。

柳荣老师点评

谈判，在传统的商务场面大家想象更多的情景是双方或者多方讨价还价、你死我活的博弈与斗争，然后今天这种“搏斗”特性的谈判早已遭职业人士唾弃。

原因——

双方是因为合作而商务沟通，沟通的本质是达成共识，因此，理清双方需求，扩大双方供应利益的边界范围，以诚实信用原则实施利益创造、妥协与交换......只有这样才是真正的双赢合作。否则杀敌一千，自损八百，不是供应链追求的方向，也非一个职业商务人士所为。

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