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不要相信成功人士的故事

2017-07-16 Lachel L先生说 L先生说


讲今天的主题之前,我想先跟大家分享,我最近的一个研究成果。


在我的职业生涯里,我见过许多优秀的职场人。有些年纪轻轻就已经是公司高管,有些一手缔造了好几个爆款案例,有些是连续创业者、一个个项目顺利落地、功成身退,有些财务自由后又去做天使投资,眼光奇准,扶持了好几个产品……


见多了之后,不由得会问自己:这些优秀的职场人,取得这些成就的原因是什么?他们身上是否有一些共性,使得他们跟常人迥然不同?


于是,我接触了二十多家公司,拜访了四十余位优秀的管理层、创业者,跟他们深入聊天,聊他们的故事、经历、决策、心路历程。


断断续续,整理完近百份材料,慢慢的终于梳理出一些头绪。


我发现,这些优秀的职场人,大抵都符合下面这 8 条规则。


我把它们称为「优秀八律」。


具体是哪 8 条规则呢?


1. 严于自律

2. 掌控时间

3. 理性思考

4. 绝不拖延

5. 极致热爱

6. 以人为本

7. 当机立断

8. 追求高效


这 8 条规则,不但是职场人的秘密心法,甚至,也是一家企业能够成功的秘诀。


但我不建议大家真的这样做。


为什么?


因为这 8 条规则,是我在写文章之前,花了半分钟现编的。



当然,这只是一个玩笑,不要介意。


但实际上,还真有人这样干了。


1982 年,麦肯锡雇员汤姆 · 彼得斯写了一本书,叫做《追求卓越》。书中通过对 43 家优秀企业案例的分析,提出了 8 条「企业管理的基本原理」。


得益于当时美国经济的颓势,这本书一出版就声名大噪,风靡全球,畅销数百万册。


我们不妨来看看,作者提出了哪 8 条基本原理:


1. 崇尚行动

2. 贴近顾客

3. 自主创新

4. 以人助产

5. 价值驱动

6. 不离本行

7. 精兵简政

8. 宽严并济


这就是他提出来的,成功企业的制胜心法。凭借这本书,汤姆 · 彼得斯本人从一个麦肯锡员工,扶摇直上,被誉为「管理大师」「商业教父」,获得了无数的赞誉。


那么,这 8 条制胜心法,是如何提出来的呢?


20 年后,汤姆 · 彼得斯在一场采访中,阐述了这 8 条原则诞生的过程:


……我们被要求给麦肯锡和百事的高层做一场汇报,于是我们把收集到的资料做成了 700 页 PPT。但我们都知道,不能把这种东西给客户看。随着汇报的时间越来越近,在一个 6 点钟的清晨,我坐在书桌前,从美国银行大楼 48 层的窗口望出去,俯瞰旧金山湾,然后闭上眼睛,俯身,在拍纸簿上奋笔疾书,刷刷写下 8 条原则。从那一刻起,这 8 条原则就没改变过。


(出自 2001 年 Fast Company 的采访,原文:
https://www.fastcompany.com/44077/tom-peterss-true-confessions )


那你很棒喔。


我也好想在写书的时候,可以这样随手刷刷写下 8 条原则,然后交差。


仔细看这 8 条原则,你会发现它们很正确,无法辩驳 —— 当然了,因为它们本来就是正确的。


但这 43 家公司具备这 8 条特征,是否说明它们成功的原因就是这 8 条特征?如果换另一家公司,从零开始,严格按这 8 条特征做,是不是也能成功?


没人能够保证。连汤姆 · 彼得斯本人,也只能说:「我永远不会说,遵循这 8 条原则,你肯定会赢;但是,我敢说,忽视这 8 条原则,你肯定会失败。」


这不是废话嘛。


我也能刷刷写下三条黄金铁律:长期营收,占领市场,目标一致。按这 3 条铁律去做,你不一定赢;但完全不按它们做,你肯定输。


这就是所谓「正确的废话」。


(当然,这本书还是值得一读的,当成案例集也很不错,毕竟内容总体上翔实有效)



这就是今天要聊的主题:不要相信所有「成功的故事」,因为成功的人,都特别会讲故事。


但他们讲的故事,跟他们的成功之间,有没有任何关系?很可能没有。


拿企业来说,有的企业喜欢集权,有的企业喜欢放权,有的企业强调创新,有的企业强调运营,有的企业总是迅速转型,有的企业一直扎根行业……但它们也许都一样成功。你能说,哪种模式更好,哪种模式更差吗?


不能。因为成功是一个太大的范围,是成千上百种因素的整合 —— 很大程度上,也包括机遇。任何企图将成功进行简单归因的行为,都是值得怀疑的。


很多管理人士说,企业管理要充分授权,要民主 —— 乔布斯表示:我不授权同样过得好好的。


又有人说,企业管理要避免多头掌权,一定要有一个最高的决策者 —— Google 表示:三驾马车开得最稳。


(Google 的黄金时期有一位 CEO 和两位创始人。CEO 斯密特负责运营和销售,谢尔盖·布林负责工程和事业管理,拉里·佩奇负责产品。出现分歧时,三人辩论作出决策)。


还有人说,企业要尽可能体恤员工,关怀员工 —— 亚马逊表示,IT 血汗工厂可不是浪得虚名。


(亚马逊的方针是:最大限度保障顾客利益,为此可以牺牲员工利益)


站在结果的角度,给予一个足够大的样本,永远能够找到一些看起来很有道理的原则,也总是能找到一些样本,是符合这些原则的。


至于不符合的怎么办?不讲,就没人知道嘛。


这就叫做「以果推因」。


当一个人知道「结果」的时候,永远可以通过主动的筛选,挑出想要的事实,构造一条逻辑链条,来证明自己的观点。


一家企业的成功,是无数个决策一环扣一环、落实到执行、以及良好的制度和企业文化、管理方式所共同带来的。我完全可以挑出几个细节,证明它「贴近顾客」;也完全可以挑几个案例,表明它「崇尚行动」。随便一个法则,都总是能找到对应的案例。


但这有什么意义吗?没有。


管理学者罗森维就在的著作 The Halo Effect (《光环效应》)中,批评了汤姆·彼得斯的研究方法 —— 他称之为「Delusion of Connecting the Winning Dots」。他指出,通过业已成功的公司的案例,来推出使公司成功的方法,是不可靠的,这无异于先打靶再画靶子。


所以,不要相信任何简单的「归因」。更不要去相信通过包装自己的「成功」,来煽动你的情绪,推动你去进行冲动购买的行为。


遇见这种情况,不妨问一问:他所归因的事实是否可靠、确切?连接事实与观点的逻辑是否严密?他所讲的,是否是「正确的废话」?是否对多数人都适用?是否有反例?是否能够复制?是否具备可操作性?是否为玄学?


比如,一个人声称,成功的人,往往都具备这些标准:极强的专注力,高度的执行力,对环境的适应性,对未来的预见性……


你就可以考虑:有没有反例?这样的人是多数还是少数?这些标准对每个人都适用吗?这些东西是可习得、可复制的吗?他是真的想教会你一些东西,还是只是想向你兜售他的经验?


这些都是值得思考的,也是他们所不希望你去思考的。



为什么成功的人,总是热衷于讲故事呢?


因为,受众最喜欢听的就是故事。任何东西能够被广泛传播起来,它必然是「简单」的。这个简单包括两方面:一是内容的简单,它往往会精简掉大量的细节和枝叶,只留下主体和断言;二是理解上的简单,它必然是基于大众认知水平,能够被迅速接受和理解,没有门槛、障碍的。


这就是故事的本质:将一个对象,用大众能够接受、理解的话语,将大众的注意力引导到一两个关键点上,再通过人为制造矛盾、对立和悬念,唤起大脑的兴奋,推动受众去传播故事。


故事越简单,就越容易理解,也就越容易传播。


还是拿苹果来讲。


乔布斯曾经说过:苹果从来不做市场调研,我们不问用户要什么,我们告诉用户他们需要什么。这个故事很好听,很有趣,很有颠覆性 —— 但苹果真的不做市场调研吗?


2012 年,在与三星的诉讼中,苹果被曝光了一份文件。文件是标题是《2011 年 5 月苹果市场调研》,主要调查不同国家的消费者购买iPhone的原因。文件中调研了安卓市场的增长,以及在7个国家的消费者中询问「考虑安卓之后,为什么最终还是选择了苹果」等问题。


很多我们津津乐道的故事,它也许真的就是个故事而已。它被精心包装、设计,抑或在传播过程中被添油加醋,距离真实越来越远。没有人愿意去揭穿它,大家都心照不宣。


日常生活中,我们最常见到的,无非就是各种「逆袭」的故事了。


  • 我曾经只是个公务员,自从 balabala,赚到了人生的第一桶金。

  • 我从一个小小的文案,通过 balabala,实现了财务自由。

  • 曾经,我只是一个底层小职员,通过 balabala,我拥有了自己的公司,旗下有几十人的团队……


他们的核心是:我是如何成功 / 升职加薪 / 月入十万 / 财务自由的,只要你购买我的课程,学习我的秘诀,你也可以像我一样成功 / 升职加薪 / 月入十万 / 财务自由……


这些有用吗?当然有。


但他们不会告诉你的是:在这个过程中,有多少比例是运气的作用,有多少比例是时机和市场的作用,还有多少比例干脆就是随机和偶然性。我做错了什么,走了哪些弯路,吃了什么亏,错过了哪些机会,付出了什么样的机会成本。


一万个人按照这套经验去学习,能脱颖而出的有多少个?也许一个都没有。


我还见到过这样的讲座:如何通过阅读,从月薪 2 千到月薪 2 万。


很厉害嘛。


说实话,我是觉得挺可惜的。要是早几年看到,岂不是可以提前实现月薪 2 万?说不定早就财务自由了。


后来想想,人家也没说错,兴许人家是教你去读《算法导论》,转行做研发工程师呢 —— 那实现月薪 2 万还是不难的。



说了这么多,那么,对于成功人士,我们应该关注和学习的是什么呢?


是可复制的经验。


简而言之,可以用这三个标准,去筛一下:


1. 这套方法,是为了解决一个什么问题?

2. 跟传统方法 / 其他人相比,这套方法能将效果提升多少?

3. 我能够复制这套方法吗?


举个例子。


亚马逊有一套危机公关的应对策略。其中有这么一点,引起了我的注意:


亚马逊有一个「作战室」。每当出现危机时,他们会组织一个「核心救援小组」。为了尽快达成共识,每个部门由一位代表参与;且高层领导不得参与其中,以免造成一言堂,和致使大家分心。处理危机的总原则是:不抱怨,只解决问题。一但决策,只要是对顾客好的,不管自己是否喜欢,贯彻执行。


这就很有意思。


我们可以思考:考虑到不同行业、不同地位、不同企业环境、不同文化氛围……这个已经被验证过的方法,能否复制到我们公司里面?如果不能照搬,是否可以作出一些调整和改进?


这就是另一个问题了。


但如论如何,它的价值,总比「贴近顾客」「崇尚行动」要大得多。


我们总说,要学习优秀企业的「最佳实践」,其实这就是最佳实践 —— 为了达成某个目的,在一定的制约条件下,提出一个方法,并不断完善、修改,最终成为一个流程。


而一切的立足之本都应该是:这对我有什么启示,我能从中学到什么?


否则,听再多故事,拥有再多谈资,读了再多观点,成功也不会自己来敲门。



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THE END

-   晚  安   -


我是 Lachel,可以叫我 L 先生

互联网经理人、高效管理达人

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LinkedIn / 36 氪 / 插坐学院特约作者

很高兴认识你 :)

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