很多失败的创新，就是在这三点上作死的——《围城》里的职场人生
《围城》里的三闾大学曾推出过一个轰轰烈烈的“创新一号工程”，叫“导师制”，今天我们就来看一看，这个“一号工程”是如何作死的。
如果你身在一个大企业，每年年初的集团年度工作规划往往有一个“一号创新工程”，老总的解释是“攸关企业生死存亡”，“要集全集团之力，推动此项创新”，“各部门紧密配合，团结在集团领导之下”，并且“只准成功，不能失败……”
但到了年终，你再看集团年终工作总结，这些“一号创新工程”不是语焉不详，就是神龙见首不见尾。
《围城》里的三闾大学，就有这样一个“一号工程”，叫“导师制”，今天，我们就来看一看，高松年校长是如何推进“导师制”这个“一号工程”，这个创新又是如何作死的。
翻开企业管理史，你会发现，真正的创新，往往就是一个小组几个人悄无声息地搞出来的，这也好理解，大的创新机会常常超越普通人的知识结构。
而大凡领导大张旗鼓搞出来的“一号创新工程”，通常都有个模仿对象，三闾大学的“创新一号工程”，也有个原型，就是英国牛津剑桥的“导师制”。
下面这句话，每年年初，大家都要默念一遍：所谓“一号创新工程”通常都是“一号山寨工程”。这一点，头头们心知肚明，所以无论你是中层管理人员，还是基层员工，都不要对此有不切实际的期待。
当然，这里用“山寨”这个词，并没有什么贬义，特别是这种制度层面的创新，拿来主义并没有什么错。
问题在于，三闾大学需要“导师制”这种创新吗？又能不能搞起来呢？
在那位一分钟一句“兄弟我在英国的时候”的教育部特派大员兼“导师制专家”看来，牛津剑桥导师制核心就是导师对学生进行一对一的授课、吃饭，这个理解基本上和今天的培训公司的小广告“一对一教学效果好，还送KFC套华全家桶”差不了多少。
奇怪的是，导师们对一对一授课的教学问题并不在意，他们关心的焦点全部集中在“一对一怎么吃饭”这个事关生活品质的非常现实的问题上。
讨论会上，数学系主任用一道小学算术题提出质疑：有导师资格的四十余人，男学生一百三十余人，二十多张桌子，怎么分配呢，还有菜金，难道学校要贴钱？
当然，这不是什么大问题。一对一不行，那改成一对六总可以了吧。既然是“一号工程”，预算肯定没问题。
“导师制”就这么变成了“师生聚餐制”，难怪赵辛楣要叹气，“想中国真厉害，天下无敌手，外国东西来一样，毁一样。”
老老实实的“山寨”下去，效果就算事倍功半，毕竟还有50%的收获。但“一号工程”为了向上级表达“排除万难、推进到底”的决心，通常是“有条件要上，没有条件创造条件也要硬上”。
当然，这就有一个问题了，为什么高松年校长明知条件不成熟，也要把这个“导师制”推成“一号工程”呢？
这个问题的实质就是：什么样的项目可以成为“一号工程”？
（教育部推广“导师制”专员莅临三闾大学指导）
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混过几年职场的人都知道，即使集团公司压下来的政治任务，就算是进了“一号工程”，下面的分公司，有“真推进”的，也有“假配合”的，完全取决于——在这个“一号工程”中，我能捞到什么好处？
比如这个“导师制”是“教育部的新方针，通知各大学实施，好像反响不甚好，咱们这儿高校长是最热心奉行的人”。
为什么高松年校长选择了“真推进”呢？
看问题要看本质，“一号工程”是什么，不重要，能解决什么问题，才重要。“导师制”至少可以解决高校长目前面对的两大难题：“派系斗争”和“李梅亭的人事安排”。
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有派系，三闾大学草草创立，师资来源复杂，有留洋的、有本土的、有假博士、有真政客，派系没有稳定，斗争也就格外复杂。
高校长的说法是“希望大家为团体生活牺牲一己的方便”，这就是让这些高级知识分子们进行自我思想改造，在所有派系的头上盖了一口大锅盖，一切服从组织。
这种创新还有一个好处，没有评估标准，怎么做都是业绩。就算捅出了篓子，还有职场三大“背锅侠”——上面的规定、下面的执行力、逃不掉的水逆——顶着，跟领导层屁关系没有。
再说人事问题。高松年当年邀请老朋友李梅亭来做文学系主任的，但却被别人抢了先。李梅亭的问题不解决，总是个后患。幸好重庆政府一声炮响，送来了导师制，也就凭空送来一个“训导长”的职位，一举搞定李梅亭的人事安排。
就像今天搞机构精简，就可以设立“精简办公室”，凭空变出主任、副主任、秘书、专员等职位一堆。
真正的创新，都是企业对经营危机的一种本能反应，比如腾讯坐拥QQ，却在移动终端时代来临后，感到非常不安全，自已革自己的命，搞出了个微信。
而三闾大学推行导师制的初衷，用今天的话来说，就是“跟国际接轨”，就是“到XXXX年，建成一批国际知名、有特色高水平高校，达到或接近世界一流水平”，只是毫无危机感的画大饼项目。
当然，即使是动机不纯、条件不成熟，也不是所有的“一号工程”都会失败。 “导师制”的不了了之，还有第三个更直接的原因。
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三闾大学的“一号工程”之所以彻底失败，在于负责人的选择错误。按理说，此类全局性工作，负责人应该建立一个跨职能团队，并且拥有跨领域分配资源的能力。
但正如前面分析的，李梅亭这个负责人，不但在学校毫无根基，而且是一个“因人设岗”的“恶之花”。
李梅亭是个什么货色？想必看过《围城》的人都印象深刻。人品就不谈了，人品不好不等于能力不强。
用今天的话来说，李梅亭的问题在于缺乏项目管理的经验。他是国文系教授，搞出来的“导师制”，总是散发着中国传统经院制度下的“传道授业解惑”的味道。
大凡专业人士搞项目，特别推崇一种方法，叫“专业细节创新法”——避开自己的知识盲区，在自己熟悉的专业领域死抓细节。
于是，李梅亭的导师制就有很多不土不洋的奇葩创新：
师生不但学习吃饭在一起，就连厕所都要共用，就差睡一块儿了；
牛津剑桥饭前有拉丁文祝福，李梅亭改成师生齐声默念“一粥一饭，要思来处不易”；
师生吃饭时不准讲话；
导师不许在学生面前抽烟；
甚至搬出了明成祖朱棣的“诛连十族”，学生毕业后有犯罪行为，导师要负连带责任。
既然挂着“创新”的羊头，总得有点新意思吧，可李梅亭最擅长还是把更旧的东西包装成“创新”。比如李梅亭对导师的要求：“未结婚的先生不得做女学生的导师。”
导师制最后的成果是什么呢？大家“各守本位，没有人肯管闲事，能摆导师的架子”，当然“有几位先生就借此请喝茶吃饭”，指排学生们做间谍，壮大自己的派系。
“一号工程”的结果大都如此。
分析了那么多，那我们底下人又该怎么对待此类“一号创新工程”呢？
如果你是一个中层管理人员，最好的态度就是“敬而远之”，经要念，但有口无心，盯着自己的一亩三分地，不要耽误了正经事，就像小说里说的“各守本位”。
如果你是一个基层员工，首先要头脑清醒，所有的坑看上去总像是个机会。如果你眼红身边靠着运动上位的人，不妨看看《围城》里的这个情节：
李梅亭的导师制触怒了众教授，大家聚在一起商量对策——请注意，高松年是在场的。当有人想了一招“只要想个方法引诱他到王家也去打一次牌”时，这位“最热心奉行导师制”的高校长，立刻“钦佩地拍桌子”。
你看，一把手对“一号创新工程”也不过就是这个态度嘛。
总之一句话：一号工程，关你屁事。
（本文为“《围城》里的职场人生”系列第二篇）
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