原标题：揭秘水发集团|一家省属国企的进阶与搏击
来源：齐鲁晚报·齐鲁壹点 记者：冯冬宁
* 水发集团系列报道之一：揭秘水发集团|一家省属国企的进阶与搏击
来源：齐鲁晚报·齐鲁壹点记者 冯冬宁
从一穷二白到超千亿资产规模，历经10年市场搏击，无畏生长的“少年”水发集团用其快速的进阶之路、丰盈的资本图谱以及裂变的内生逻辑告诉世人：探索与创新的国企更具生命力。 自今日起，本报推出聚焦水发集团的系列报道,通过回顾它的发展历程，来折射时代之变，呈现变化之巨。在向这个时代致敬的同时，我们也希望水发之路能对国有企业的发展提供一些有益的经验——
10年前,9名员工起步、应划拨的资产和注册资金均未到位、向5家单位借款1亿元的水发集团,10年后已悄然成长为拥有两万名职工、600多家权属企业和超千亿资产规模的大型集团:资产年均增长57%,营收年均增长90%,利润年均增长211%,税收年均增长64%…… 数据雕刻着过去的时光,也照亮着水发集团未来的搏击之路。在已经开启的下一个10年面前,水发又会怎样构建自身的发展图景？ 2020年4月的一天,济南经十东路与唐冶西路围就的“33399号”院内,车位再次陷入拥挤。 这是水发集团总部的所在地。是日,一场以“行业首位度”为主题的专题会议在这里召开,现场坐满了“水发”的精英。 对于他们来说,“首位度”并非新词,但“以行业首位度为突破口和主抓手,引领带动集团产业提档升级,进一步加快高质量发展”的提法,在水发集团还是首次。 “行业首位度”是衡量企业在所处行业或产业的重要标准之一,反映了企业在行业或产业中的规模特点以及带动力、影响力和辐射力,也是企业实力、地位和竞争力的综合体现,其包括规模首位度、科技首位度、品牌首位度、人才首位度四个方面。 在水发集团党委书记、董事长王振钦看来,上述四者相互关联、相互支撑,不可偏废,只有四个方面均做到,才能真正实现行业首位的目标。 为此,这次会议提出,水发集团总部层面要集中精力打造主业首位度；权属公司层面重点打造细分产业的“隐形冠军”；集团整体层面要加强内部的渠道共享、市场共享、信息共享、人才共享、技术共享,以项目为牵引,不断培育壮大产业关联优势,构建起共享、共创、共为的首位度联动发展生态体系,全力打造结构布局合理、主导产业明晰、创新活力迸发、资源集约高效、市场深度共享、特色错位竞争的产业首位度集群。 这亦如共同构筑了五岳之首的地理条件的泰山主峰与群峰:既有主峰——集团主业层面的首位度,又包括群峰——权属公司细分产业层面的首位度,“每一个山峰都是一个领军企业,但是都属于同一个山脉,相对独立又相互共生。”王振钦说。 这是水发集团的又一重要工程,或贯穿着未来该集团下一个10年的搏击始终。毕竟,对于已经走过10年风雨、完成前期积累的水发集团来说,“打造一流企业”一直是其战略目标。 上述目标指引下,水发下一个10年的发展主线已经明晰：做强做优做大。
水发集团成立于2009年11月,是山东省属一级国有独资企业,以水务环境、现代农业、文化旅游为三大主业。主要负责山东省内水利国有资产的运营管理和重点水利工程的投融资,及省内外涉水项目和相关产业的投资开发和经营管理。 截至2020年初,水发集团拥有两万名职工、600家权属企业,资产总额达到1120亿元,同比增长47.4%；所有者权益293亿元,增长51.7%。 彼时,“借宿”在山东省水利厅一间小会议室的这家公司只有9名员工。面对的现实则是:账上一分钱都没有。 面对应划拨资产和注册资金均未到位以及“四万亿”刺激后政策收缩的现实尴尬,向5家单位借款1亿元的山东这家传统水务公司开始蹒跚起步,先后参股了山东水务投资有限公司,收购了众兴公司、控股了天源公司,实现了从投融资平台向实体经济市场的转变。 平原水库的建设是水发崛起的“第一桶金”。2012年,国家实施农村饮水安全解困工程,为解决全省沿黄群众饮水难问题,山东省规划建设一批平原水库。机遇来袭,先天优势与后天磨砺的支撑下,已具备争取实力的水发斩获上述项目,并一举建设40多座平原水库,资本规模和实力迅速蹿升。 此后,以“水务一体化”为方向的这一集团在王振钦的掌舵下,相继抓住了2013年山东省雨洪资源利用工程建设、2017年黄水东调应急工程等机遇,通过收购兼并、投资合作不断加速市场布局,成了一个水务产业链平台。 此后,实力后盾与前行勇气的互为补充下,水发集团秉承“根植水务、聚焦民生、适度多元”的产业战略南下北上、攻城略地,一个山东省内资产规模最大、产业链条最为完整、综合实力最强的特大型水务集团就此出现,业务遍及全国30多个省份,并拓展到尼泊尔、孟加拉、缅甸等国家和地区。 水发集团财务部总经理冯建忠提供的数据称：2009年——2019年10年间,水发的“进阶”为飞跃式:资产年均增长57%,营收年均增长90%,利润年均增长211%,税收年均增长64%。 即便是经济形势复杂严峻的去年,该集团也快速进阶:实现营业收入同比增长82.7%；利润总额同比增长54.6%；净利润同比增长65.7%,主要指标大幅高于省属企业整体水平。 十年飞速进阶,水发集团打造了融合发展的“3+2+N”(即:初步构建水务、农业、环保三大省级产业平台、一个清洁能源产业集群、一个民生服务产业集群、多个上市公司)产业体系,形成了主业突出、轻重结合的产业布局。 以国内位居行业前列的水务板块为例,其水环境规划设计投资供水项目115个,日供水能力600万方；建设水电项目57个,设计装机容量174万千瓦；投资城市供水项目115个,日供水能力600万方；水生态环保项目40个,日污水处理能力150万方……其中,当年建成、当年通水达效,累计供水超1.3亿立方米的黄水东调二期工程更是入选“新中国成立70周年山东国资国企改革发展重大典型事件”,被于国安副省长称为“创造山东水利建设史上的奇迹”。 此外,水发集团的环保、农业、新能源、文旅等板块的整体规模、影响力、带动力,不仅在省内也处于领先地位,在国内也具有较强影响力。 以环保板块为例,目前,该集团已初步形成以废钢加工和汽车拆解为主的省内最大再生资源平台；沈阳老虎冲高难废水处理全国单体规模最大；餐厨垃圾处理核心技术和规模处于行业领先地位等等。 尽管有此成绩,但水发集团有着清晰的认知,“集团在规模上已过千亿,但距离成为国际国内一流企业还有不小的差距……”王振钦说。 同样,冯建忠也表示,与深圳水务、重庆水务相比,水发集团还有一段路要走,“集团领导班子认为,水发集团要打造一流企业,必须靠细分产业发展来支撑,只有培育发展一批行业领先的细分行业,提升其行业首位度、打造行业冠军,才能实现集团做强做优做大的目标。” 这是水发集团“高质量发展”的客观需要,同样也是基于现实的必然选择。 于是,当上述选择在水发集团达成共识,一个以行业首位度为突破口,引领集团加快转型升级步伐,奋力向一流企业迈进的“四月号角”就此吹响。 前述水发集团财务部总经理冯建忠以及其战略部负责人董先军证实,在前述号角吹响之前,水发集团上下频繁出现“首位度”这一概念。 冯建忠说,去年水发集团所有者权益、营业收入、实现利润增幅均高于资产增幅,且一级企业中资产过百亿元的达到8户,利润过亿元的达到8户,分别比2018年增加5户和6户。 数据雕刻着过去的时光,也照亮着水发集团的未来之路。 在前述专题会议上,水发集团董事长王振钦表示,“做好专项规划,细分产业,明确目标,夯实措施,构建战略型、特色型、潜力型首位度梯次”和“加大考核调度,将行业首位度战略目标的丰富内涵转化为可量化并具有操作性的考核指标”外,水发集团除还要集中精力、物力、财力等各种资源优先发展首位度产业。 而这期间,“建设推进一批、整合提升一批、调整退出一批”的原则加快“四个集中”,提高集团资本质量效率被他重点提及。 所谓“四个集中”,即通过内部重组或资产证券化继续整合产业关联度高、同质化企业,向特色产业集中,形成一批有引领性的特色优势产业；改造提升水务、农业等传统产业,推动传统产业与现代科技结合,向产业链、价值链的中高端集中,实现传统产业转型升级；做大做强水利、农业、环保三大省级产业平台和能源、文旅两大产业集群,向具有核心竞争力的优势企业集中,进一步增强行业竞争力和品牌影响力；要发展再生资源利用、物联网等新兴产业,向前瞻性战略性产业集中,培育集团发展新动能。 以环保为例,目前,水发集团与山东产业研究院联合组建的环保领域的省级研发孵化平台——山东环保产业研究院已被批复。 据透露,这一平台背后,有着一个集产学研为一体,拥有42家核心单位的山东环保产业技术创新战略联盟,这将为水发集团打造省属企业的影响力、规模、产品技术提供了支撑互补。 这仅仅是水发集团的一个侧面,却折射着其下一个10年发展图景的现在与未来……
* 水发集团系列报道之二：揭秘水发集团｜资本图谱背后透露怎样的产业布局
长袖善舞的水发集团一年控股三家上市公司,实现企业上市零突破的同时,其资产证券化率一年内提升13个百分点。 资产证券化已成大势下,作为山东省内资产规模最大、产业链条最为完整、综合实力最强的特大型水务集团,水发在资本市场的纵横捭阖仍在持续。可以设想的是,随着上述动作推进,背负厚望的水发资本图谱也渐渐浮现。 这家以水务起家,横跨环保、能源、农业、文旅等板块的企业是如何做到一年控股三家上市公司的?如此扩张背后有着怎样的资本运作逻辑?又透露着怎样的产业布局? 4月9日,筹划多月的中国兴业太阳能技术控股有限公司(兴业太阳能))正式更名为“中国水发兴业能源集团有限公司”(水发兴业能源)。 这意味着,易主水发集团一级全资公司——水发能源4个多月后,兴业太阳能完成了“从实到名”的彻底转变。 新名字更能凸显公司的发展战略及定位。毕竟,其业务发展策略是形成多能互补的清洁能源产业集群,完善和延伸绿色建筑产业链。在水发集团财务部总经理冯建忠看来,这也恰恰是水发集团发起这场并购的初衷。 2018年下半年,一笔30亿元人民币的债务违约让兴业太阳能面临至暗时刻。关键时候,水发集团进入其视野。去年11月28日,随着兴业太阳能成功发行16.87亿增资股份及完成董事变更,水发能源取得兴业太阳能的绝对控股权(持股比例为66.92%)。 这距离水发集团一级全资公司水发众兴取得派思股份的实际控制权,不到半年。需要强调的是,兴业大阳能还间接控股港股创业板公司兴业新材料62.37%股权,也就是说,水发集团一年之内控股3家上市公司成为事实。 齐鲁晚报·齐鲁壹点获悉,早在2018年5月,水发集团就已先后启动了污水处理、生物质发电两个板块的IPO上市工作。其中,污水处理板块重组范围为27家项目公司,资产总额约30亿元；生物质发电板块重组范围为23家项目公司,资产总额约40亿元 据冯建忠透露,截至2019年6月底,污水处理板块第一批纳入重组范围的5家项目公司已装入拟上市主体一一水发生态科技有限公司,第二批6家项目公司已完成审计评估。 而生物质发电板块方面,在2018年下半年已完成初步尽调的基础上,水发集团制定了23家生物质项目公司的重组上市方案。 “去年6月,我们已经组织权属企业和中介机构,根据新形势变化,对生物质发电板块的重组方案进行了微调和细化,近期将在与各方达成共识的基础上全面启动重组工作。”冯说,而按照计划,上述两大板块将分别在2021年底和2022年底初步具备申报IPO条件。 其核心是被称之为国企混改重要途径的国有资产证券化。“国企改革大潮下,对于这一核心,水发早已动作。”冯建忠称,早在2017年,水发集团就成立了资产证券化工作领导小组。 当时,上述领导小组的办公室就设在集团资产运营部,集团总经理担任组长,水发集团有关部门负责人和各权属一级公司董事长(或执行董事)担任组员,专门负责集团有关上市方面的工作。 这是水发集团资产证券化的开始。此后2年间,水发集团不断蓄力,试图在该方面有所明确突破。 在冯建忠等人来看,2017年9月第一周,山东省国有企业资产证券化工作会议的召开是一场及时雨。 那次会议上,省国资委主任张斌提到,力争通过3—5年努力,推动全省国有资产证券化工作取得实质性突破。 山东省国资委明确提出到2020年,新增10家以上上市公司,每家省属国有企业原则上至少控股1家上市公司,实现2—3家省属国有企业整体上市或主业资产整体上市,省属国有企业资产证券化率达到60%以上,打造具有较强影响力和带动力的省属国有企业上市公司集群。 一边是全省国有资产证券化工作的要求,另一边则是蓄力已久,渴望突破的水发集团聚焦主业发展、实现新旧动能转换和高质量发展的客观需要。 两者合力下,水发集团邀请多家知名券商、律所系统策划,通过前期大量的调查摸底分析论证后,一个“IP0和重组(借壳)两条上市路径、国内A股和港股两个资本市场同时推进”的上市工作思路被最终确立。 特别是2018年5月,在省国资委资本运营与收益管理处的指导下,随着其污水处理和生物质发电两个板块的IPO上市工作的开启,水发集团全面启动企业上市工作。 在冯建忠看来,2018年上半年国家金融去杠杆、流动性紧缩的爆发为水发集团提供了一个借壳上市的机遇期和窗口期。彼时,股市低迷下,不少上市公司大股东融资异常困难,股权质押率高,出售控股权解困意愿十分强烈。 在此背景下,水发集团先后甄别分析近了40家上市公司壳资源,之后在当年三季度,果断启动并购A股上市公司派思股份项目和增资并购港股上市公司兴业太阳能项目。 从那时起,以冯建忠等为代表的水发人便进入“连轴转”时刻。 此后一年多,“穿梭家——单位两点一线”的他们经历了每天早晨经十路的拥堵不堪,也见证了深夜时刻这条城市主干道的无比畅通。 一年后,IPO工作持续推进的同时,鲸吞派思股份、兴业太阳能的水发一举控股3家上市公司。 这不仅为山东省国资委增添了三家上市公司,同时,也实现了水发集团上市零的突破,也为集团增加了140亿元上市资产,资产证券化提升至17%,一年内提升超13个百分点。 水发集团并购派思股份从交易双方接触、到尽调谈判、制定交易方案、签订协议、取得国资委审批仅用了3个半月时间；增资并购兴业太阳能项目整个交易仅用了1年时间。这直接创造了国资效率最高和国企并购上市公司时间最短纪录。 值得一提的是,水发集团并购3家上市公司中,涉及协议转让、要约收购放弃表决权、债务重组、增资并购等一系列复杂的资本运作环节。 这几乎囊括了目前国内外并购史上的所有并购案例,“为我省推进资产证券化提供可复制、可借鉴的样板模式。”省国资委一名人士说。 水发集团的上述行动,不仅为全省国有企业资产证券化率提升贡献了力量,更为水发集团聚焦主业发展、实现新旧动能转换和高质量发展提供了3个资本运作平台和境内外融资平合,同时,也对水发集团战略布局和山东国资国企改革发展,产生了积极的推动作用和持续影响力。 去年2月20日,水发集团在银行间市场成功簿记发行了山东省级国企首单绿色中期票据,募集资金4亿元,期限5年。根据水发集团的规划,该票据的募集资金投向绿色产业项目,可支持传统产业转型升级,有效推进山东新旧动能转换,促进节能减排,培育经济发展新动力,助推实体经济发展。 7个月后的9月10日,水发集团又在香港成功完成4亿美元高级债券的发行定价,本次发行全天订单峰值超16亿美元,达到交易规模的4倍以上。 此举不仅获得了AXA investment、摩根大通、新加坡银行、法国巴黎银行、嘉实基金等众多全球高质量投资者的认可,也为水发集团打通了境外融资道,实现了境外直接融资的开门红。 在市场评级方面,水发集团不仅在境内获得主体AAA信用评级,也在境外获得国际评级机构穆迪授予的“Baa3”主体信用评级,评级展望为稳定。 水发集团在股、债市以及评级市场的举动,也使得“水发现象”就此产生。 “水发现象”之下,一切仍在持续,且远未有休止的迹象。 在其掌舵者王振钦看来,并购上市公司只是水发集团推进资产证券化工作的第一步,更重要的是依托上市公司平台,水发集团还可实现存量资产的证券化和主业的做优做强做大。 以派思股份为例,收购完成后,他们旋即启动资本运作工作。一方面积极谋划水发集团内部存量16.32亿元天然气资产的梳理及装入上市公司工作；另一方面围绕天然气全产业链主动寻找优质外部资产进行并购,增强上市公司的盈利能力和抗风险能力。 去年12月4日派思股份非公开发行股票募集资金收购银川项目获得省国资委批复。目前,有关工作正在紧张有序推进。比如上月月底,派思股份的主要办公地址就迁址济南。 水发集团结合企业自身实际已经制定3年上市工作目标:即2021年底前至少控股4家上市公司,培育发展1—2个业务板块进入上市辅导期,2019年—2021年三年资产证券化率目标分别为17%、21%、25%。 除加强顶层设计,进一步建立健全上市有关规章制度和考核激励政策,加强上市业务培训,解决历史遗留问题外,水发集团也在内部对同类业务进行整合重组,压缩管理层级,集中统一管理运营。 以依托存量上市公司平合为例,水发集团除加快整合水发集团内部同类资产,将同类资产整合重组后,注入上市公司实现资产证券化外,也将围绕其主业方向和发展规划,加快并购水发集团外部同类优质资产,做大上市公司体量,做优做强上市公司。 “我们还将抢抓资本市场机遇,选择与水发集团主业相关的A股和港股上市公司,寻找重组上市公司机会,进一步做大增量上市规模。同时,也加快推动存量资产的IPO工作,规范提升后力争早日上市,期间不排除直接装入合适的存量上市公司或外部上市公司壳资源的可能。”冯建忠说。 目前,在水发集团内部一场加快剥离非主业资产、低效资产、不规范资产、扭亏无望企业,适度控制集团规模体量,深耕细作、提质增效的行动已经展开。 “如果进展顺利,2021年底前至少控股4家上市公司的目标在今年就可实现。”冯建忠透露。 随着上述步骤渐次落地,一种良性的、互为倚重的竞合关系在水发集团渐趋形成,进而共同构建起“水发系”恢弘的产业和资本格局。
* 水发集团系列报道之3：揭秘水发集团 | 少年水发的创新聚变梦 “如果我们在人生中体验的每一次转变都让我们在生活中走得更远,那么,我们就真正地体验到了生活想让我们体验的东西。”20年前,扬·马特尔在作品《少年派的奇幻漂流》的话语,同样适用于同为少年的水发集团。 更多分析者看来,如果说,过去的十年,这家年轻国企呈现出的是“裂变式生长”,那么,随着下一个十年的到来,规模千亿级的少年水发则正发生着一场科技创新驱动的重核聚变。 变革,赋能未来。自诞生之日起,科技创新基因,就是其十年发展史上最为重要的资产。 变革以来,拼搏与进取的号角下,水发集团以科技引领、创新驱动的聚变方式渐次呈现——
过去一年多,水发集团技术管理中心的唐建民无数次地穿过水发集团办公楼的大厅,也无数次把视线定格在大厅左面墙上那五行红字警语。 其中一行是:不善于持续创新的企业注定是没有灵魂的企业,一个不掌握核心技术的企业注定是没有脊梁的企业。 “董事长的这句话,道出了我们水发对科技创新的认识和定位。”唐建民介绍。 而上述“认识与定位”随着走过十年风雨历程的水发集团迎来下一个十年,愈发重要。这是一个关键节点。对于这家成立仅10年的“千亿级”国企来说,是极具挑战的时段。 一切无需外界的提醒,亦无需他人的催促,自诞生起就对变革、创新驾轻就熟的水发集团反应极其迅捷。 “水发集团要在未来赢得发展主动,就必须主动迎接新技术,就必须在科技进步上下功夫。”在董事长王振钦看来,尽管目前的水发集团形成了“3+2+N”产业体系,但快速发展的同时,科技创新能力不足、核心竞争力不强等问题也日渐突出。 在唐建民看来,去年11月8日召开的水发集团第一次科技创新大会是一个标志性的起点,而那日正是该集团成立10周年的日子。 唐建民清晰地记得,那次大会上,水发集团董事长王振钦和总经理刘肖军发表了万字讲话。 两人在系统总结分析水发集团近年来科技创新工作方面取得的成绩和不足的同时,也认清了当前集团发展面临的新形势和新挑战,并对今后一段时间科技创新重点工作任务进行谋划、动员、安排。 “核心就是8个字:科技引领,创新驱动。”唐建民说,比如“一三五六”系统科技创新体系等等。 而所谓的“一三五六”系统科技创新,即围绕新时代水发集团跨越发展这一主题,面向生产需求、产业发展、未来布局三个方面,实现搭建一批科研平台和重点实验室、打造一批高新企业、建起一批示范基地、掌握一批核心技术、培育一批高端人才等“五个一批”。 其中,2020年,水发集团誓新增3—5个省级研发平台,建立3—5个产学研共同体,新增3—5家高新技术企业,实现水厂、污水处理厂、各类电站等运营智能化,并争取在各省级以上和国家级重点研发项目立项5项以上,获山东省省部级以上及国家级行业协会科技进步奖10项以上等等。 至于如何实现?刘肖军分别从制度建设、平台打造、科研投入、人才引进等6个方面给予逐一诠释。 自那时起,一场“蓄谋已久”的科技创新竞赛在水发集团按照计划渐次上演。 水发智慧产业发展(集团)有限公司(下称水发智慧)技术负责人刘玉峰是见证者之一。 成立于2018年的水发智慧是水发集团智慧产业布局中唯一一个以“智慧”命名的子公司,前身为山东锋士信息技术有限公司。后者于2013年底增资扩股,迎来水发集团投资入主。 水发集团入主7年来,水发智慧呈现跨越式发展:核心业务由智慧水利一枝独秀到智慧水利、水务、农业三足鼎立；业务范围也由单一经营到多元化发展。 上述实力支撑下,该公司依托山东河长制信息管理平台,自主研发的山东省智慧水利大数据中心已初步建成。其中,河长制信息管理平台在去年阻击利奇马中战功赫赫。 不仅如此,水发智慧自主研发的智慧种植大数据服务平台还为山东的智慧农业提供了示范性的案例。 在刘玉峰看来,之所以取得上述成绩,是因为水发集团自诞生起就有创新的基因,而这一基因在其此前长达10年的发展中,一直存在且光芒渐显。 数据显示,10年来,水发集团已获得各类科技进步奖30余项。集团现有有效专利210余项,其中发明专利35项,核心期刊发表论文110余篇,主持地方标准1项,参与地方标准3项。 但另一方面,统筹管理体制和机制相对缺失下,水发集团各权属公司均是根据各自情况自行开展科技创新,科技示范引领的作用和创新攻关的协同效应,并未在集团层面显现。 “就像核聚变之前的那些原子核,虽然拥有极大能量,但尚未融合,发生聚合作用……”水发集团总规划师、战略研究室主任董先军这样比喻。 再加上科研经费有限、成果分布不均、创新层次有待提升以及科研创新人才短缺等因素,经历了前一个10年“裂变式生长”、自思自省水发集团急需转型和改变。 在王振钦看来,这是一场“不进则退”的战斗,尤其是山东新旧动能转换正处爬坡过坎,水发集团又渴望继续发挥国企引领带头作用的当前。 如此关口下,2018年9月山东省“千名干部下基层”的大潮提供了一个良好的机遇:一个以山东省科技厅副厅长潘军为首的高质量发展服务队入驻水发集团。 “我们是16个服务省属国企服务队中的12队……”潘军说,其目的是协调、加快各项政策在企业落实,助推企业发展,靠前服务等等。 对此,王振钦在多个场合感慨:“在水发的关键节点,省委做出了关键的决策,送来了‘关键的人’……” “供需”的高度契合下,上述服务队一来,水发集团高质量发展领导小组和科技创新领导小组就此成立,王振钦任组长,潘军为副组长,统筹组织和推动该集团的高质量发展和科技创新等工作。 从此,随着该集团上下和服务队展开良好合作,这群“关键的人”在水发的“关键节点”上,开始发挥其“关键的作用”。 作为这一路径的参与者、推动者和见证者,潘军说,其所处的省属高质量发展服务队在前期大量深入调研的基础上,围绕水发集团发展,尤其是科技创新发展方面工作以及该集团在未来可能扮演的角色进行充分论证,进而探索出一条“结合自身服务队优势,把助推水发集团高质量发展作为重点,把高质量发展集团的科技创新、权属企业的科技能力作为重要手段”的路径。 当服务队把政策落实与部门协调完美契合在一起,围绕科技创新这一核心,“我们原本模糊的、无序的科技创新,明确了思路,并与省委的十强产业相匹配,就有了明晰的框架。”董先军说。 此后,在高质量发展服务队帮助下,水发集团理顺机制,组建了技术管理中心,一个多层次科技创新组织体系就此构建。 期间,除协助水发成功召开前述首届科技创新大会外,该服务队也助力水发集团制定科研费用提升行动方案和研发费用年增长12%的目标,水发集团企业研发费用从2018年3573万元提升到2019的8485万元,增长2.73倍。 在上述服务队的助力下,4个省级创新平台、3个院士工作站等就此出现,一个科技型企业梯次培育三年行动计划也随即出炉。 如果说高层次研发平台的爆发式增长,极大促进了水发集团科技创新活动开展的话,那么,上述梯次培育行动则构建了一个极具创新型的企业群体。 数据显示,不到两年的时间里,水发集团新认定15家高新技术企业,目前达到26家,位居省属企业首位；新认定科技型中小企业6家；山东省瞪羚企业2家；“专精特新”小巨人企业3家。 “今年年底,集团高新技术企业数量将有望超过30家,同时遴选几家技术领先、竞争力强的高新技术企业,打造一到两家引领产业高端发展的创新龙头企业,努力实现高新技术企业由大到强、领军企业顶天立地的发展格局。”唐建民说。 上述行动开始的同时,“他们还帮助我们共计获批国家重大专项1项,省级重大科技工程3项,其他省级项目8项,获得资金支持1.4亿元。”唐证实。 更值得一提的是,上述服务队在充分调研水发集团环保企业发展现状的基础上,提出依托优势企业,整合产业资源,打造一个省级层面的环保产业发展平台的工作建议。 目前,这一平台已被批复。不远的将来,随着上述平台的落地,一个由水发集团深度参与、集产学研于一体的囊括42家企业的环保产业技术创新联盟即将浮出水面。 以水务板块为例,2019年,水发集团建成黄水东调二期工程,累计供水超1.3亿立方米,实现当年建成,当年通水达效,工程被称为“创造山东水利建设史上的奇迹”。 此外,水发集团投资建设的沈阳老虎冲高难废水处理项目,也是全国单体规模最大、技术含量最高的。 而目前,随着新基建的到来,水发集团乘风而上,目前已有无人值守智慧水厂17个、无人值守智慧电厂11个,运营成本平均降低25%以上。 种种举动都说明,水发正在湍流中奋力划水,从科技创新、组织创新、管理创新等各个方面寻求突破。* 水发集团系列报道之4：揭秘水发集团 |这些闯将与水发裂变的内生逻辑 由一穷二白的传统水务公司,到资产规模超千亿的大型企业集团,水发集团董事长王振钦用10年时间,操盘完成了水发集团的裂变:资产年均增长57%,营收年均增长90%,利润年均增长211%,税收年均增长64%。 基于这样一组数据,更多研究者的观点是将水发集团过去10年的变化称之为“裂变式生长”——从借款起步到资产过千亿,水发集团的轨迹充分体现出了山东企业生长的韧性。 水发集团的裂变式生长,与其经营团队具有的强大开拓精神不无关系。确信无疑的是,在加快高质量发展的时代,山东迫切需要涌现出更多类似水发集团这样“闯将型”的团队。
官方资料显示,水发集团的前身是山东水务发展有限公司。2009年11月,在应对2008年国际金融危机的大背景下,省政府为破解水利建设资金短缺难题,正式组建了投融资平台性质的山东水务发展有限公司。 尽管是根正苗红的国资平台公司,但落地那一刻山东水务发展有限公司就面临着诸多困难和问题。按照王振钦的回忆:成立之初的山东水务发展有限公司开始几乎没有什么业务,只搞了几项资产评估、项目咨询,区区几百万元的启动资金眼看就花完了,甚至连基本运转费都没有着落。 王振钦入主山东水务发展有限公司的当年,长期没有资本金注入的这家国资公司从5家单位借来1亿元,参股了山东水务投资有限公司,收购了众兴公司、控股了天源公司。 在这之后,水发集团借助三次机遇连续迈上三大台阶,从而完成了由投融资平台公司向实体企业的转变: 第一次机遇是在2011年,水发集团赶上国家实施农村饮水安全解困工程的发展机遇。为解决全省沿黄群众饮水难问题,水发集团一举建设了40多座平原水库,让1000多万人从常年引用含氟高的地下水到喝上黄河水。借助这40多座平原水库的建设工程,水发集团的资本规模和实力迅速增强,这在一定程度上,也奠定其裂变的基础。 第二次机遇是在2013年,为解决汛期洪水资源流失问题,山东省实施雨洪资源利用工程建设。水发集团建设了大量河道拦蓄、山区水库、平原水库、水库增容、河道治理工程,企业规模又上新台阶。 第三次机遇则是在2017年,为缓解胶东地区青、烟、威、潍四市供水紧张状况,山东省决策实施黄水东调应急工程。水发集团投资65亿元,仅用一年半时间,就完成黄水东调一期、二期200多公里的工程建设,比预计的4年工期大大缩短。 在第二、第三次机遇期间,水发集团通过收购兼并、投资合作不断加速市场布局,从而进化成为一个水务产业链平台。 水发集团管理层对此有一个公开描述:水发集团即可以做招标、监理、设计,还可以做投资、运行、制造及施工,从水库到自来水管网、自来水厂,从供水到污水处理、水利生产制造、水功能施工、水技术服务,水发集团如此完整、如此之长的产业链,放到全国同类型公司中都是最完整的。 而去年10月,山东省政府下发了《山东省重点水利工程建设实施方案》,明确提出要推进初步匡算总投资达1323.38亿元的全省重点水利工程建设。其中,仅2020年的工程项目总投资就达到583.25亿元,涵盖水毁工程修复、巩固提升工程及新建抗旱调蓄水源工程三大部分。 从单纯投融资到全省水利、农业、环保三大发展平台,水发集团在多个领域攻城略地,迅速扩张版图,成为山东省资产规模最大、产业链条最完整、综合实力最强的特大型水务集团,业务遍及海内外,权属公司更是超过了600家。 而由一家一穷二白的传统水务公司,到2020年初资产规模超过1120亿元,王振钦及其团队用10年时间,操盘完成了水发集团几何式增长的裂变:资产年均增长57%,营收年均增长90%,利润年均增长211%,税收年均增长64%。 以水发集团旗下水发众兴集团有限公司为例,过去3年,其资产规模就从20亿元跃升至近200亿元。 在庞大而复杂的战略版图上,无论是起家的水务业务,还是后续衍生的环保、农业、能源、文旅等项目,水发集团看起来野心勃勃。 细究水发集团的裂变式生长,其逻辑与自身战略判断的精准以及战略布局的快人一步有着莫大的关系。 比如,针对这些年水发集团的迅猛发展的秘诀时,水发集团管理团队就总结出了三条“必须红线”的经验:行业必须有发展空间,必须有国家鼓励支持引导的产业政策,必须符合地方发展战略。 “只要在这三条线的交叉点上,就能做就能做成。”水发集团董事长王振钦说,三条“必须红线”成为这些年水发集团进军新产业领域的一个核心投资标准。 而在战略布局的快人一步方面,王振钦曾以房地产举例说:“干什么企业都得研究空当。就像开发商卖房子,盖之前你就得研究市场缺乏哪些户型。什么都不管就盖,最后一定卖不出去。” 这种认识之下,无论是响应乡村振兴号召进入现代农业领域,还是对接省关于加快水利改革发展的战略部署,水发集团始终都在关注时代大潮,第一时间进行战略布局。 可以说,正是这种基于精准战略判断的快速布局,对水发集团的裂变式生长起到了至关重要的作用。 此外,以混合所有制改革来为发展赋能,这也是水发集团工作的着力点之一。 事实上,水发集团早在2010年刚起步时就开始推进混改工作。“混改是水发集团的优势。”因为起步早,现在水发集团的企业混改面和资产混改面已经分别达到了76%和78%,已经超出省委、省政府去年提出的三年企业混改面和资产混改面达到75%的目标。 不过,水发集团管理层并不满足于面上的情况。他们认为,混改的目的是为国有企业股权充分多元、建立完善的法人治理结构以及形成科学有效的运营机制。如果这三个问题解决不了,混改就不能算彻底。 在去年11月8日的一次公司大会上,王振钦以水发集团下属的天源水务集团有限公司为例,天源公司总部层面虽然完成了混改,但其下属二级、三级公司却仍然是全资,同样存在一个股东的问题,同样存在任命制,同样存在法人治理结构的问题。 “中央对国企的改革,从企业竞争力方面讲要做大做强做优,从资产角度讲要保值增值,从资本角度讲,就是要放大国有资本功能。”王振钦认为,只要抓住这三个实质精神,水发集团改革的步子就还可以再大一点、再勇敢一点。 从借款1亿开始到成长为资产过千亿的大型国企,从籍籍无名到版图遍布海内外,水发集团今天的成绩离不开庞大的人才储备,更离不开最关键的人。 王振钦在加入水发集团之前,曾先后担任曹县县委副书记、县长,县委书记及菏泽市水利局局长。 2010年,王振钦迎来职业生涯最重要的一站:出任水发集团前身山东水务发展有限公司的党委书记、董事长兼总经理。 这个任命在使王振钦完成由政府官员到国企高管转变的同时,也为后来水发集团的裂变埋下了重要的伏笔。 按照大部分人对这个群体的定位,由仕转商的国企掌门人首先是政府官员,其次才是企业家。这种判断的基础条件之一,便是国企掌门人群体普遍低调,而这与官员群体的行为习惯颇为契合。 抛开企业官网的报道,外界几乎找不到媒体对王振钦本人的报道。唯一的一次例外是今年3月9日,山东卫视《品牌山东》栏目播出了对王振钦的专访报道。 作为山东国企中的一员闯将,王振钦经常向水发集团的管理者们强调要忘掉自己身上的行政级别色彩,“水发需要的是冲锋在前的干事者,我们只是国有企业的员工和管理者”。 “水发集团有独特的文化,集团领导班子有独特的感召力。”水发集团财务部总经理冯建忠在2010年加盟水发之前,曾作为财务负责人,主导了三联集团对郑百文的重组,有着丰富的财务及资本市场经验。 而加盟水发集团后,冯建忠从下属公司分管财富的副总经历起步,一步步成为水发集团的财务大管家,其丰富的工作经验也为水发重组A股及港股三家上市公司带来了极大的助力。 普遍的观点认为,这些年,水发集团内部一直坚持五湖四海聚人才,不拘一格用人才,坚持“赛马不相马”,始终以业绩论英雄的用人思路。而这,也成为水发集团得以快速发展的一个重要秘诀。 水发众兴董事长尚智勇2016年4月辞去了菏泽高新区管委会副主任职务,加入了当时“资产20亿、收入不过亿、利润不过千万”的这家单纯的水务企业,从而成为王振钦麾下的闯将和干将。 按照一般的逻辑,在“重官”色彩浓重的山东,有多少习惯了舒服日子的官员会愿意推倒安稳日子重来? 这些年来,水发集团聚拢了越来越多不同口音的中高层管理者,他们有的善于治理企业,有的擅长产品创新和成本控制。虽然来自的地域不同,擅长的领域也不尽相同,但这些人都成为水发集团的高质量发展重要保障力量。 以尚智勇为例,加盟水发众兴四年来,在他的带领下这家公司已经成为国内新能源产业领域异军突起的一匹“黑马”。在1年时间发展成山东国资企业序列中规模最大、容量最大的风电企业。2016年、2017年两年,水发众兴并购了两家新三板挂牌企业。去年3月,水发众兴以14.85亿元的价格受让了派思投资持有的派思股份29.99%的股份,继而成为这家A股上市公司的控股股东。 类似尚智勇这样的敢打硬仗的闯将,水发集团还有很多。 重视人才的浓厚氛围下,刚刚结束的春季招聘会上,水发集团吸引了1000多人报名,最后成功签约10名博士(含2名博士后)。 这批人才年纪轻、经验广、素质高、思路活,他们中间既有毕业于清华大学、从事相关产业研究、具备深厚专业知识的技术专家,也有在政府机关的精英,还有在大型央企、知名500强企业经过多年历练的高管。