【贝恩总裁专栏】让战略焕发活力的秘诀
作者信息
韩微文
贝恩公司大中华区总裁
全球董事会成员
新冠疫情对于全球企业的经营环境产生了重大影响，不少CEO意识到严谨且传统的战略制定流程无法迅速应对来势汹汹的竞争对手和危机：过去数十年间，他们总是在每季和每年的截止日期之前调整决策，而不是根据客户行为、技术趋势和竞争对手行动。旧办法处理新问题，自然行不通。
如今，伴随疫情趋稳，CEO们可以从中汲取哪些经验？应当如何调整战略目标并且进行战略决策？怎样提高企业未来的适应能力和韧性？成为众多CEO关注的话题。本文中，贝恩将为企业提供全新的疫后战略制定方法，以及相对应的两套议程，期待为您和您的企业打开战略管理新思路。
贝恩发现，老牌企业很早就意识到需要提高战略的制定速度和灵活性。一方面，数字化新生势力企业以客户为核心，凭借着更加灵活的优势已经夺走老牌企业部分市场份额，并且不断向老牌企业发起新的挑战。另一方面，不少投资者要求提高影响力，尤其在他们感到自己的顾虑没有被打消的时候。
基于多年行业经验，贝恩建议，企业从交付议程和发展议程两个角度入手，将所有业务拆分为当前业务和未来业务两套议程，双管齐下，升级战略。具体看，交付议程以企业的本质目的为重点，即如何始终如一地在每一天都能系统化兑现对于客户和股东的承诺；发展议程与企业的战略选择相呼应，决定了建立下一代业务、满足消费者需求变化的方式。
运用上述法则制定的战略由一系列不同时段的决定组成，在领导不断评估商业环境变化、审视未来机会的过程中具有高适配性，也具有联结性，充满了生机和活力，不会很快与现实脱节。此外，战略决定可以通过资源分配和绩效管理流程快速、直接推广，确保每一个人——从一线团队到投资者——都在同一战线上。
这个过程听起来很容易，然而，经验丰富的CEO会意识到背后的变化非常深刻。目前，大多数企业在思考战略时并不会采取这样的方法：领导团队生成的报告通常被诸如“制胜中国”等类似宽泛的方案标题填满，既没有细说如何解决当前所面临的具体问题，也没有阐明预期结果、执行时间进度或所需的资源。
实践中，分开交付和发展议程远远不止建立两个不同的议程清单。它们由完全不同的行为组成，并且与不同的工作方式一一对应。两者相互协同，但是在会议安排、讨论议程、工作节奏和思维模式方面均存在较大差异。
交付议程：当前业务的指南针
首先，交付议程的重要原则是促使团队按照已知的指导纲要进行操作，不可撼动的指导纲要以及明确的决策权归属能够保证结果在可预测范围内。这一战略规划要素的重点在于按时在预算范围内兑现现有业务的承诺，目标和指导纲要清楚规定什么人需要以什么方式做什么事。
交付议程背后是怎样的？团队没有将时间和精力浪费在担忧战略的问题上，没有任何预期和动机方面的疑惑，而是始终如一地致力于满足客户和股东的需求。与此同时，管理层的重点工作是加快和确保方案成功落地或者在必要时快速修正、去除障碍。CEO们不妨问自己：“有哪些方面进展不顺？需要我们进行什么样的干涉？我们是否发现了问题的根本原因？谁有机会能够加快进程？我们怎样提供帮助？”
其次，交付方面的主管授权一线团队和其他执行人员负责数据评估，并且快速调整客户产品服务或响应客户需求。贝恩建议，高管团队可以为每一个业务单元制定几个主导指标，涵盖市场增长、客户反应、重大干扰、竞争对手行动等方面。手中握有实际数据的交付团队能够保持警醒，有能力应对格局的变化，抓住有潜力的机会。
最后，若发现公司确实需要调整指导纲要和日常工作时，顶尖的交付团队会采用“停战加油法”：类似F1车队人员，高效地应用已知并且熟练的解决方法，从而让工作尽快重回正轨，赢得比赛。与之呼应，成功的企业能够帮助交付团队进行实时分析，迅速做出反应，得以提高适应能力、加深与消费者的联系并建立学习型文化。
最近几个月，很多企业CEO对此深有体会。疫情影响下，交付议程空无一物，领导者回归本源，告诉团队：“我们现在必须做XX事，要用这种方法来做。”管理层没有时间进行辩论，因为企业必须快速行动。CEO无视组织的阶层，直接找到那些能够快速完成工作的人——通过上述新的行为和工作方式，他们逐渐意识到交付议程的模式。
贝恩建议，为了保持新的节奏和活力，CEO还须将所有的“未知因素”，即仍然需要试验、迭代和调整的事务——从交付议程中去除，将交付组织塑造成一个精益、高效的机器。这对于企业来说是好事，释放的领导人员可以投入别处，即发展团队。
发展议程：未来业务的指明灯
“发展议程”处理的是战略中的模糊因素，该议程中，CEO们需要通过不断测试和学习来找到正确的解决方案，因此，很大一部分内容是调整现有业务，适应新世界。发展团队负责做出战略选择，经常能够建立新业务，寻找下一个能够让公司重生的创意。
有别于交付团队，发展团队通常不会按照日程，匆忙地采用有截止日期的解决方案来处理棘手问题，而是系统化地消除不确定因素。团队有充分的时间和空间对备选方案展开有建设性的讨论，从诸多可能性中筛选具备启发性的答案。他们无法立即做出数字上的承诺，因为未知因素太多，但是这是可以接受的。贝恩发现，一些CEO甚至非常珍视这一特质。每次迭代中，发展团队努力解决“失败点”，或者下一个有可能导致失败的潜在问题。 在某家银行，发展议程包括在欧洲建立理财服务的举措，达到理想状态可能需要花费2-3年，然而，通过发展团队的提议，领导层在6个月内就能了解哪些解决方案值得继续推进，哪些需要终止淘汰，为不确定的未来增添了一丝确定性。
虽然交付议程和发展议程相互分离，但是两者相互影响、相互依赖。
例如，在一家领先的企业软件公司，交付议程包含了一项提升销售团队日常工作效率的方案。同时，发展团队正在将业务转变为云端优先、软件即服务的模式。在优化转型方案时，管理层意识到需要全面调整销售模式来实现新的战略目标。于是，他们与交付团队联系，快速修改了提升销售效率方案的框架，使之成为电商转型的关键要素并将其移至发展议程。这一举动效果出众。组织在思考销售方法时大大拓宽了思维，带来了颠覆性的创意。发展团队发现了优化客户体验、巩固客户关系、加快销售周期的方法。新模式落地后，销售取得了快速增长。
在梳理并将方案在两个议程之间分工后，组织形成了新的节奏，开始加快运转速度。无论是思索当前的主要行为，还是发现未来新的增长点和延续增长势头，交付和发展团队成员都提高了制定、执行决策时的效率和速度。
战略中人性的一面
明确了交付议程和发展议程的定义和区别后，为了更好地实现对传统战略规划的重大变革，贝恩建议，CEO需要致力于改变一些关键行为。
从前，当企业制定静态策略时，与交付和发展相关的讨论常常由相同的团队在同一个地方、同一个会议中进行。 例如，某CEO因关键财务目标的业绩不佳而责备一位高管，她敲打着桌子，认为组织必须简化并专注于其核心。她希望团队重新做出承诺，避免分心，做好工作。接下来，她要求同一位高管提供数字化战略方面的合作建议。这种形式下，这位高管需要在5分钟内快速将自己的思维模式从“防守型”（“对不起，不过请听我解释”）转变为“增长型”（“我们有这些创新型新选项”）。这有违人类本性，不可能实现。 如今，在动态战略下，交付和发展议程通过不同的会议梳理不同的行为。在交付会议上，团队成员解决问题，交付成果；在发展会议上，团队成员聚在一起，秉承开放创新的思维模式，制定战略决策，进行试验，完成测试和学习。CEO可以针对不同的对话创建相应的氛围，按需进行管理，而不是交由下属员工处理。
例如，在举行交付会议时，某顶尖CEO不再通过看业绩板回顾过去的业务发展，而是展开有建设性的对话，旨在加快成果交付。她以20%的会议时间回顾绩效，重点检查业务和财务绩效、强调造成问题的根本原因并预测未来绩效；以80%的会议时间发现并探索问题。团队成员需要进行必要的调整，加快正在实施的举措，以此优化战略，获得发展动力。上述过程同样可以作为辅导和经验分享环节来培养人才，强化能力。
更紧密联系的组织
若清晰明确交付议程和发展议程之间的界限，能够促进整个组织的行为变化。但是，贝恩认为，如果不将议程与预算和绩效管理流程关联起来，就无法实现真正的加速。
在传统战略规划流程中，公司的各种体系往往无法凝聚在一起发挥整体作用。例如，某公司中国业务主管可能认为现有的投资水平无法完成“制胜中国”的战略目标。财务评估期间，组织削减了投入，保障预算有效，但是战略方面却没有让步。没有人对它进行修改，没有人愿意承认公司没有真正决定要制胜中国，至少今年不会。
一些CEO与高管就资源绩效进行协商，并以此为基础在整个组织安排战略。在交付议程中，领导者了解资源分配以实现具体效果为基础。在发展议程中，因为结果不明显，CEO分配资源的标准是通过实验消除不确定性的能力。绩效并非针对具体业务单位孤立的。它们考虑到整个组织的相互依赖性，促成高管达成一致、作为一个和谐的整体共同有效地兑现战略承诺。
考虑到战略的关联性，CEO会设定交付议程和发展议程的节奏：根据公司的战略重点组建、拆分跨部门团队。高管为员工个人设计职业发展道路，帮助他们在两个议程中的不同角色之间轮换，并经常鼓励团队克服发展道路上不可避免的障碍；同时搭建专家网络，专门用于同僚之间分享经验教训。此外，他们还追踪对股东承诺实现的进展，沟通相关情况。与传统、老式的管理方式不同，在这种模式下，CEO更多扮演了教练和动员者的角色。
综上，当CEO培养独立的交付和发展议程的同时，整个组织愈发清晰透明。交付团队了解问题、选项以及研究每个解决方案的人员，因此能够坚定地关注交付议程。发展团队也能获得相似的清晰度，确保战略能够预料到未来的障碍以及潜在的机会。而这两个团队都能培养出更强的目标感和对客户使命的认同感。采用了这种方法的CEO会注意到，团队不再驳斥对方的备选方案，也不再抢夺资源；相反，他们相互扶持，携手朝着清晰的目标前进。
清楚、明确的战略议程同样也可以让董事会宽心。董事会成员需要知道高管正在解决他们关心的问题，发展议程可以让他们高枕无忧：CEO可以安排季度会议以及12-18个月一期的投资者沟通信息，用以汇报进度，真正做到让战略主导投资者关系，而不是让投资者主导战略。
最后，贝恩建议，当战略方法转变为工作方式后，CEO可以让动态战略成为组织内部单一而稳定的常态。
“绝知此事要躬行”，贝恩相信，商业世界对于灵活性和快速响应的需求远远不会消失，而机会稍纵即逝。凭借适配性高、连接性强的动态战略，展望未来，CEO一定可以按照短期和长期愿景，打造速度更快、韧性更强的企业。