我们真的需要去KPI了吗？

绩效管理在国内是被用滥了的管理工具，究其原因不外乎就是企业主目的不纯(扣钱)、居心不正(整人)、人力资源部胡乱应用(不懂)，还出现了“绩效主义害死了索尼”的说法。国内一些不明真相的企业和经理人，甚至人力资源经理都在大谈特谈“去KPI”，甚至说要取消绩效考核。当我们真正去调研分析国内发展得很好的企业时，会发现无论是现在处于领军者地位的阿里巴巴、腾讯、华为、小米，还是早前的联想和海尔，都是强企业文化+强绩效管理的模式，即使是阿米巴模式也是基于KPI基础上的产品化过程。

我们不要寄希望于在企业管理基础还不完善、经理人队伍职业化不是很好的当下，让企业去实施自主化程度很高的OKR和自我管理，无数的企业“死亡”案例证明，那一定会是一团糟。

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正确理解绩效管理比直接去做要好很多

从我多年在企业一线岗位内推动绩效管理项目的实际工作经验和课程及咨询的经历来看，多数企业对于企业绩效管理本身是非常上心的。但是由于缺乏必要的认知，没有在项目实施前做好公司战略目标、组织架构、部门职责、工作重点和业务流程的梳理，没有给部门经理做绩效管理的全流程的技术技能提升培训，也没有给全员宣导绩效管理的价值和真正目的，同时也没有人了解绩效项目落地模型，最终的结果就是绩效管理技术本身承担了项目失败的责任。企业的高管、部门经理，甚至人力资源总监谈到绩效项目失败都会说是某个绩效管理技术不好、不适合本企业，而不是因为自己运用的不合适、不会用，听来真是很好笑！

绩效考核考的是KPI和KBI，绩效管理实际是企业战略落地的工具。

绩效管理在企业内有行为考核、计划考核、KPI考核3种形式，有绩效考核阶段和绩效管理阶段两个阶段。所以管理者和人力资源部要判断清楚本公司所处的绩效管理阶段和当下的管理模式，然后再采取合适的绩效管理方法，而不能市面上流行什么就做什么，要搞清楚本公司是否可以接得住。不能一味追时髦而采取企业无法落地的绩效工具，失败后就归责于工具不好使，而不探究人的责任。

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绩效管理包含PDCA 4个阶段

绩效管理系统包含绩效考核指标设计体系、绩效管理运作体系、绩效考核结果应用体系和绩效管理系统诊断4个部分。绩效管理本身又包含绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估与面谈、绩效改进4个阶段，而企业中常见的绩效管理只有绩效考核一个阶段，主要用来发绩效工资，并且以“轮流坐庄”为主。这样的结果会导致优秀的人才留不住，不想留的庸才开不掉，不好不坏的“差不多先生”最终成了各级领导者。

从企业的角度看，绩效管理是企业战略落地的工具，如果从员工学习与成长的角度看，绩效管理主要是助力于员工技能提升的职业生涯发展的过程。所以企业的各级经理需要根据考核周期对员工进行绩效反馈面谈，而面谈的核心目的是给予员工基于其个人职业生涯成长的业绩反馈与改进沟通，是对员工职业发展成果的务实的反馈。只有这样操作，员工才会从心理上接受面谈的过程和成绩，做得好的继续努力，不足的地方踏实改进。

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绩效计划和绩效目标真的不同

公司的绩效目标一定要做好一级单位、二级部门、三级岗位的分解工作；同时要借助任务分工矩阵工具，保证拆分是依据职能分工，不是拍脑袋决定；另外年度目标一定要从时间维度拆分到季、月、周，这样才能保证绩效目标和日常工作目标的一致性。最重要的一点是各级目标和指标务必要配置好关键行动措施，转化为工作计划，如果工作目标/指标没能转化为工作计划，实际上是没有资源支持的，属于空谈口号而已。

最后，基于企业战略的各单位工作计划的执行要有控制措施，保证受控，可执行。

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经理人务必要做好员工的教练和导师

经理人一定要基于工作目标规划部门、设计岗位、组建团队、分配任务、辅导激励员工，只有这样才能在员工评估的时候客观公正。成为员工的教练或者导师，所获得的心理满足感一定会远远大于成为员工的领导。经理即使不能迅速提升员工的技能，也不要以官僚姿态耽误员工的成长和发展，让员工记恨一辈子。

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绩效管理的技能是经理的必备技能

绩效管理是企业战略展开的平台，是人力资源管理工作的平台，经理务必要掌握绩效管理的内在逻辑和各项技术。如果你真正掌握了绩效管理技术，并且应用自如，那么至少在跳槽的时候可以涨薪30%以上呢！

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