从抢份额到建生态——传统领袖迈向伟大之道
在VUCA的商业时代，需求多变，技术日新，许多风光一时的巨头轰然倒下或黯然退出中心舞台。
例如曾经的胶卷霸主柯达破产，功能机霸主诺基亚变卖，PC双雄惠普、戴尔陷于挣扎，福特、通用、克莱斯勒三巨头市值相加不如特斯拉，就连20世纪常青树通用电气也被道指剔出，以传统商业模式运行的产业领袖深陷泥潭。
与此同时，亚马逊、谷歌、奈飞等互联网新星闪耀，特斯拉在汽车界一骑绝尘，老牌企业苹果、微软、迪士尼也焕发新生；欧洲工业巨头西门子、施耐德、ABB，也凭借数字化改头换面；在亚洲，除了阿里、腾讯领跑互联网，海尔、华为、丰田、小米等领袖企业也在逆势增长，新一代商业领军企业的成就引人瞩目。
巨头表现冰火两重天的原因很多，最关键的区别是后者已建立起适合新商业时代的战略经营体系——以平台为内核的商业生态系统，简称“平台生态”。正是平台生态，让它们在数字化新时代焕发新生，持续迈向伟大繁荣。
01
为什么要采用生态战略？
任何战略形态都与宏观政治、经济、科技、社会等大环境要素相匹配，今日的快速变化和高度不确定的VUCA时代，许多企业看的还是以前的老黄历，却不知，战略形态近40年来已经历了三次迭代。
1. 红海：价值竞争
要么低成本，要么差异化，最后夹在中间
自20世纪70年代石油危机开始，欧美经济结束了战后恢复的黄金时期，进入滞涨萧条、破产兼并、竞争残酷的时代，新的商业战略思想也应运而生，首先登场的是迈克尔·波特的“竞争战略”，选择有潜力的产业，聚焦于价值竞争，打败竞争对手，并通过内部价值链的优化，保持长期竞争优势。
相较于过往天马行空的战略思维，波特提出三大基本战略：成本领先、差异化和小范围聚焦。在市场区隔明显，且不断快速细分的时代，波特的竞争战略迅速成为不少企业奉行的金科玉律，要么低成本地获取规模优势，要么差异化满足细分需求，攫取高昂利润。二选一的方式，造就了产业界奇特的现象。双雄争霸，一个品质，一个规模，便是将这两条路走到极致的企业。
波特的竞争理论，造就了一个竞争的盛世，但也酿成了苦果：成本领先造成价格战，差异化竞争最后相互模仿，形成大量同质化竞争，造就了一个个产能过剩的夕阳产业，有人形象地将此描述为竞争红海。企业增长停滞，利润被大幅度侵蚀，未来发展极度不确定，行走在死亡的边缘。
领先者尚且难以幸免，普通的追随者情况更糟，它们大多数都夹在中间，深陷泥潭，既无法向高端进军，做到差异化，又无法保持成本领先。没有企业想和对手在残酷的红海厮杀，只为了赚取微薄的利润，在如血的红海，看不见明天的太阳。
2. 蓝海：价值创新
既差异化，又低成本，但难逃被模仿
2004年钱金和莫博涅发现了企业困于红海竞争的痛点，创造性地提出蓝海战略，其中蓝海表示目前还不存在的产业，代指未知的市场空间。在这个新的未知市场，企业可以避免过度的竞争，同时获得更高的增长和更高的利润。
蓝海战略框架中的核心策略是价值创新，其中最重要的工具是价值曲线，通过对产品和服务的价值曲线进行加减增删，给客户提供最极致的价值组合满足，同时还能降低成本，实现物美价廉的最优解。蓝海战略解决了波特竞争战略中“差异化”和“低成本”只能二选一的矛盾，既能差异化，又能低成本，可谓“物美价廉”，让许多企业看到了新的希望。
许多企业开启了从红海向蓝海的转型，纷纷采取“价值工程”，聚焦于价值创新和新市场空间的开拓。在蓝海战略中，重新定义用户需求与用户价值是中心，企业的战略行动和资源能力配置都需要围绕它而展开。许多企业通过一系列的战略行动，对企业的成本结构与顾客的效用价值都产生了积极的影响。其中最典型的是连续多年盈利的美国西南航空。
蓝海战略的局限性也十分明显，首先，价值创新并无太高壁垒，只要有企业成功，就很容易引来竞争者的模仿，刚刚开发出的小块蓝海市场迅速被嗜血的群鲨染红，创新空间日渐狭窄。
其次，蓝海战略的战术意义远高于战略意义，如果战略方向不对，产品运营效率再高，企业依然难以走远，例如蓝海战略的典范——太阳马戏团在新冠疫情之年申请破产，就是因为缺乏顶层战略设计来防范经营风险。
3. 黑海：价值共生
打造共享价值生态，超越竞争，无法模仿
如何摆脱传统战略视角的盲区？如何既能够避免红海的零和竞争，又能够保护创新，实现顾客价值和企业价值的双赢？在互联网技术浪潮的推动下，顶层战略思考者和新兴企业实践者给出了答案。借助互联网基础设施，企业、顾客、伙伴更紧密地联系在一起，开创出全新的战略思想与商业模式。
加里·哈默称之为企业与顾客共同创造，借助互联网，顾客直接参与企业产品开发。大量用户加入互联网平台之后，用户与平台会形成相对较强的黏性，梅特卡夫称之为网络效应。例如亚马逊通过大数据积累与算法优化，使用户体验和企业绩效不断升级，并称之为飞轮效应，有人也称之为技术网络效应。
在这一系列不同的术语中，一个共同的商业模式轮廓也已经逐渐清晰：依靠互联网技术搭建的交互界面，企业建立起连接供应商和用户的交易平台，并通过与合作伙伴一起深度改造产业链，对合作伙伴开放赋能，使交易平台进化为具有定制能力的超级平台，向用户提供场景式解决方案。
在这个过程中，平台和周边企业共同组成一个相互依赖、共生共荣的产业生态。从平台到多平台组合的生态，詹姆斯·穆尔在1993年称之为商业生态系统，有着动态性和共生性。由于参与者在生态中能获得价值分享，对生态有极强的黏性，所以这样的生态基本是不可能复制的。为了区别于红海和蓝海，海尔干脆称这样的生态战略为“黑海战略”——打造独特的、不可复制的商业生态体。
相较于红海时代的同质化竞争和蓝海时代的创新单行道，黑海时代的生态战略开辟出了一条全新的发展道路，这条道路通往企业的百年长青，另外，生态共存、价值共享，完全颠覆了以往“零和博弈”的世界观，这才是生态战略理论的最大贡献。
图1：三个时代的战略
02
商业生态体究竟是什么？
苹果、谷歌、IBM、阿里、腾讯、华为、海尔等众多领袖企业，都已经不再执着于抢份额，而是在运用强大的影响力建立数字化生态，与合作伙伴共同满足消费者。那到底什么是生态？其基础和运行机制如何，有几点需要澄清。
1. 本质：价值共生
与合作伙伴共同为用户创造价值
首先是概念的澄清，商业生态与广义的商业世界并不相同，后者是优胜劣汰的客观结果，而商业生态则是领袖企业主动去规划和建构的，商业生态有三个新特点。
要理解商业生态，首先要跳出传统企业视角。传统视角以交易成本为分界点，将企业与市场区隔开来，侧重点在于各自独立结算。而商业生态则强调企业与合作伙伴相互作用、相互完善、相互补充的关系，是企业、客户、供应商以及周边利益相关者为满足用户需求组成的商业共同体。
该群体的成立目的是为了满足客户的需求，与过去品类主导、块垒分明的需求不同，数字化时代的用户需求多是跨界的、以场景为中心的综合需求，需要提供灵活的解决方案才能加以满足。
这些往往是单个企业无法做到的，必须要有一个囊括众多品类的生态系统。典型代表如小米生态链，数百家生态链企业提供极致性价比产品，满足多场景的需求。
2. 基础：平台赋能
保证生态的凝聚力和竞争力
仅有概念并不足以支撑一个体系，詹姆斯·穆尔在20世纪90年代提出商业生态的概念直到20多年后的今天才逐渐变成现实。商业生态的建立需要满足几个前提条件。
数字化设施
在过去工业技术主导，企业之间信息化形成一个个孤岛的年代，商业生态系统是松散、阻力重重、反应迟钝的萌芽形态。
有了数字化技术，还要有一套良好的平台-生态机制，将传统产业链条打破重组，建立一个多方参与的开放平台，为供需双方的交互交易提供撮合与安全保障。
这样的平台需要确立一系列交易规则，包括创造者与用户之间的交易规则、用户和平台的关系、创造者和平台的关系，其中重要的内容是监管规则和价值分享机制。
在数字化基础设施的基础上，作为生态核心的平台需要深度开放产业链的能力，对参与者高效赋能，使之创造出有竞争力的成果，才能吸引优质创造者加入生态之中。
尤其是面对用户日渐多元化的需求，自由创业体的灵活创意是大公司所欠缺的，但在基础能力上有所不足，这就需要平台与创造者取长补短，建立高效的赋能平台。
在数字化的基础上搭建平台，并衍生出对创造者的赋能能力，这是数字化时代商业生态得以建立的基础，有了这三大基础，商业生态系统才能落地生根、枝繁叶茂，并欣欣向荣。
3. 运行：生态迭代
价值创新、系统赋能和治理的三重迭代
商业生态一旦建立起来，其运行不能采取放任自流的无政府主义，而是遵循一定的规律，商业生态的建构者需要借助这些规律，为商业生态的不断升级迭代提供护航。
首先是创造极致价值。平台需要有极致价值的定位和坚守，用户选择某个平台绝非一时兴起，而是看中了该生态能带来他所需的价值，例如卓越的性能、高质量、高颜值、全品类搭配，或者高性价比、人性化服务等。商业平台生态需要坚守其价值取向，并通过平台赋能和机制约束，确保每一件产品都符合价值，才能长期吸引用户。例如苹果应用商店对App的严格筛选，以确保用户的极致体验，换来用户高度忠诚。
其次是动态迭代系统。为了满足用户不断升级的需求，商业生态的基础系统需要自动更新，不断自动进行迭代升级，在功能上需要达到专业级用户的苛刻要求，引领普通用户的需求走向。商业生态的模式也需要不断升级，从交易撮合到消费洞察，从赋能营销到赋能智造，最终进化成为以“产销合一的定制化平台”为中枢的超级大生态。
商业生态体系从理念走进现实，再到良性运转，生生不息，考验的不仅是企业面向数字化的前瞻思考和顶层设计能力，更重要的是考验企业行动的勇气和智慧。尤其是产业领袖企业，如何承前启后，推动企业从控制型集团走向开放式生态。
03
产业领袖如何建生态？
传统产业领袖要转型升级为商业生态体系，并非朝夕之功，需要在战略选择、商业模式和组织领域三路并举，并且相互协调，才能成功驾驭变革。
1. 战略变革
以使命引领战略，满足用户需求场景
产业领袖首先需要重塑企业使命，并以使命引领战略。过去企业战略强调做大做强的主观愿景，本质上是以企业自我为中心，正在被时代遗弃。
企业应与时俱进，开放格局，侧重为用户解决长期且重大问题的使命。“使命”代替“愿景”成为战略的重心，是企业告别以自我为中心，走向以客户为中心的必经之路。放下小我，拥抱大我，企业才能拉近顾客距离，并吸引合作伙伴。从使命出发制定战略，是建立平台生态的第一步。
具有感召力伟大的使命，向用户提供了价值承诺，需要落实到具体业务布局行动中。
为满足用户多元的、跨界的、场景化的需求，产品型企业不能再依靠单个爆款，而应该向用户提供可自由搭配的解决方案。这会涉及多产品线和多个款式，传统的专业品类思维须转向平台思维，以资金回报为逻辑（从企业出发）的多元化布局须转向以客户需求为中心的解决方案化多业务布局，独家企业很难全包括，需要从外部引入互补品供应者，形成生态集群。
全新的平台化业务布局，会给企业带来多重竞争优势的升级。
第一是规模效应的升级，从过去相对较小的规模升级为更大的规模经济，增强对上游的议价权。第二是范围经济，从过去较窄范围的搭配升级为更广范围的解决方案。第三也是最重要的增加了独特的网络效应，来自供给者与用户之间的双边黏性，使平台具有较强的网络效应。数字化平台还能衍生出技术网络效应，随着消费和制造大数据的积累，人工智能的机器学习能力，将使系统自动优化，一代更比一代强。
2. 商业模式重塑
数字基石+赋能中台+极致前端
确定了平台战略，接下来就要打造平台生态体系的商业模式，平台商业模式的基本框架分为三层，其搭建顺序为数字化基础后台、赋能中台再到体验前端。
搭建数字化基础后台，即操作系统，这是平台作为生态中枢必备的商业设施，企业所有资源、所有合作伙伴和用户的商业操作系统和运营系统都在上面运行。
如阿里云、亚马逊的AWS、苹果的iOS系统，海尔的卡奥斯、西门子的mindSphere，华为云等都在承担类似角色。除此之外，还有许多实体企业在ICT服务商的帮助下建立了自己的数字化基础后台。数字化后台是平台生态的基石。
打造赋能中台，主要是指平台对入驻企业提供的一系列中台支持服务，平台承担那些能够标准化封装、复制和植入的工作，提供包括研发、制造、供应链、财务、营销、服务等一系列的基础工具、技术模块或资源池，而需要发挥人的创意的部分交给入驻者来做。
为增强吸引力，平台可以降低门槛，采取免费或极低收费标准向入驻者开放这些赋能工具。平台的智慧赋能给创造体，人工智能与人类智慧协作正是未来的主流。赋能中台是平台生态创造价值的核心所在。
打磨体验前端，体验前端是平台呈现给最终用户的交流界面。在数字化后台为基和智慧赋能中台为核的创造下，平台带给用户极致的产品或服务体验。
在技术浪潮推动下，体验前端正加速向线上聚集，并变得越来越智能，能够根据顾客的使用习惯与场景变化，提供智慧服务。
目前，智能化程度较高的产业走在前面，如苹果、华为、小米、海尔生态，通过智能助手，实现了不同产品的互联互通。体验前端是生态的触角，也是利润来源，前端对用户的吸引力决定了平台的最终生命力。
上述三层架构是平台生态的通用模式，不同起点、不同价值属性的平台在实际运用中可以有不同的侧重点，但在这三层架构中不可有明显短板，否则平台的竞争力不足可能会被淘汰。
3. 组织建设
打造平台型组织，成就生态型领袖
与平台战略和商业模式相匹配的组织，不可能是控制严密的传统金字塔组织，而是新时代的平台型组织。
与传统组织三要素（目标、成员、规则）不同，平台型战略的组织，更强调使命感召，以此来凝聚更广泛的合作者联盟，平台不必强求伙伴与自己目标一致，只需要围绕共同使命，去创造价值、收获价值，获得成就感。只要规则明确、分享机制健全，生态内的合作伙伴无需监管就会进行自我驱动。这套激励方式同样适合企业内部，传统组织依赖的监管与劳资博弈，将被平台型组织的自我管理和自我激励替代。
平台型组织的结构是扁平的，替代传统高耸的金字塔。传统的高度中央集权，转变为分权赋能前端，以提高灵活反应能力，快速响应客户需求。
基于信任体系，打造去中心化的柔性组织，可以将部门墙瓦解，前端自由组合，可将组织内的结构性阻力降到极低。高度赋能赋权的前端也会具有较强的自适应能力，又反过来促进生态的繁荣。
当企业从传统金字塔变成平台型组织后，企业家的领导力也需要升级。从最初依靠权威收获爱戴的魅力型领导，通过适度分权提供支持的参与式领导，再到通过机制让成员自我激励的规则型领导，最终进化为赋能创造者的生态型领袖。生态领袖关注的不再只是本公司的利益，而是兼顾整个生态的用户和合作者，这样的领袖也叫共益型领袖。
平台战略、平台模式、平台组织三者相辅相成，战略主导方向，模式创造价值，组织提供保障，三者同时具备，标志着企业成功打造出生态系统。
将拥有从广阔商业世界吸取养分的发达根系，并且自身不断进化迭代，成为不可模仿、无法撼动的超级存在，轻松驾驭未来的挑战。
图3：产业领袖转型生态领袖的三大举措
04
未来已来，窗口正开
风云变幻之中，只有洞悉未来并敢于率先变革的企业才能摆脱盛极必衰的魔咒，在新时代焕发出勃勃生机，继续在下一个百年基业长青。而从传统企业进化为平台生态，无疑是这个时代的最强音。
领先的巨头们已经上路，并劈波斩浪，形成波澜壮阔之势。大量创业体和中小型企业都在选择平台。而许多传统领袖还在驻足观望，在建平台还是加入平台之间进退维谷。
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