实事求是，重新认识普惠金融
小微企业是普惠金融服务的重中之重，也是难中之难。小微企业经营管理不规范、信息透明度低、抗风险能力弱、抵质押物缺乏等缺点，使小微企业贷款普遍面临操作成本高、风险防范难的问题，多数商业银行普惠金融贷款不良率高于全行各项贷款平均水平。要使商业银行产生内生性发展动力，实现可持续发展，就必须解决操作成本高和风险管理难这两个核心问题，就必须重新认识普惠金融客户、业务、定位、模式、风控和发展方向。
李庆萍 方合英 主编
中信出版集团 出版
小微企业有着本质不同。小微企业与大中型企业相比，具有“生命周期短、企业数量多、市场地位低、决策机制简单、信息披露少且可信度低、授信金额小、合作程度浅、融资原因单一、违约成本较低”的特点，与大中型企业有本质不同，不能一概而论、照搬套用既有认识和经验。
小微企业分布杂乱无序。小微企业风险程度有高有低，但并不是有序分布的，而是杂乱无章混在一起的，需要借助有效的方式对其予以甄别。
小微企业存在“五个痛点”。小微企业注册资本少，经营周转和扩大再生产时均面临严重的资金短缺问题；处于产业链末端，议价能力较低，盈利能力弱；大部分信用水平较低，违约概率大、违约成本低；资产未盘活，缺乏有效的抵质押等担保措施；资金被大企业长期占用。
小微企业信用较难评估。小微企业财务信息失真、信息严重不对称，按传统对公授信逻辑审查财务报表等信息作用有限，依靠风险计量手段识别小微企业客户信用风险的难度较高。因此，不能以传统的小微企业评级、资信评估和经验判断等方式作为授信依据。
存在“三个不足”。获客规则的政策引导不足，未能通过明确的营销指引等工具明确目标客户范围，导致分行“东一榔头西一棒子”，无法集中精力去发力优质小微基础客群。产品设计的精准度不足，各项产品不同程度地存在“大而化之、粗枝大叶”的问题，贷前调查、审查审批、贷后管理等环节精准度不足。过程管理不足，不同程度地存在“重贷轻管”的心理和操作，尤其是贷后管理工作不到位，无法及时发现风险并予以合理处置。
存在“三个不变”。普惠金融贷款与一般贷款业务一样，资产投放的方向没有变，围绕交易银行和供应链金融做深做透客户的路径没有变，严控风险并大力拓展优质客户的定位没有变。
存在“三个不同”。与一般对公业务直接改变核心企业资产负债表不同，普惠金融贷款资金入口从大企业变为供应链上下游的小企业，直接进入实体经济，且不改变核心企业资产负债结构。与一般对公业务承担最终风险不同，普惠金融业务承担的风险由最终风险转变为过程性交易风险。与一般对公业务依赖经验判断和对借款人严格审查不同，普惠金融以标准化产品为主，对借款人审查从经验判断转变为核心企业和借款人交易关系的逻辑判断。
1 客户定位
一是可溯性，要有明确的获客来源和获客规则。二是协同性，要对个人和对公客户获取和维护、客户结构和业务结构优化、协调均衡发展具有积极作用。三是成长性，要具有一定的成长空间和价值，能够成为大中型公司客户、私人银行客户和高端零售客户的后备力量和“生力军”。四是安全性，要有明确的风险落脚点或风险控制措施。五是择机性，要选择合适的时机，以合适的方法、产品和场景对接客户。
2 功能定位
普惠金融贷款要在现有业务基础上进行延伸，丰富客户生态，释放业务潜能，才能在整体业务发展中获得发展空间。
一是连接协同，通过连接大中型企业客户和小微企业客户，连接公司客户和零售客户，连接个贷、信用卡、私人银行等客户，加强与公司、投行、零售、私行、信用卡等业务的联动协同。
二是潜力挖掘，围绕存量优质公司客户挖掘业务机会，拓展交易链、资金链、票据链、产业链等链条上的普惠金融客户，在深化大中型企业金融服务的同时，增加普惠金融客户的金融可得性和商业银行综合收益水平；围绕存量个体工商户、小微企业主和私人银行客户，加强个人和公司一体化营销和服务，提升营销效率，提高客户黏性和综合效益水平。
三是丰富生态，将普惠金融作为对接各类场景和平台的切入点，增加客户来源，丰富客户和业务生态；同时，将普惠金融作为金融科技和创新成果的主要应用领域，加快金融服务线上化、智能化进程，打造以金融为核心的生态圈和开放平台，提升客户合作价值。
3 产品定位
一是要简，即业务逻辑清晰、流程便捷、环节紧凑，减少非必要的流程设计、非必要的人工操作、非必要的附属系统对接，使业务“轻装上阵”。
二是要明，即开户、授信受理、审查、审批、用信、贷后管理标准清晰，合作客户易于理解，经营机构易于操作，客户经理易于判断，参与各方体验良好。
三是要广，即坚持小额分散，通过产品标准化、大数据应用、平台对接和风控模型开发，形成供应齐全、优势突出、组合多元的产品体系，服务更为广阔的普惠金融客户群体。
四是要宜，即坚持保本微利原则，普惠金融产品定价要适中，贷款定价要符合监管部门的要求，力求通过结算、理财、信用卡等综合服务提升综合收益水平。
在获客渠道方面：一是自己的客户，即从已有的结算客户、消费贷款客户、信用卡客户、私人银行客户等挖掘和经营；二是客户的客户，即依托公司和机构客户群进行链式营销；三是产品的客户，即以标准化产品为获客手段，提高市场影响力，到市场上营销和选择与标准化产品相匹配的客户；四是场景的客户，即通过渠道合作和场景切入，真实、批量地获取客户；五是同业的客户，即通过与同业合作，优势互补、错位发展、共拓市场、共同服务、有效转化。
在获客模式方面：第一类是点模式，聚焦传统实物有效资产；第二类是线模式，聚焦可转化的流动资产、核心企业或政府信用（链金融）；第三类是面模式，聚焦挖掘信用资产、平台信用（平台金融）。
从风险评估角度来看，普惠金融无法使用通常的风控逻辑。大企业授信依靠财务报表和授信经验，微贷授信依靠大数法则和群体识别，小微企业“高不成，低不就”，可以借助“转换插头”，将大企业、大机构的信用延伸到小微企业，让小微企业获得授信支持。
从风险缓释角度来看，历史经验表明，小微企业和小微企业之间的信用叠加，不但不会提高履约率，反而只会让资信水平更低。因此，普惠金融贷款原则上不能接受小微企业互联互保。
从风控手段角度来看，将风控聚焦于标准化产品的设计和大数据风控规则，而不局限于授信主体的财务变动状况，借助标准化产品和大数据风控进行源头管控，开发大数据风控模型，实现自动化授信审批和智能化贷后管理，是控制普惠金融风险的核心手段。
从过程管理角度来看，必须加大业务的检查和抽查频度，及时发现产品、流程、系统等方面存在的问题并整改完善，防范化解系统性、批量性的风险。
集中化是前提：历史经验表明，分行各自探索体制机制、创新产品服务的措施并没有很好地控制好资产质量，因此发展普惠金融必须“集中化”，坚持“总行顶层设计、分行集中运营、支行专业营销”，更好地实现业务发展和风险管理、统一管理和分级授权的动态平衡。
专业化是基础：普惠金融贷款不同于一般授信业务，具有“小额分散、点多面广”的典型特征，操作成本高、风险控制难。因此，必须构建专业化的管理体系，打造专业的产品系列、专业的业务流程、专业的经营机构、专业的组织架构、专业的客户经理队伍、专业的资源配置、专业的IT（信息技术）系统和专业的考核评价等，夯实发展基础。
标准化是原则：只有通过标准化，才能实现规模和效率的统一、风险和收益的统一。因此，发展普惠金融，必须坚持标准化的流程设计、标准化的风险管理、标准化的产品设计、标准化的系统开发及标准化的客户营销。
线上化是关键：普惠金融贷款操作成本高，业务耗时长，因此，必须加强金融科技应用，加快产品线上化开发，丰富线上化功能，优化线上化流程，并积极推动线上化作业，通过线上化提升客户体验、降低人力成本、提高运营效率。
场景化是本源：场景是实现批量获客和获取真实交易数据的重要渠道。因此，必须聚焦真实交易背景和真实资金用途，基于交易前、交易中、交易后等场景，满足客户交易中的真实资金需求，对接标准化产品，促进小微客户交易达成，支持实体经济发展。
智能化是方向：智能化是未来竞争的制高点，因此，普惠金融贷款必须进行长远布局，通过大数据的挖掘和积累以及风控模型的开发与运用，培育客户识别能力、风险控制能力和综合经营能力。
一是要真抓实干，不要形式主义。普惠金融是典型的“一把手”工程，需要“一把手”真重视、真给力。“一把手”支持是最得力、最好用的政策，是最可靠的保障，需要真懂行、真得力，需要求真务实、真抓实干，不能“光喊口号、光说不练”，不能“敷衍塞责、马虎应对”。否则，一定会在业务成效上实打实地反映出来。
二是要协同发展，不要单打独斗。普惠金融是一项“系统性工程”，不能孤军奋战，必须发挥协同优势，融入全行业务发展并寻找机会。内部要强化板块联动，借力优质核心企业客户，以大带小，批量获客；外部要借力供应链平台和大数据服务商等平台及中小金融机构，合作获客、收益共享，起到“协同发展、事半功倍、风险可控”的三赢效果。
三是要脚踏实地，不要舍近求远。自身已有的客户基础和业务优势，是发展普惠金融最好的资源和最近的宝藏。要立足现有资源整合和潜力释放，从最擅长、最好做的业务做起，重点依托机构和企业类对公客户优势，将政府机构和核心企业上下游小微企业客户作为供应链业务的主攻方向。
四是要取长补短，不要趋短避长。要凭借自身客户基础、业务优势和特色资源实现借力发展，而不要舍本逐末去搞同质化竞争。在普惠金融发展过程中，将这些优势充分发挥出来，才能做出成绩、做出特色。如果一味地看到短板，缺少借势而为的思考和探索，片面认为没有小微基因，裹足不前，必然一事无成。
五是要勤奋踏实，不要投机取巧。普惠金融是一项“辛苦活儿”，可以有好的方法，但从没有捷径，也不能弄虚作假，需要稳扎稳打、务实笃行，从组织架构、客户营销、产品落地、队伍建设等一点一滴做起。只有基础打得扎实，才能行稳致远、持续发展，临时冲任务、搞小动作，只能聊以卒岁，必然无法持久。
六是要果敢坚决，不要瞻前顾后。不能迟疑和犹豫，要有“等风来，不如追风去”的勇气，坚决果断地按照“事业部”或“准事业部”模式去完善组织架构，组建专业人员队伍，落实风险派驻和转授权，配置绩效考核资源，积极主动推进业务发展。那些瞻前顾后、犹豫不决的机构，必然在行动上缩手缩脚，在各项工作上就会丧失主动权，错过业务发展的良好时机。
七是要着眼长远，不要只顾当前。自古“不谋万世者，不足谋一时”，要摒弃“做指标、冲任务”的不合理的短期业绩观，树立“做业务、做客户”的长期发展观，将普惠金融作为培育基础客群、实现战略转型的重要抓手和有效途径来看待。有了这样的客户基础，银行经营才会行稳致远，才能打造百年老店。
八是要紧跟规划，不要自行其是。每家银行的资源禀赋和区域环境各不相同，有必要因地制宜地发展特色业务。但是，既不能好高骛远、剑走偏锋，也不能异想天开、别出心裁，要处理好主流和特色的关系，做标准明确、流程清晰、风险可控的业务。
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