知学 | 杨佩昌：德国制造常青的内在动因
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首先定义德国企业，这里提到的都是私有企业。德国绝大多数是私企，占全部企业的95%以上，只有极少部分企业有政府股份，例如德国联邦铁路。为何联邦铁路有政府参股呢？原因很简单，这个企业不赚钱，因为德国空运发达，公路运输极其便捷。众所周知，德国高速公路四通八达，而且不限速，不收费，以至于人们出行大都选择开车。但是，在此情况下为什么还要坚持铁路运营呢？这就是社会公平。在一个社会里，一定有不能开车、不会开车或没有车开的人，他们远行大多依靠铁路。因此，政府必须让火车跑起来，即使赔钱，这就是政府必须提供的公共服务。
我经常讲，天下国企一家亲，只要没有垄断资源，包括资金、人才、技术和市场，就一定不会亏损。在德国法兰克福不远处有一家葡萄酒庄，老板去世后没有继承人，于是就由市政府接管。可惜，无论政府派去的人如何经营均无法实现盈利。在长期亏损的情况下，市政府扛不住了，只好寻找新东家。最后，这家酒庄被一个浙江老板购得，并在当年实现盈利。所以，无论是在中国还是在德国，只要公平竞争，私有企业就一定比国企强。
德国的企业基本上都是私有企业，它们的确很强。何以见得？首先，我们来看德国的经济。自2008年全球性经济危机爆发以来，欧洲经济就没有很好地恢复过。特别是在欧债危机的影响下，欧洲经济更为艰难。尽管如此，德国经济一直表现亮丽：2010年经济增长3.6%，2011年3%，即使在今年最困难的情况下，德国经济也有0.8%的增长，而明年经济预计将会回升到1.8%。别小看德国经济的增长率，表面看来数字不高，但质量不可小视。德国3%的增长率起码相当于中国经济增长的10%。因此，如果没有德国的中流砥柱作用，欧债危机将会进一步蔓延。德国经济之所以这么好，当然是因为德国企业很强。
德国是世界上企业隐形冠军最多的国家，无论大企业还是中小企业，超过百年的比比皆是。什么是隐形冠军？有三条标准：第一、产品市场占有率是全世界第一第二，或欧洲第一；第二、年营业额在5000万至10亿美元之间；第三、名不见经传。像这样的企业，仅2006年德国就有1130家。
我们说德国企业强大，还有另外一个标准：企业寿命。在中国大陆，中小企业寿命大致在2.5～3年之间，而德国企业至少达到12年以上，因此，德国到处是百年老店。这就是差距。
还有一个更为可怕的是德国企业的定价权。何谓定价权？就是我确定的价格，买家不能讨价还价。据统计，在全世界，三千多种德国产品具有说一不二的定价权，可以赚取高额利润，而且不买也得买，因为德国产品具有这样的特点——人无我有、人有我优。
德国企业之所以能够基业常青，原因很多，例如高素质的人才、尖端的技术、高质量的产品等。这些因素都显而易见，而另外一些深层的因素往往被忽视，这些因素包括，德国企业家、学者的忧患意识、前瞻性眼光、企业稳定适度的增长方式以及德国人严谨系统的思维方式和共赢的心态等。
德国企业与其他国家相比，胜不在规模，而是在其独具一格的特色。提到奔驰，人们马上会想到典雅、高贵；提到宝马，想到的是现代、时尚；博世则代表经久耐用。大企业如此，中小企业也不例外。典雅、高贵、时尚等关键词构成了德国企业的特色，而这些特色就是德国企业的核心竞争力。那么，德国企业这些特色是如何形成的？
根深蒂固的忧患意识和前瞻意识
德国人的忧患意识是根深蒂固的，无论学者还是企业家。20世纪50年代，德国经济取得了突飞猛进的发展，到了60年代超过了英国、法国、日本，居美国之后，位列全球第二（70年代被日本赶超）。这时，德国人并没有沉迷于“德国经济奇迹”中，而是开始了更深层次的思考，当时德国知名经济学家赫恩教授就提出这样一个问题：德国经济高速增长不是依靠企业的核心竞争力，而是依赖于战后对物质的需求，这样是不具备持续竞争力的。一旦需求饱和，德国企业何以生存？赫恩给德国经济部写信，经济部对此问题非常重视，马上成立专家小组研究德国企业的核心竞争力。在专家小组的基础上，成立了今天的德国领导力学院。德国领导力学院自1956年成立以来，每年培训8500名德国企业高层管理者，至2011年止，共培训了70万人。换言之，领导力学院可以称得上德国企业管理的“黄埔军校”。霍恩教授开发了一套训练体系，被称为“哈尔茨堡模式”，后来经现任院长丹尼尔·皮诺发展为“系统领导力模式”。
学界如此，企业家也有很高的忧患意识。德国辛克全球货运的董事长波塔蒂乌斯（Schencker是世界500强德国铁路的子公司，拥有135年历史的全球领先一体化国际物流服务，全球1500个分公司和办事处，5万多名职员）就是一个很好的例子。2006年美国次贷危机刚刚爆发的时候，波塔蒂乌斯卖掉了辛克公司的所有股份，周围的人都非常不解，认为次贷危机是美国的事情，和德国有什么关系？但在波塔蒂乌斯看来，美国的次贷危机会引起美国的金融危机，而美国金融危机会导致全球性质的经济危机，进而影响到全球物流运输。后来事态的发展和波塔蒂乌斯之前的预测完全相同，波塔蒂乌斯的前瞻意识让其财产免遭损失。
德国人的前瞻意识在20世纪60、70年代表现得非常明显。德国鲁尔工业区的主要产业是煤炭和钢铁。在德国经济高速发展的60年代，诸多企业已在考虑企业的竞争力问题。钢铁大王克虏伯公司由于支持纳粹而于二战后被肢解，随后获准生产民用钢铁。在其高速发展时期，公司就开始考虑产品的转型升级了，当时克虏伯的领导者认为，一定要发展更先进的钢铁制造技术，由粗放方式转变到精细制造，才能不落后于人，于是克虏伯致力于钢铁的精加工，其产品质量享誉业界。例如要想买最高质量的无缝钢管，只能找克虏伯。在鲁尔区与钢铁大型企业配套的中小企业也在寻找长远的发展方向，他们认为，每个企业都要有自己独一无二的技术或产品，或者在质量上具有难以逾越的高度。正因为如此，德国鲁尔区的经济得到了新的发展，无论是大型企业还是中小企业都勃勃生机。
德国这种忧患意识从何而来？也许要从德国所处的地理环境来寻找原因。德国四面无屏障，紧邻或靠近一些强国，例如法国、俄罗斯、当时的奥匈帝国以及隔海的英国等。德国本身资源就不丰富，而且人口也不多，这些地理因素造就了德国人的忧患意识，而忧患意识塑造了一代代德国的企业领导者和经济学家。如果和德国人长期交往，你就会发现，其实德国人具有很强的前瞻意识和忧患意识，而这恰恰构成了德国企业的强大竞争力。
中间道路上匀速前进
在德国存在三大势力，工人阶级、资产阶级和容克地主，容克地主掌握国家机器，资产阶级掌握商业财富，工人阶级创造劳动力，三大势力并存，互相牵制，使得德国经济能够平衡发展。
德国人注重平衡、中庸，永远是在走一条中间路线。二战后，德国在美国和前苏联之间找到了一条符合自己国情的路线，而且每当政策有偏向的时候，德国的政党就会把它“拉”回到中间，德国总是持续保持这种“不折腾”的状态，在中间的道路上匀速前进，尊重市场规律，并且合理的引导市场，使之基本处于健康状态。正是因此，欧债危机中德国经济才恢复最快。
此外，德国平衡、适度的经济政策也受卡尔·席勒思想的影响较大，卡尔·席勒在20世纪60～70年代曾任德国经济部长和财政部长，1966～1976年德国经济衰退期间，席勒曾带领德国走出经济低谷，其经济政策的灵魂和精髓便是“中间路线”，席勒上台后，提出了“稳定货币、充分就业、内外贸平衡，以及适度的经济增长”政策，奠定了德国经济和企业发展平衡中庸，以及稳定适度的风格。
德国企业不盲目追求速度，之所以如此，是因为德国人总是认为，企业就像是一台机器，如果你用得太猛了，后劲儿就不足了，螺丝就很容易坏掉，只有慢慢地匀速转动，机器才能长久。例如，现在有很多风险投资家追求速度，觉得如果企业增长速度或者投资回报率达不到20%～30%，就没什么投资的价值，但没有哪个德国的企业家会理所当然地觉得能有如此高的回报率，他们的思维方式是，如果能有5%～8%的增长率和回报率就已经是很棒的事情了。德国企业也不盲目追求规模，全球大企业排名中，前15%一定没有德国。
系统思考避免企业风险
德国企业是一个三角关系，高层、中层、基层员工，分别是三角形的三个角，三角关系的核心是人，关键是人的素质提升。德国企业注重系统思考，认为一个人的提升一定是一个系统性的工程，这点与中国很不相同，中国有很多总裁班，效果好的少得出奇，当时参加班的时候很有感觉，下了课后就不知道该怎么做，或者是过了一段时间后该怎么样还是怎么样，原因在哪里？就是中国人还没有悟到系统的重要性。
德国人认为，任何改变仅仅改变某一方面是不够的，一方面的改变不足以带动整个系统的改变，什么是系统？人处在什么样的环境，人会有怎样的行为，人需要具备何种能力，人要有怎样的情感，人会有什么样的思想，这是一个完整的系统，只有整个系统改变才能带动一个人的改变，所以德国的领导力模式就是要带动整个系统的改变。这个模式就是“系统领导力模式”。
在三角形外画一个圆圈，将圆分为公司，环境，客户三部分。一个企业能否发展，能否百年长青，和政治环境、经济环境、社会环境，以及法律环境等都存在着密切的关系，例如政治大环境是否有利于企业的发展？世界经济、国家经济、整个行业发展是否景气？是否具备非常良好的社会关系？对法律、法规是否了解，这些都很重要。一个公司的发展绕不过这些环境因素，而只有跨越环境这个门槛，才能获得客户，获得客户就意味着企业进入了一个良性循环，这样公司才能发展，这就是一个能量流动的过程。
系统带来能量流动，能量流动给公司带来价值，进而带来现金流，一个公司具备足够多的现金流，就意味着企业能够成长和发展。源头在系统，系统是带来企业成长和发展的根本原因。企业管理绝对不是头痛医头、脚痛医脚。而要让能量流动起来，高层、中层和基层员工都要全面提升，因为三角形的三个角像是三个关卡，哪个地方堵塞了，能量都无法流动。
日耳曼民族是一个善于系统思考的民族，德国的家族企业为什么能长盛不衰，就是与领导者注重系统性思考有关，什么是系统性思考？就是考虑任何问题都有一套程序性，这套程序可以总结为“E、T、H、O、S”模式，也就是说一个企业要和你打交道、投资也好，合作经营也罢，会按照这套模式来对你进行考量。具体来讲，E是经济，德国人在投资之前会想这个投资在经济上是否划算，是否能成功，是否可以盈利；T是技术上的问题，技术是否可行，是否成熟；接下来是H，指与人打交道，发现人才，考察对方是不是可靠，是不是适合合作；O是组织，比如一个秘书要给领导放一个牌子，怎么放呢？或者哪个领导从哪个地方走进来，谁先发言，这些非常细小的组织工作是很严谨的；S是社会、法律、道德、风俗习惯等因素，当地的风俗习惯是什么，投资的法律环境怎么样，文化又如何。当德国企业遇到事情，这样一套程序自然在脑子里形成，也不会落下什么东西。系统思考会让企业做事情比较全面稳定，这也是为什么德国的企业不容易投资失误的原因所在。
对比中国，谈到技术、管理，可能某一方面比较出色，但中国人缺乏系统思考，往往容易付出惨重的代价。例如，上海汽车投资韩国双龙汽车，因为不了解当地的风俗习惯，低估了韩国工会的力量，损失了50亿人民币。中国没有想到韩国的工会这么厉害，一波一波的抗议涨价，要求各种补贴。中国企业哪承受得住？最后退出了管理层。同样，吉利收购沃尔沃也受到了瑞典工会组织的阻挠，最后不得不把工厂迁到北京，而三一重工收购德国混凝土机械巨头普茨迈斯特公司，也遭遇了德国工人的罢工事件。
不迎合顾客但要有双赢心态
德国企业不喜欢迎合顾客，德国制造价格高，因为质量好，所以不会降价，即使暂时找不到适合的消费群体，也绝对不会在质量上让步。博世是德国一家做电动工具和汽车配件的公司，它的产品有个特点是耐用，博世的钻头很厉害、很耐用，这时问题就出来了，因为德国汽车的品质都非常好，难得修一次，零配件更换慢，修车的工具用得少，博世的价格高，需求又不是很强劲，因此在德国的销售并不是特别理想，但即便如此，博世也没有想过要降低质量，以迎合德国市场，而是转向其他市场寻找合适的消费者，最后，博世在美国市场找到了机会。“因为美国车大、笨重、粗糙，容易坏，就一定需要我们的设备和工具。”博世说。果然，这个判断是准确的，进入美国后，销售量超过3倍。
虽然不会迎合顾客，但德国企业对顾客还是有双赢心态的。这样做是因为德国人看得长远，他们认为对顾客负责任会带来双赢的结果。德国人不会把最贵的东西推荐给你，德国人一定会首先了解你的需求是什么，以除草机为例，德国人每家每户后院里都有一个花园，所以德国有很多生产除草机的公司，而德国公司在推荐顾客除草机的时候，会看一下顾客家里花园的大小，然后据此推荐适合的设备给顾客。德国人一定会推荐顾客最专业、最适合的设备，因为德国人认为顾客具有口碑效益，对顾客负责任，顾客就会成为产品正面宣传的途径。这是售前，德国企业的售后亦是如此，如果你买到的产品有质量问题，你只要联系到售后部门，就一定会满足你的要求，他们不会刁难你，因为德国企业不愿意让残次品留在客户手里，给品牌做负面宣传。
文章 摘自 杨佩昌《幸福离我们有多远》
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