创造性破坏：“置之死地而后生”？

文｜Ella

1913年，德国社会学家维尔纳·桑巴特在《战争与资本主义》中提出了“创造性破坏”(Creative Destruction)这一术语；20世纪50年代，“创造性破坏”一词被奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特采用，在熊彼特看来，创新能从公司内部入手，通过革新经济结构、破坏旧有秩序、换血再造，最终达到驱动企业经济增长的目的，而这，就是“创造性破坏”。

《创造性破坏：为何“不思变”的公司会跑输市场——以及如何成功扭转这些公司的命运？》(Creative Destruction：Why Companies That AreBuilt to Last Underperform the Market – andHow to Successfully Transform Them)一书作者，在新世纪之初（此书于2001年出版），凭借在麦肯锡从事咨询工作的多年积累，以及麦肯锡的资源网络和数据库优势，向读者说明：随着信息技术的快速发展，社会思潮的快速涌动，以及信息交流的密切频繁，市场将加速变化更新，并能很快地将那些以“业务延续”作为公司战略假设的、“不思变”的公司们排除在外；而那些时刻有着危机感、渴望创新，并时刻准备着“置之死地而后生”的企业，将成为新的市场“弄潮儿”。

1个市场发现

作者及其同事通过追踪S&P500所覆盖的公司明细，发现：1957年，S&P 500所覆盖的公司中，只有74家在1997年仍被S&P500所覆盖；在这74家公司中，只有12家在1957年-1998年间跑赢了S&P500指数。那么，为什么随着时间的推移，公司在市场上的竞争力会逐渐变弱，而跑赢S&P 500指数的12家公司，又是凭什么能跑赢市场呢？带着这样的疑问，作者及其同事进行了大量的案例分析和数据总结。

1个关键假设

在此书中，作者反复强调1个关键假设——即公司的战略规划需要建立在“业务不可持续”的假设上——这和历史上，大部分公司“业务持续性”的战略规划假设相对立。

对于大部分公司而言，公司进行战略规划时，“业务持续性”的假设可操作性强，且成效易见。从财务预测的角度说，“业务持续性”或“商业持续性”的假设也是非常重要的，因为只有在基于“业务持续”的基础上，才能进行现金流分析等诸多预测。更重要的是，通过“业务持续性”假设，可以进行更专业的数据分析，从而提高各类资本的使用效率。

然而，现实状况却是，随着科技的快速发展，许多行业都在面临新的变革和冲击，因此，在进行战略规划时，适时思考业务和商业模式的“不可持续性”是非常必要的。举个例子，当某A公司还在致力于研究如何生产存储量更大的的移动硬盘时，云技术悄然而至，彻底改变行业发展方向，“强行”挤压某A公司的市场生存空间。此时，可以想象，在移动硬盘领域技术过硬，却在云技术领域鲜有建树的某A公司，终将会因无法跟随市场而被市场抛弃。

平衡的艺术

以“不可持续性”作为战略规划假设的坏处，在于无法在短时间内看到成效并及时衡量结果。因此，通过特定的方式方法，把握节奏，对以“业务持续性”为假设的运营和以“业务不可持续”的创新进行平衡，显得更为重要。书中以欧莱雅、强生等公司为例，详细阐述了如何通过创新改善经营，并适时对公司“运营”规划及与“创新”有关的战略规划进行平衡的事例。

置之死地而后生？

基于“不可持续性”的假设，公司常会倾向拥抱市场，并接受市场的考验。在这个过程中，有些公司凭借智慧和勇气，更上一层楼；而有些企业，则被淹没在历史长河之中。那么，为什么还要进行创新和创造呢？靠着“可持续性”假设，专注行业专业性发展一百年不好吗？

答案显而易见——

在市场变化速度持续增快的今天，不创造，不创新，不看市场，没有更新，一定会被市场所抛弃。靠创新，凭智慧，搏一搏，拼一拼，说不定还能置之死地而后生，不但重新焕发出向上的活力，还能跑赢市场。

既然这样，何不一试呢？

本文为飘流瓶计划读后感