面对电商围剿，美国百货公司如何逃生
为了避免被电商扫入历史的垃圾堆，曾经辉煌的美国百货公司们正在施展浑身解数，希望通过革新和转型获取新生
余乐 | 文
马克 | 编辑
自从电商出现的那一天起，美国百货业对“零售末日”（Retail Apocalypse）的恐惧就从未消散过。
希尔斯百货（Sears）的经历在很大程度上象征着整个行业的命运：这家拥有100多年历史的公司曾长期保持全球最大百货零售商的地位，并拥有当时的世界第一高楼——芝加哥希尔斯大厦。但是，自从上世纪90年代中期互联网开始普及之后，希尔斯的经营状况就不断恶化，债台高筑，希尔斯大厦也被卖掉，改名威利斯大厦。
希尔斯百货最终于2018年宣布破产，董事长埃迪·兰伯特（Eddie Lampert）和他控制的ESL基金会以52亿美元的价格买下公司并将其私有化，总算是暂时保住了希尔斯这块牌子，但重塑辉煌还遥遥无期。
百货业曾经是美国的骄傲：上个世纪，便宜的地皮、私家汽车的普及以及消费主义的盛行使美国的大型百货商场、购物中心“风景这边独好”，引领了世界零售业的发展潮流。但是，进入新世纪以来，百货业在互联网的冲击下逐渐力不从心。到了移动互联网时代，这种趋势更加明显。在电商霸主亚马逊市值突破万亿美元的同时，以希尔斯为代表的昔日巨头们大多都在生死线上苦苦挣扎。衰退、关店、倒闭的消息不绝于耳。
“零售末日”真的要来了吗？现在恐怕还难下结论。但可以肯定的是，百货公司们绝不愿意坐以待毙。近几年来，这个行业内无论是老牌大店还是后起之秀，都在积极地变革、转型，探索新的方向。目的只有一个：自救。
百货公司的好日子是被电商抢走的，它们自然都想“师夷长技以制夷”。但是，百货公司在学习电商的过程中却走了很长一段时间的弯路。它们以为简单地从线下转移到线上，复制电商的模式就能解决问题，于是纷纷上网开店，梅西百货甚至还曾经来中国开设过独立的网购平台。所有这些努力最后都以失败告终。
互联网行业——尤其是电商领域——存在着严重的马太效应：除了巨头之外，几乎没有其他人的生存和发展空间。百货公司想做电商的时候，电商巨头的地盘已经划好了。
更重要的是，在电商这个领域里，百货公司与互联网公司相比，无论是技术、基础设施还是人才结构都居于劣势，正面竞争无异于以短击长。
另一个重要的问题是，百货公司没想清楚自己做电商的目的是什么。
美国的一些百货巨头刚开始做电商的时候，看到线上营收增长高于线下，线上营收在总营收中的占比不断增长，就感到自己走在了正确的“转型”道路上，殊不知这些数字营造的只是一种假象：百货公司吸引到的线上客户很多本来就是自己的线下客户，这些人到线上平台购物越多，去线下店的次数就越少，销售收入无非就是“左手倒右手”而已。
到头来，客户的总量没有增加，总营收没有增长，公司为打造电商平台而投入的巨额成本也就得不偿失了。
近几年，百货公司们终于认识到简单地照搬电商平台模式没有出路，它们纷纷开始探索新的互联网打法，更好地把从电商那里学到的“线上技能”融入到自己的“线下”基因之中。
“全渠道”就是一种较有代表性的打法。所谓全渠道，就是打破线下和线上的界限，把两个系统融为一个系统，共同为消费者提供服务。“线上预订，店内提货”或者“线上下单，实体店配送”都是典型的全渠道模式。
全渠道模式也需要用到线上的基础设施，以及大数据、云计算等互联网工具，但与电商的纯线上打法不同的是，线下店在整个链路中扮演着关键节点的角色。对于消费者来说，他们可以在店内检验或试用线上预订到的产品，并获得店员的现场服务，这些体验都是网上购物无法实现的。对于零售商来说，它们可以将门店作为仓储和配送的中心，让现有资源发挥更大的效用，并节省重新搭设物流系统的成本。此外，全渠道模式也使百货公司有了更多掌握用户数据的机会，从而使它们有条件像互联网公司那样“运营”客户资源。
不少百货公司已经从全渠道模式中尝到了甜头。老牌百货巨头诺德斯特龙（Nordstorm）在发布2019年第三季度财报时指出，其数字业务的增长中有一半都来自“线上下单，线下取货”的服务。
“全渠道是实体零售商对抗电商的最有力武器，也是发挥它们遍布全国的实体店网络优势的利器。”零售咨询公司HRC的首席执行官安东尼·卡拉布斯（Antony Karabus）在接受美国行业媒体CSA的专访时说。
与电商相比，百货公司最强的资源就是门店，只有让顾客回到门店里来，百货公司才有生存下来的希望。但是，上世纪的商场模式早已无法满足电商时代消费者的需求。为此，无论是昔日的老牌商场，还是线下零售业的新锐，都在门店转型和创新上下足了功夫。
门店转型的第一种思路是“扬长避短”：加强线下门店有优势的领域，放弃竞争不过电商的领域。
兰伯特将希尔斯私有化后，就立刻开始了对公司门店的重整。2019年4月，希尔斯宣布推出新一代店铺：“Sears Home &Life”。与老一代的希尔斯相比，新店铺的面积大幅缩水，抛弃了“大而全”的百货商场模式，完全放弃了受电商冲击较大的服装品类，将商品精简至家电、厨电、床品和智能家居等消费者更希望亲眼看到、亲自体验的品类上面。
线下门店的另一大优势就是服务。一方面服务能够改善和提高消费体验，另一方面服务本身就是收入的来源。因此，很多百货商场都在不约而同地加强服务元素在门店中所占的比重。
诺德斯特龙2019年推出了自己的新一代店铺模式，关键词就是“服务驱动”。店中的修眉、美甲、日光浴等服务一应俱全，服务时间可长达三个小时，几乎让百货商店变成了美容院。无独有偶，梅西百货旗下的连锁百货品牌布鲁明戴尔（Bloomingdale）也在新一代店铺中加入了spa、造型师、家装设计师等大量服务元素。
第二种思路是“取长补短”。与商品常换常新的电商相比，传统百货商场一成不变的格局和老化的商品品牌往往让消费者感到乏味。为此，一些百货公司开始尝试“网店化”的门店风格。
创业公司Neighborhood Goods就是其中的代表。入驻这家商场的品牌大多数都是以往从来没有在实体店中出售过的“互联网品牌”，且品牌和商品不断轮换，给消费者一种逛网店般的新鲜感。此外，店内还频繁举办各种社区活动，把社交功能也引入线下，起到了很好的引流作用。
创立于2018年的Neighborhood Goods现已获得多家投资机构的青睐，融资额已达2.5亿美元，其位于纽约曼哈顿核心商圈的门店即将于2019年底开业。
第三种思路就是彻底颠覆人们印象中商场的模样，创造出一种前所未见的门店形态。
2018年，梅西百货收购了极具“先锋派”气息的零售商Story，并且立即开始把Story的颠覆性基因注入梅西的门店。
Story于2011年在纽约开出第一家门店。它不像传统的商场那样分类展示商品，而是以不同的主题、概念将各种不同类型的商品组合在一起，并用故事化、艺术化的方式精心陈列出来。消费者在店中漫步的感觉不像是逛商场，反而像是参观画廊。
此外，Story每隔一段时间就会更换主题和商品，选择的品牌也往往是那种小众创新品牌，这就使很多消费者有了常去店里转转的兴趣。“在线下逛Story就像在线上逛Instagram一样。”Story创始人瑞秋·谢特曼（Rachel Shechtman）说，“你会看到很多意想不到的东西，而且一看到马上就想要把它买回家了。”
收购完成一年后，梅西百货已经在自己的数十家门店中嵌入了Story的模块，使这家多年缺乏变化的老牌商场焕然一新。
当然，美国百货商场的转型自救还远谈不上大功告成。
2018年12月的圣诞购物季，美国零售行业遭遇了近十年来的最大跌幅。
2019年以来，零售业的表现仍持续大幅波动，几大百货公司面临的形势也相当严峻。
希尔斯在年初“断臂求生”，希望以更小的店面、更少的商品和更低的成本来维持生存，“以空间换时间”。但是，到了年底，希尔斯还在不断“割肉”，关店和裁员的消息仍在不断传来。这家已经死过一次的公司目前还没摆脱再死一次的危险。
诺德斯特龙2019年第三季度营收同比减少2％，虽然优于市场预期，但仍然处于下降通道之中。这家公司投入巨资押注线下，在纽约开出了公司史上规模最大的旗舰店。这种“豪赌”既有可能带来转机，也同样有可能使公司陷入绝境。
梅西百货在2018年启动了名为“增长50”（Growth50）的店面翻新计划，对列入计划的重点店面进行环境改造和商品重组，并加入了大量的科技元素和服务措施。2019年，梅西又将另外100家门店加入了翻新计划，将“增长50”改为“增长150”。
但与之相对应的是，梅西百货2019年第三季度净利润暴跌97％，同店销售额也出现了七个季度以来的首次下降。
“梅西的问题还是那个老问题，就是它提供的产品和购物环境并不是顾客想要的。”市场分析机构GlobalData Retail的执行总监尼尔·桑德斯（Neil Saunders）说。他认为，尽管“增长150”计划和Story模块的嵌入起到了一些积极作用，但这些局部变化尚不足以提振梅西百货的整体表现。除了那些列入上述革新措施的店铺之外，还有大量店铺仍然一如既往地乏味，无法给当代的顾客提供他们需要的引导和服务。
与快速迭代、小步快跑的互联网企业相比，实体零售企业的创新总是需要更长的时间、更高的成本和更大的决心。
门店改造等举措往往需要大量投资和较长周期，试错成本极高，这对于营收不断下滑、现金流并不宽裕的百货公司来说绝非轻易就能完成的任务。
美国的百货商场们之所以在近年的转型过程中收到了一些效果，正是因为它们认识到自己已经被逼到了悬崖边上。
今后它们还需要加快步伐，才能避免“零售末日”的来临。“梅西交出的答卷说明它现在只是还活着，但离真正的繁荣还差很远。”桑德斯说。这个判断也同样适用于整个百货行业。
【版权声明】本文首刊于“《财经》-阿里云数字消费专刊”，作者为《财经》记者。
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责编 | 蒋丽 lijiang@caijing.com.cn