我在联合国的25年 | 沟通的艺术

作者简介

（滑动查看更多）

唐虔 1950年生于北京；山西大学本科，加拿大温莎大学硕士和博士；1985年至1989年任中国驻加拿大使馆教育处一等秘书；1990年回国在教育部任处长，后调任陕西省科委副主任；1993年加入联合国教科文组织（UNESCO），在巴黎总部教育部门先后任处长、司长、行政办公厅主任；2010年至2018年任教科文组织教育助理总干事，领导该组织在全球推动“全民教育”运动，并主导了国际社会制定“2030可持续发展目标SDG 4（教育）”的全球磋商，在此期间曾兼任教科文组织战略规划局代局长和人事局代局长；2017年曾作为中国政府提名的候选人参与竞选教科文组织第十一任总干事。目前除担任一些大学的客座教授、兼职研究员之外，还担任“一丹奖”顾问委员会主席、清华大学教育研究院顾问委员会主席、中国教育30人论坛学术顾问等职；2020年10月出版回忆录《我在国际组织的25年》。

本文音频

本文内容

教科文组织的官员来自各会员国，我们曾经做过统计，教育部门的人员来自94个国家。这些人有不同的文化背景，要把他们团结在一起，形成一个目标一致的团队，沟通是关键。从就任助理总干事之初我就开始采取不同形式在教育部门内大力促进沟通。

首先是通过定期的管理人员会议来上传下达，统一认识。每年我会召集一到两次教育部门的高管团队会议，让分散在世界各地的成员聚集于巴黎，讨论部门的大事。这种会议上我都会安排半天时间“务虚”，大家可以畅所欲言，对全球教育的发展趋势，对教育部门的大政方针展开讨论。

我还建立了一个领导团队的电子邮件群，每次我接到总干事或总部综合协调部门的重要文件和通知，都会及时与领导团队分享。在巴黎总部我两周召开一次司长会，事先通知与会人员要讨论的事项，我还规定每次会议不超过一小时，准时开始。在这类会议上，我会传达总干事的指示。在高管会议上讨论情况，就部门内的大事讨论并做出决定。各司长也在会上通报自己的主要工作，大家互相通气。我同时要求各司长也同样定期召开自己司内的处长会。我发现，对我来说本是很正常的工作方式在教科文组织里并不是常态。

教育部门在总部有十几位处长，这些人其实是保证我们的战略与计划实施的关键。我自己以前当过处长，理解他们希望经常得到高层信息和直接了解教科文组织高层战略思考的心情。我每个季度召开一次部门内的处长会，给他们机会与我这个助理总干事直接对话，听他们反映问题，为他们解答或解决问题，这个做法让他们很满意。

我的前任们在当政时曾在有要紧事时才召开总部教育部门的全体人员会，我上任之后把全体会变为定期，每年在夏天休假高峰之前的六七月和圣诞节休假高峰前的十二月中旬各召开一次。每次开会我们还会通知在总部外各研究所和各国办事处工作的隶属教育部门的员工，他们可以通过内部互联网远距离看到实况转播并可以提问。在会上，我会通报近期教科文组织和教育部门的大事、总干事和会员国对我们的要求、我们实施改革的情况、我对同事们提出的要求等等。然后是对话环节，任何人可以问任何问题，我都会给出回答。

2017年，我的助理与秘书团队。

在我刚刚开始做助理总干事时的全体员工会上，还是会有一些情绪化的问题被提出，主要是因为当时一些同事对以前他们没有机会与领导对话不满。后来几年，随着各种沟通形式的付诸实践，同事们的不满情绪消散，全体员工会上的气氛一直很和谐。

我们的全体会出席人数很多，所以都是在总部大楼的一个会议厅开会。这些会议厅的广播系统可以连接总部大楼各办公室和各国常驻代表团的办公室。有一年12月的会上，总部负责会场音响系统的技术员错把我们那天开会的会议厅的话筒连到了各国代表团的办公室。后来有几位大使告诉我，他们偶然在办公室听到了我对教育部门人员的讲话。我忙问：“我没有说什么不合时宜的话吧？”他们都说没有，反倒是说听到我告诫我的部下要重视会员国代表团的意见与要求，让他们很满意。倒是“歪打正着”了。

领导教育部门这么庞大的队伍，信息分享也是很重要的一环。我的一位前任丹尼尔当年担任助理总干事时，他有时会自己写一两页纸的非正式的“内部通讯”发给部门的全体人员。我觉得这个做法很好，在我担任助理总干事之后，我开始每个季度写一份“内部通讯季刊”，以电子邮件的形式发给教育部门在总部和总部外机构的所有人。“内部通讯季刊”通常有3~4页，这个形式的一个重要目的是使我们的员工，特别是那些在总部外机构工作的同事了解教育部门的大事，使他们对教育部门的总体形势有所了解，也了解他们的助理总干事的工作，感到他们没有被遗忘。我在助理总干事任上8年，一共发出了32份内部通讯，受到教育部门同事尤其是总部外同事的欢迎。

2012年，看望驻古巴哈瓦那办事处的同事们。

在教科文组织担任助理总干事经常要到世界各国出差，每年要出差20次以上。我每到一国，只要当地设有教科文组织的办事处，一定会抽出时间去办事处的驻地访问。因为我不仅是教育部门的最高负责人，而且还是教科文组织高管团队的一员。我利用这个机会，代表总干事慰问全体人员，肯定他们的工作，向他们介绍教科文组织和总部近期的大事，听取他们的意见，进行坦诚的对话。

每次见面会上我都会对他们说：“你们的工作直接面对会员国，是教科文组织的脸面，你们的工作直接影响到教科文组织的声誉。你们在前方打拼，我们总部的人在后方应该为你们提供支援。”这些话都是我们的同事愿意听却又难得听到的。他们提出的问题，能够当场解决的，我都会当场拍板决定。这些同事总是对总部一些中央服务部门的官僚作风颇有微词，这些在我的权力范围之外，但我都会向相关部门转达他们的意见。我的看望每次都受到总部外机构同事们的极热烈欢迎。

联合国教科文组织总部地处法国，假期安排也是随着法国的习惯。每年的7月下旬到8月底是法国人放假享受生活的日子，巴黎就成了游客的天下。教科文组织的员工每年可以享受30个工作日的带薪假期，30个工作日相当于6周。绝大多数员工都会在七八月休假。另外一个休假的集中时间是圣诞节和元旦，绝大多数人会休两周的假期。每年9月初和1月初，当同事们在休假后回来上班时，我都会花上几个半天的时间到教育部门的每一个办公室走访一遍，与大家打招呼，聊聊天，问问他们的工作情况，颇受部下欢迎。

2017年，我和我的司长们。

我们的同事来自不同文化背景的国家，对待他们要有不同的方法，但是有一点是共同的，就是要尊重他们。尤其是那些秘书、辅助行政人员。通常对来自欧美国家的同事，讲话应该客气但直爽，他们认为这才是对他们的尊重。发展中国家来的同事自尊心更强一些，说话更要注意方式方法。我的方式应该说是东西方文化的结合，既有亲切的一面，也有明白坚定的一面。如果不注意，不同的文化背景常常会造成一些误会与误解。

我当办公厅主任时有这样一件事。我们的一位高管来自发达国家，有英美的文化背景，给他安排的秘书是非裔法国人，双方文化背景差异甚大。工作一段时间后高管反映秘书听不懂他的指示，耽误事儿。我去提醒秘书，但她浑然不觉，自我感觉良好，认为领导很满意她的工作，还要求给她提级。不久，这位高管实在无法凑合了，要我们通过人事局把秘书调到其他部门。秘书不服，向有关部门申诉，认为遭到了种族歧视。有关部门来向我了解情况，我实话实说，不是种族歧视，纯粹是不同文化背景导致的沟通障碍。可见这种事处理不好也很容易引起不必要的麻烦。

-end-

文章来源 |《我在联合国的25年》

作者 | 唐虔

编辑 | 外交官说事儿 青岩

阅读延伸

敬请关注“外交官说事儿”

联系我们