当品质与出货狭路相逢时,你选那一个
（以代工厂物料品质系统的的日常运营来说明：进料品管，供应商品质管理）
有人说牺牲品质满足出货需求，有人说坚持品质，坚决不出货。表面上看都有一定的道理，一个是业务立场，以出货为大。一个是品质第一，以品质为准。其实这两种观点都是片面的，一个只重量，不重质。一个只重质，忽略了量。最后前者会造成出货至客户端重工，筛选。或投线发生高不良停线的恶果。后者，一味坚持品质会造成无法出货，客户停线罚款。从公司的角度来考虑都不是最佳方案，更不是积极解决问题双赢的模式。
那么怎么做才是最经济，即不会品质过剩，也不会忽略出货计划。这里面就需要品质俱备业务的出货计划达成的观念，亦需要业务俱备基本的品质观念。
在这里大白提出一个旗帜鲜明的实战理念：量质兼备，接力赛跑。
盲目放货，造成品质意识差PMC部门没有动力去改善计划问题，也没有人去找问题的根源，质量是企业的生命，也是赢得客户的敲门砖。
在我理解的质量里，质才是品质，量是数量。我一直坚持在品质符合要求的前提下，要追求满足出货量。这是吕的最高宗旨：经济品管，在保证品质的前提下，全力配合量的需求。
我们的盲点：
材料卡在外验进不来，工程师并不知道后果没有提前预警。
停线或预停线，我们依旧用平常的方法在处理。通知厂商sorting（筛选），并无预案可以立即反应。
拉力材料经常掉棒，未充分评估重工产能并留下buffer（预留安全量）.厂商人力不够，未及时安排白夜班衔接。
出现问题未及时掌控及回报，影响厂线的投线没有要事优先。
对急料的认知不足，未及时有效地与PMC（产销）及采购清楚了解需求。造成误判及未跟上厂线生产的节奏。
什么是急料 ？
急料：因品质问题造成内外验判退或工厂高不良影响投线，可能导致产线停线及预停线的所有材料。
急料的特征：（三大急三小急）
采购在送验系统上标注急料的材料。
产线已因品质问题并造成停线接力的材料。
被IQC判退sorting时间来不及。（内外验）
判退后sorting不良过高，无法满足需求的材料。
随线sorting或在IQC sorting(厂区，Hub仓)不良过高。
厂商制程发现高不良或出货检验判退材料。
急料的处理正确观念：
点：立即处理。
快速反应，快速解决。当班发生，当班处理。
线：平行展开。
看到一个地方有问题，要马上确认其它地方有没有问题。如：内仓不良率高，外仓及厂商端要立即确认。
面：回归流程。
发现问题，要回归流程看有没有做对的事情。
并确认正确的管制方法有无白纸黑字地写出来。
如：重工流程，清仓流程等。
如何跑赢急料接力赛，不掉棒？ IQC工程师篇
1.提前做功课：
一出现材料问题立即确认是否是急料。（三依原则：依据系统，依据物控单位，依据数据）
如为急料立即确认产线需求（daily及hour何时缺料）
和厂商QE一起马上算重工产能（人力，治具，方法SOP-作业指导书）并需over（超出）产线需求的20%，以便有安全的buffer.
如有困难立即与主管报告，请求协助。
2.急料重工的管理重点：
重工前：
确认人力，治具及SOP提前30分钟到达重工现场。
重工SOP要提前被ERD-工程部门（结构，功能）及QM-品保（外观）核准。
确认其有负责本机种的QE工程师带队。
确认所有人员均有重工能力（重工方法亲自要求其做一遍并通过IQC工程师考核）
重工中：
安排巡检每小时巡检一次，对经律，重工品质做稽核。并关注回报重工不良率及是否满足产线需求。
如发现高不良及不能满足产线需求，立即向主管或夜班工程师报告。
重工后：
统计重工不良率（良率，总数，累计重工数，剩余待重工数）及不良现象，每日发出给PMC-产销,PUR-采购,产线和SQE-供应商品质工程师及主管参考及追踪。
及时复判重工不良并退至不良品仓以免混入良品。
有需报废品与厂商定义好破坏性的标识，并监督厂商当面处理。
重工中如果有任何厂商不配合的地方除了要立即highlight和向主管报告外。其实也可以请采购帮忙Push.紧急状况下可以直接找厂商品保经理以确保事情可以第一时间解决！
3.事后要检讨：
及时检讨IQC检验方法及人为的漏失，并立即采取纠正措施。并及时更新，培训，考核SIP.
思考造成急料的原因，并回归到流程面检讨与纠正或改善。
Ps: Backup Plan/备胎（保命汗毛）
1. 切换second source替代厂商.
2. 遇到人员不够或接不上时，向产线借线或人（非重要重工工位）。记住事后charge转嫁 厂商费用。
3. 万一旧料无法接上，请要求厂商第一时间做新料。
如何保证如何跑赢急料接力赛，不掉棒？ SQE工程师篇
1.信息为王：三自主义
我们要掌控什么：
急料信息第一时间掌握。
与PMC-产销及采购保持互动，急料提前被知会，停线第一时间获得通知。
IQC,PMC,采购和ERD等热点窗口料况异常。
抢占先机的唯一方法就是第一时间得到有用的情报。
我们要关心什么：
关心内外验的判退有无急料？
关心产线有无停线？
关心重工（含IQC判退及产线异常重工库存或随线）是否有品质及数量的异常？
2.立即纠正：
对急料的问题要在确认完不良品的不良现象。
立即根据process map针对问题采取立即纠正的措施。
2.1制造工站：
锁定是那个制程工站是不良的源头。
立即对锁定制程工站做立即纠正的动作。
Step 1 确定SOP有无正确的手法
Step 2 确定实际作业是否正确
Step 3 立即先纠正手法再修改SOP
Step 4 由SQE自己对锁定工站做培训考核(请作业员拿产品边做边讲出来确认其是否会做)
Step 5 确认纠正后的工站做出的产品是否符合规格。（连续5片）
会叫的孩子有奶吃，有厂商不配合立即highlight除了向主管报告外。其实也可以请采购帮忙Push.紧急状况下可以直接找厂商品保经理以确保事情可以第一时间解决！
2.2检验工站（结构，外观,功能，IPQC, OQC）
锁定是那几个检验工站是漏检的源头。
立即对锁定制检验工站做立即纠正的动作。
Step 1 确定SIP有无正确的手法或治具。
Step 2 确定实际检验是否正确
Step 3立即先纠正手法再修改SIP
Step 4 由SQE自己对锁定工站做培训考核(请检验员拿产品边检边讲出来确认其是否会检)
Step 5 确认纠正后的检验工站做出的产品是否符合规格。（连续5片）
预防对策：
针对问题分析出根本原因。
根据根本原因制定有效的长期对策。
回归流程面检讨流程是否正确有无执行，不对修改，未执行立即纠正。
重复立即纠正的5步骤直到确认制程产品有效。
多思考用防呆及治具的解决方案。
4. 平行展开：
确认有无其它类似生产线，机种改善行动一并导入。
5. 检查：
最少连续三次现场稽核预防对策及平行展开的行动有导入，方可结案。
特别提醒：
SQE要确认厂商厂内库存重工有符合重工基本要求，并现场做稽核以达到检查的目的。
所有的行动均要回到广达产线最终确认急料有接力接上，前端的行动是否有对急料的状况有所改善。
所有的急料问题Issue除了止血之外，也要治标并治本：
Review检讨样品承认书，规格是否正确是否需要修改？
Review检讨量产的限度及标准样品，是否符合并需要重签？
Review检讨图面规格是否定义清楚，不清楚的地方要明定。
回到基本面检讨SOP，SIP是否正确及有效。
模具是否需要修改，无法制程克服地要通过修模解决。
永远不要忘记检讨IQC的检验手法及SIP，有问题要立即纠正。
案例：
2015年4月21日，ABC客户XY玩具上盖UV喷漆边角面刮碰伤不良30%，造成停线。
1. 紧急处置：安排厂商XYZ QC在线头随线全检在投的3000PCS的材料，同时安排厂商重工人员对库存的20K进行挑选（制定相应的重工的SOP及对重工人员进行外观规格的培训及考核）
2. 立即反馈：立即把此不良品及不良信息（边角刮碰伤的位置现象）由厂商驻厂QC反馈至XYZ厂商的线尾全检及OQC出货品管。并由SQE至厂商现场确认对边角刮碰伤的培训及检验标准的更新（SOP,SIP,作业指导书及检验指导书）
3. 需求确认：同时与PMC确认每天需求2K,依此需求量，重工不良率20%，及重工产能来安排人力。并提供不良率给采购制定短期的最低投入量，以便保证生产投线的顺畅性。
需求人力=小时需求量/重工良率/人均小时产能=2000/8小时/80%/200PCS=2人
厂商日最少投入数2000/80%=2500pcs
4. 短期纠正：SQE(供应商品质工程师)现场稽核发现厂商作业员未对边角以正确的角度及顺序检验，立即纠正并教育训练。同时发现组装线产品有碰撞的现象，经与厂商制程工程师讨论增加托盘保护。
5. 长期改善：追查UV的烘烤时间不足，规定要30分钟。实际因生产线领班赶产能调致把线速调致20分钟，造成表干不足而导致碰刮伤。
改善行动：将线速调整的权限上升到课级主管审核，增加线速稽核至IPQC点检项目中。
6. 全检人力确认：经确认全检若是达到每日检出2000PCS的速度，需要检每片6秒种的速度。实际一人，速度跟不上，易造成漏检。重新核算，增加一名全检达到线平衡。
结果：前三天库存sorting OK，在持续二天的接力投线后。新品改善试投OK,恢复正常的出货。量质兼重，成功处置。
量质兼重处理原则：
立即矫正问题
再谈所谓改善
立足简单有效
回归流程检讨
先产品再制程
先检出再做对
先治血再疗伤
先纠正再预防
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