冯仑：个人认知很重要，转型最核心的是「转老板」
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上个月，冯叔接受《中国房地产金融》杂志总编辑邵轩岚的专访，就地产行业纾困、企业转型等话题谈了自己的看法。今天，我们也把专访的部分内容分享给大家。
01
谈纾困：方式非常正确，目的在于稳市场、稳预期
问：从2021年12月至今，监管部门出台并购政策，鼓励房地产行业收并购。目前来看，有部分纾困主体（比如央企、地方国企及资产管理公司、优质龙头房企等）在参与，截至目前，国资纾困房企的案例有9起，其中真正落地实施只有5起。对于房企纾困，您有什么样的思考？
冯叔：无论是从总量还是结构上，确实出现了一些不利于市场的因素，一些公司出现了债务危机，甚至有暴雷的情况，面积还比较大，具有普遍性。
我看了一下前50家房企中大概有30家左右都拉响了警报。很多地方在进行纾困，从纾困的方式来看，我觉得主要体现在两个方面：
第一个方面是看需求。大部分政策都以刺激需求，恢复信心为主，目的是让需求端回到以往的水平。一些地方出台了很多有利于扩大需求的刺激政策，比如说解除限购、限价；降低了购房门槛，降低首付和贷款利息等等。刺激需求，我认为这是做得最正确的。
各地出台了很多刺激政策，很多重要的城市几乎完全没有限制了，而且不仅没有限制，现在还倒过来：一些地方甚至对买房进行奖励。这种做法可能有点过头，激活需求应主要靠政府提供公共服务来实现。
第二个方面是看供给。对于参与住宅供应的房企，给些松绑、刺激或激励，使其完成未完工的项目，使产品尽快入市。
现在有些地方政府也出台了一些政策，比如，降低拿地门槛和付款的条件，对开发商拿地付款，以前是两个月、三个月，现在拉长到一年，公司先付30-40%就可以了。在规划、审批方面缩短时间，让产品加快入市。我认为也是很正确的。
地方政府采取的一些纾困政策，概括来看，一是恢复信心，减少一些行政束缚和限制，逐渐恢复市场的信心，市场回到可持续发展的轨道上来。
再一个是化解危机。个别大型企业暴雷，涉及业主、买家、地方政府及各方金融机构，涉及面比较大，政府及时介入，帮助其化解危机，目前的做法，我认为是很有效的。
对超大规模企业特别大的债务，基本上是两个方面的做法：
一方面鼓励通过并购的方法，不管是国企、央企并购，还是其他金融手段的并购方法，化解一部分危机。并购遵循的逻辑，就是救业主不救项目，救项目不救公司，救公司不救老板。也就是所有入市资金参与并购，原则上都是救业主，业主稳定了，房屋能交付，风险基本上就化解了，同时回流一部分资金，部分化解危机。
为什么救项目不救公司？因为公司很多项目，到底哪个先救哪个后救？救项目就是救项目，不是救公司，救公司也不是救老板，因为老板可能还有很多个人的无限连带责任的法律纠纷等其他问题。
从公司角度来说，政府积极介入解决潜在的问题，大体上分5个阶段解决危机。
第一阶段是司法集中管辖。大家有什么事都在一个地方来打官司，这是第一步。
第二步是债务集中登记，成立一个债务集中中心。一般暴雷公司的债务结构相对会比较复杂，比如有表内债务，有表外债务，有银行债务，还有个人债务，另外还有显性债务，还有隐性的债务，还有担保责任等等。一个公司的经营活动涉及的债务，如果不把它彻底透明化再集中登记，就没有办法解决后续的第三个阶段问题。
第三个阶段是集中刚兑。把所有资源集中起来，先把刚兑问题解决了，老百姓的集资，员工集资，还有外债等，债务偿还是有顺序的，集中一切资源解决刚兑，如果有无限连带责任担保的话，老板的个人资产也会纳入进来。
第四阶段是分类重组。分类重组就是根据企业资产的情况好坏分类，有些公司除了住宅业务以外，还有非住宅业务，还有非房地产业务。
第五阶段是分清责任，追究到人。分类重组以后要追究相关的责任人。该怎么做就怎么做，这是第五个阶段。
在法治化和市场化两个原则的指引下，从司法集中管辖到最后把人的责任分清去处理，大体上需要两年到两年半的时间，这是一个标准流程。全世界大型公司暴雷，最后市场化解决基本上也是这样一个流程。
这也是一种纾困方式，这种方式主要是解决市场退出机制问题。市场主体很多，上千万，加上个体户都上亿了。但是不管怎么样，有进入就有退出，微小的有微小的退出方法，超大规模的市场主体也有退出的一套游戏规则。
总体上看，纾困的目的是稳定市场，稳定预期，防范和化解金融风险，刺激市场恢复信心，进入到一个更高质量、可持续发展的轨道。关于纾困，这是我目前观察到的情况和我的一些判断。
02
谈转型：最核心的是「转老板」，认知系统需改变
问：房企目前仍然以自救为主，比如债务延期、出售资产等，有的企业未来可能转行不做了，有的企业在积极转型。对于转型，您有哪些体会与思考？
冯叔：人不是逼急了都不愿意逃离自己的舒适区。遇到危机才想到突围，想到出路，想到转型。转型有主动转型和被动转型。很多先进公司包括华为、阿里巴巴与腾讯都会提前布局。但大多数企业都是掉水里出现了危机，然后开始转型。
举个例子，一家做购物中心的公司，老板因病突然去世，这个购物中心事实上已经老化，创办人干了20年，他对消费的感觉、市场的感觉都是在他那个年代，他去世后他的女儿从国外回来，他女儿20岁左右，没想到现在做得很好，因为什么？刚好，消费需求变了。他女儿熟悉的客户正好也是20多岁的人，她自己也就20多岁，这种转型算是被动转型，转型后比她父亲在的时候做得还好。如果父亲不出事，20岁的女儿不可能来管这个企业，公司做商业零售，她父亲不可能有同代年轻人的感觉，他也可能被时代淘汰了，这叫被动转型。
现在大部分企业所谓的转型都是被动转型。在转型过程中，老板想的都是救急、救命，这牵扯到用旧药方和新药方的问题。主动转型可以从容淡定地去做，甚至有好上加好的选择，基本上是旧药方还能吃，然后再加点新药。被动转型，其实没有时间从容来做选择。
现在被动转型最大的障碍是当事人救急、又不愿意吃新药。他的思维固化，对新药没有判断力。我们最近在帮助很多企业转型，选一些项目去做，包括一些小的并购，还有重组资产，都会碰到这类问题。
通常来讲，房地产企业主动转型分三类：
第一类叫做微转型。就是在住宅领域进行深耕细分。
第二类叫做小转型。小转型就是在地产以外，增加一些相关的产品。比如说万科走的路，现在有物业管理，包括一些商业写字楼，作为城市配套的一些物业管理参与。转型不转行，还在行业内，这叫小转型。
第三类叫做大转型。大转型等于转行，比如有的企业做汽车，完全就是转行。
我认为转型最重要的是转老板，要么原来的老板靠边站下岗，要么老板自己学习重新改变自己，如果老板个人的认知系统不改变，在被动转型时只会被淘汰，是没有机会的。被动转型，要么断臂求生，要么选用新的模式，要么引入新的伙伴，要么把债务用一种自己不熟悉的方式处理，就相当于要用新的药方来治旧病。被动转型最大的障碍都是创始人，都是老板。
举个小例子，项目做死了，公司负了一大堆债，项目也卖不动，大部分人想的办法，就是找个人来接盘，别人接盘也要赚钱，你都卖不动，别人接盘怎么能卖得动呢？在这个时候你要做的不是先去找一个接盘的人，而是先要改变你的产品管理模式，分析细分市场的优势，让你的产品变成市场上可以追捧的产品。或者说在你的项目里增加哪些内容，使你的产品在市场上一定先要有人要，有销售现金流的时候，你再找人来接盘。人家接盘也是要赚钱的，而且接盘的人都比你聪明。
第二就是你要折价，不用新药方，那就一定要便宜，而且是要直接一下便宜到「脚背」的那种，这个时候就是要让别人捡便宜，因为很便宜，虽然暂时卖不出去，但是他扛三年没有问题，三年之内他按旧方法也可能实现去化。
被动转型的时候，障碍都是创始人，都是老板，都是大股东，因为他们不愿意接受新模式，又不相信新药方，同时又不愿意降价，还假定来接盘的人比他还笨。被动转型为什么成功率低？最后大部分都会死掉，就是这样的原因。
主动转型已经很重要，主动转型要投入。我们在5年前就主动转型，这几年我们毫无压力。做得非常从容，因为我们在5年前把高周转、高杠杆的开发业务减持了。然后围绕大健康持续做产品，健康公寓、医疗贸易、医疗工业园区、疗愈酒店与康养社区，我们慢慢做，将几个产品都做起来。
活下来的企业，主动转型的企业都不会太吃力，但是他需要在认知上超过普遍的认知。比如你得超过财经媒体的认知，你得超过证券分析师的认知，你还得超过同行中95%的人的认知，你才能够提前转型，在主动转型中取得成功。
企业在转型当中，如果不能主动转型，被动转型就要用新药方，要舍得降价，舍得割肉。王健林为什么成功？万达就是卖得快，现在比觉悟晚的企业要好过很多，创办人的智慧认知与决断力非常重要，万达做得不错。
03
谈前景：新兴市场还可做10年，创新让企业去折腾
问：有学者认为，我国有着众多的房地产企业，有些企业的经营能力还是很强的，有的甚至具有相当的国际竞争力，未来的房地产企业可能在海外投资方面会有一个很好的发展前景。比如东南亚，一带一路，甚至包括俄乌的战后重建，国际需求还是很大的。您如何看？
冯叔：在主动转型中，其中在微转型方面，住宅细分市场还有一个可能性，就是去新兴市场拓展，人均GDP1万美元以下的市场。
全世界住宅发展的规律就是，人均GDP在1000美元干到1万美元，这个阶断基本上是黄金时间段，过了就会进入到减价、减量、减速阶段。如果要在微转型的道路上主动转型，我们的经验完全可以用在越南、印尼、泰国、柬埔寨这些市场现在人均GDP两、三千美元，还可以做10年没问题。但是不能去做欧美市场，欧美市场的住宅需求增量很少，人均GDP过了1万美金的市场，城市化早就70%以上了。
只能到人均GDP1万美元以下的新兴市场，在新兴市场中，中国的公司最熟悉的还是亚洲，虽然南美、印度都有机会，但是文化上还是离得太远。离得近一点的话还是东南亚市场，大概五六亿人的规模。比如越南有1亿人的市场，在越南做住宅就可以了。市场相当于中国一个大省，好好做也能做出不小的规模。
东南亚目前只有住宅市场，非住宅的业务没有太大的市场。
我们要知道房地产的发展规律，人均GDP1万美元以下做什么，1万美元到6万美元做什么？6万美元人均GDP的市场做什么？产品的变化，模式的变化，人才结构的变化，客户需求都得研究，这样你才能主动转型。
企业做到被动的时候，就不叫转型了，其实就是死得体面一点而已。因为房地产是个长周期的项目，不可能像消费品马上换生产线就成别的，它很慢的。
问：企业如何才能活下去，活得好，有哪些新商业模式可以选择？您做了哪些探索与实践？
冯叔：企业创新，商业创新，做得就多了，比如说元宇宙房地产，我们也投资了一家公司。这种创新每天层出不穷。包括摩天大楼怎么让他赚钱？然后园区怎么管理，购物中心的仓库怎么智能化，养老公寓、养老社区怎么做，都是企业创新的范围。企业创新，政府不用管，应该由企业自己去解决问题。
养老方面现在也有很多创新的尝试，比如社区养老，居家养老。是商业养老还是福利性养老，都是市场竞争出来的，政府不用管，企业自己会折腾。
我们有一个团队专门围绕着不动产科技看项目做投资，创新主要是围绕着健康医疗不动产，比如健康公寓。我们有一个产品叫梧桐公寓，面向养老，面向学区，这种产品我们叫做公寓类的产品。
医疗就是把消费医疗、轻医疗集中在一个5000到一两万平方米的空间里。我们有健康中心与健康生活馆，在重庆、西安都有；我们做医疗健康的产业园区，在青岛就有，接下来在昆明，天津也会有；还有疗愈酒店，就是把度假和生命力修复结合起来；还有康养社区，在三亚与北京我们围绕着大健康，做的空间产品，提供的服务，这些是我们自己的创新，根据市场的需求正在不断完善。
04
谈新模式：住房「两轨」要分清楚，不能混在一起
问：中国房地产旧模式的问题在于过分强调商品和资产属性，把住房当作一个快速周转的金融资产，忽略了居住保障。您认为，新模式应当如何建立？
冯叔：全世界解决住的问题，住宅领域一共有三种模式。一种模式就是美国的方法，几乎都是市场化解决。完全用市场办法解决，不管穷人富人都是通过市场手段、供求的关系、金融的手段来解决。全世界最大的住宅市场，最大规模的住宅公司，相当长的时间是在美国，因为美国人口多，移民多，完全市场化。
第二种新加坡的模式：80%是政府管，组屋，20%叫做私人房地产。政府的组屋是相对封闭运行，从土地的获得、规划、设计、户型到施工建设后期管理，公积金管理贷款以及最后买房资格，身份认定，财产继承再进入二级市场，要不要再次进入市场等等，所有环节其实是封闭管理。80%的人，只要你是新加坡人，都可以进入这个市场，政府对这个市场管得很具体，既管价格又管户型。
绝大部分人都通过政府体系里解决住房问题，只有20%私人房地产通过市场去解决，20%的私人房地产跟政府的80%是不打通的，实行的是单行道管理。你有了私人房地产，不能再去买政府手中便宜的房子，这就是新加坡模式。
第三种叫德国模式。德国模式就是绝大部分以租赁为主，然后小部分可以买私人的房产，私人房产不能套利，比如说我买了一套房去炒套利，超过一定利润水平，政府要征高额税收，除了高额税收以外，涉及犯罪的要坐牢。德国很严格，没有大房地产公司，德国有8000万左右的人口，但德国的房地产公司没有新加坡的房地产公司大，新加坡的人口只有五、六百万人，五、六百万人的小国家，20%的私人房地产市场公司都比德国的大。
越市场化越可能出现大的住宅公司。从国家层面来说，这是制度安排与制度选择。我们国家实际上过去20年一度是沿用美国的模式，用市场化解决，结果发现不行，有的人买不起，有的人说房价太高，后来又用新加坡方式，再后来又希望像德国这样保护更多的人能够买得起，租得起。
未来究竟建立一个什么样的住宅制度，我个人觉得未来可能是新加坡和德国之间的一个模式，大概会有30%左右的保障性住房和公租房，政府管30%左右。未来70%是市场化的，中国房地产行业20年形成了一个基本的结构，未来把30%这部分相对封闭运行做规范，70%的部分按照市场的办法去通过竞争发展创新去逐渐满足市场的需要，基本上新进入市场的年轻人，从农村进城打工的人或者他们的二代，这些新市民的需求基本上可以满足。
市场化的70%部分很多也会拿出来做租赁的房子。我国现在城镇人口人均住房36平方米，把农村都算下来，我们是人均41平方米，基本接近中等发达国家的人均住房面积总量。未来要有一个好的、合适的住房制度安排，更多做好结构性调整，把保障性住房和租赁住房体系的政策和制度完善。「两轨」要分清楚，政府这一「轨」一定要封闭起来，不能与市场混着弄不清楚。
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