张维迎：任人唯贤与论功行赏的冲突
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组织内部的内部晋升有两个基本功能——选拔功能和激励功能。不幸的是，在许多场合，这两个功能是有冲突的。选拔功能意味着企业应该任人唯贤，也就是根据能力量才录用；激励功能意味着企业应该论功行赏，也就是提拔表现最好的员工。但是，不同的岗位对能力的要求是不同的。适合在较高职位工作的人并不一定是在现在工作岗位表现最好的人；反过来，在现在工作岗位上表现最好的人未必拥有较高岗位所需要的能力。
比如说，一个好教授未必有当院长、校长的领导才能；一个优秀销售员未必是一个好的销售经理。现实中，这样的例子是很多的。庄则栋是一个优秀的乒乓球运动员，但不一定适合当体委主任。所以，在任何一个组织，如何处理好选拔功能与激励功能的冲突，是非常重要的问题。这个问题处理不好，就可能出现两种情况：或者是各级岗位充斥力不从心的人；或者，大量的人为升迁投机取巧表现自己，而不认真做好现在的本职工作。
解决问题的一个办法是把选拔与激励分开：在选拔人才上任人唯贤，量才录用，在激励上论功行赏――比如说，给现职工作表现优秀的员工予物质（如奖金、休假）或精神奖励（如劳模称号），但并不提拔他，如果他不具有较高职位所需要的才能的话。中国古代有「品位」和「职位」之分，对战争期间功勋卓著的将领或某一方面有突出表现的人士给予他们「品位」（与待遇相联系），但并不用政府的职位奖励他们，就是解决问题的一个办法。
但麻烦在于，这样的分离有时是不可能的。比如说，如我们已经指出的，如果业绩本身难以观察，或者难以被第三方证实，使用业绩奖励是不可行的。有时，制度环境的限制也使得分离没有可能。比如说，在计划经济下，国家对个人的货币收入（工资和奖金）有严格的控制，提拔就成了唯一的激励办法：如果不让劳模、体育明星、电影明星当官或当人大代表，就没有办法调动人们努力工作的积极性。结果是政府机构充斥了陈永贵、庄则栋式的人物。
即使现在，由于政府对国有企业经理的工资有上限规定，将优秀的厂长经理提拔到政府部门任处长、局长、部长，就成为激励厂长经理的最有效手段，尽管许多优秀的厂长经理并不一定是优秀的政府官员。当然，体育明星、电影明星现在可以赚大钱，提拔他们进入政府的必要性要小多了，尽管当人大代表或人大委员的仍然不少。随着人大立法功能的增强，这样的人员结构的弊病也日益明显。从这个意义上讲，让能赚钱的人去赚钱，多一个激励机制，对提高政府官员的素质是很有好处的。
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解决问题的另一个办法是建立平行但不同的多个职位序列，其中每个序列内不同职位有着类似的工作性质，而不同序列的工作性质很不相同。
比如说，在大学里，有教研序列和行政序列，教研序列包括助教、讲师、副教授和教授，行政序列包括科员、科长、处长等。这样，每一类人员都有自己的升迁阶梯：激励教员的办法是评职称，激励行政人员的办法是提职务，没有必要把优秀的教员提拔为处长，也没有必要把优秀的行政人员提拔为教授。
类似地，大部分大的企业都有并行的管理阶层序列和科研阶层序列。像IBM公司，最高级别的科学家相当于公司副总裁的位置，许多优秀的科学家和工程师在公司度过一生，职位不断升迁，但并不需要进入经理阶层，从而使得内部晋升制度的激励功能和选拔功能并行不悖。中国的官本位制度将所有的评价体系一元化，将所有人纳入一个官位等级序列，恶化了选拔功能与激励功能的矛盾。尽管专业等级序列现在开始受到重视，但不幸的是，许多政府官员除了官位之外，又寻求专业技术职称头衔，事实上矮化了专业技术序列的地位。
当内部晋升的选拔功能和激励功能的冲突难以通过上述办法有效解决时，企业必须在二者之间进行权衡取舍。在一个极端，如果较高职位的产出对个人能力的大小并不很敏感，激励功能应该优先于选拔功能，论功行赏的提拔制度可能是最优的；在另一个极端，如果较高职位的产出主要取决于个人能力的大小，选拔功能应该优先于激励功能，任人唯贤的提拔制度可能是最优的。
当然，更多的情况介于两个极端之间。此时，在作出提拔决策时，企业必须综合考虑业绩指标和能力指标。麻烦在于当业绩指标难以度量时，雇员可能通过操纵信息来影响企业对自己能力的判断。
为了说明这一点，设想企业要从两个员工中提拔一个当经理。两个候选人现在作为团队成员干同样的工作，团队产出与能力无关，只取决于两个人的努力水平；并且，企业只能观察到团队产出，而不能观察到每个人的贡献。两个人当经理的能力不同；企业希望提拔能力较高的候选人当经理，但事前不知道哪个人的能力更高，所以需要观察有关个人能力的指标。假定每个人都有两种方式花费自己的时间：可以将时间用于现在的工作，提高团队产出；也可以将时间用于展示才能的活动（如与决定升迁的主管套近乎），从而提高自己升迁的机会。
一个人花在展示自己才能的活动上的时间越多，可用在现在工作上的时间就越少。如果企业能观察到每个人的时间分配，将报酬与花在现工作上的时间相联系，就可以诱使每个人正确地分配时间；然后，提拔表现出较高能力的一个当经理。但是，如果企业不能观察到个人的时间分配，根据表现出的才能提拔将诱使每个人浪费太多的时间于展示自己能力的活动，而忽视现在的工作。对企业来说，这是一种成本。
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「论资排辈」也有它的好处
企业应该如何处理这样的情况呢？答案仍然依赖于企业如何评价能力和现职工作的相对重要性。如果现职工作非常重要，企业希望员工充分重视现职工作，而不是将过多的时间和精力转移到展示自己才能的活动，企业必须弱化能力指标在提拔中的重要性。一个最简单的办法是「论资排辈」，也就是根据员工的资历来决定提拔。因为资历是外生的，不受个人行为的操纵，论资排辈可以使员工专心于干好现职工作，而不是将时间和精力浪费于争取提拔的竞争活动中。特别地，如何在较高岗位上的工作能力更多地依赖于过去工作经验的积累而不是先天的素质，资历本身就是能力的信号，论资排辈就更为可取。
论资排辈的另一个好处是减少内部晋升可能导致的不合作行为和相互倾轧。无论提拔是基于员工的业绩表现还是基于表现出来的个人才能，内部晋升事实上将员工置于相互竞争的环境中。
在竞争中，一个人战胜竞争对手的方式有二：一是提高自己的业绩（或表现出来的能力），二是降低对手的业绩（或表现出来的能力）。因此，内部晋升的竞争效应是双重的：一方面，竞争可以激励员工更努力地工作，以更好的工作业绩表现战胜对手，赢得提拔；另一方面，竞争也使员工之间更不愿意互相帮助。特别地，当员工预期到他们在争夺同一个位子的时候，将有更大的积极性用「使坏」的办法击败竞争对手。
在现实中，由竞争导致的使坏行为可以说比比皆是。比如说，一个电器商场销售多个不同品牌的电视机，每个销售员负责一个品牌，当顾客来到商场时，每个销售员都竞相向顾客介绍自己销售的品牌多么多么好，同时又想方设法诋毁其他品牌。认识到这一点，商场经理可能会取消销售员之间的分工。当然，这样做的负面影响是每个销售员的积极性都降低了。
因此，企业的内部晋升政策必须同时考虑竞争的积极效应和消极效应。如果企业的业绩高度依赖于员工之间的合作，如果没有办法控制员工的相互使坏行为，内部竞争将会导致严重的效率损失。如果这种效率损失超过竞争的激励效应，就需要弱化竞争。弱化内部竞争的一个办法就是实行论资排辈的内部晋升制度。因为没有人能通过使坏的办法改变对手的资历，也就没有人会在这方面打主意。弱化内部竞争的另一个办法是缩小工资差别。当表现好的和表现差的员工工资差别不大时，员工之间相互使坏的积极性就会降低，相互帮助的积极性就会提高。当然，无论论资排辈还是缩小工资差距都会降低员工提高自己业绩的积极性。
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把「鹰」和「鸽」分开
避免内部竞争的负效应的更为复杂但较少消极作用的办法，是将升迁制度与企业内部的组织结构的特征联系起来。如合作程度要求高或相互间倾轧更容易发生的部门（如公司职能部门）论资排辈，合作程度要求低或相互倾轧不易发生的部门（如产品部门）论功行赏。
比如说，在1984年解散之前，美国AT&T公司总裁一般是从地区分公司总经理中提拔，而不是从总公司的副总裁中提拔，这样，一个地区的总经理比总部的副总裁更有希望成为公司总裁。AT&T这样做的理由是避免副总裁之间的竞争。副总裁之间的竞争对企业的业绩是非常有害的事情，而他们之间的合作则至关重要。
另一方面，尽管不同地区分公司之间的合作也是企业所希望的，但分公司之间合作的重要性比总部副总裁之间合作的重要性要低得多。这样，让业务相互联系较少的分公司经理之间竞争比让总部副总裁之间竞争更可取。
类似地，美国陶氏化学公司（Dow Chemical Corporation）也是从生产一线向总部输送高级人才，而很少从总部员工中向生产一线提拔经理人员，因为这样做既创造了总部的良好合作气氛，又鼓励了生产一线经理之间的竞争。当生产一线的经理预期到只有完成好自己的工作才能得到提拔时，他们就会更努力地干好自己的工作。相反，如果把总部表现好的员工提拔到一线当经理，总部员工之间就不会很好地合作，而这种合作对公司的成功是非常重要的。这样说来，从系主任中提拔校长比从副校长中提拔校长可能更可取，因为不同系主任之间的合作并不重要，相互间的倾轧也不大可能发生。
内部竞争的消极效应也使得企业在招聘员工时必须考虑候选人的个性。我们知道，不同的人从事使坏或不合作的能力是有很大差别的。有的人特别擅长给别人使坏，破坏别人的业绩，像鹰；而有的人则很不擅长这样做，像鸽子。那么，企业应该把鹰和鸽子放在一个部门工作呢，还是分别放在不同部门工作呢？如果鹰和鸽子在一起，假使鹰的进攻性行为得不到控制，不仅鹰不会努力工作――因为破坏鸽子的业绩比提高自己的业绩更容易得到提拔，而且鸽子也不会努力工作――因为他的努力成效很容易被鹰破坏。为了控制鹰的使坏行为，就需要降低工资差别甚至废除论功行赏的提拔制度，但这样做同样会降低鹰和鸽子双方的努力。
另一方面，假如把鹰和鸽子分开，基于论功行赏的提拔制度不仅可以提高鸽子的工作努力水平，也可以提高鹰的工作努力水平，因为鹰对鹰使坏的成本比鹰对鸽子使坏的成本高得多。这样，将鹰和鸽子分开可以提高企业的总产出。
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麻烦在于，个人的领导能力通常与其进攻能力是正相关的：领导能力较强的人通常也是更具进攻性的人；而更具进攻性的人通常也更有办法展示自己的才能（包括通过使坏的办法使竞争对手的才能表现不出来）。人们将「软弱」和「无能」放在一起是有统计学道理的。一个软弱的人不大可能是能力强的人。如果工作能力对业绩至关重要，企业就得实行任人唯贤的提拔制度。这样，提拔较高能力的人也就意味着提拔较具进攻性的人。
所以，我们看到，企业高层通常充斥着好斗的人。那些进攻性较差的人在较早阶段就被淘汰了。因为企业高层通常充斥着好斗的人，为了诱使这些好斗的人有积极性合作而不是相互使坏，有必要弱化他们之间的竞争。与中层经理人员相比，高层经理人员的个人报酬应该在更大程度与团队产出（如企业利润）相联系，而在较小程度上与个人的业绩相联系。为了防止高层经理之间相互钩心斗角，适当牺牲一点个人积极性是值得的。当然，企业最高层也确实需要好斗的人，因为最高领导（CEO）面对的主要竞争对手是其他企业。
进攻性是企业家必备的一个素质――或者说，是企业家能力的一个组成部分。由一个温文尔雅、不具进攻性的CEO领导的企业很难在竞争激烈的市场中生存下去。事实上，即使是在企业内部，每个部门的员工也希望自己工作的部门有一个进攻性强的领导，因为领导的进攻性越强，本部门员工的利益就越能得到保护。所以，我们看到，进攻性强的领导比进攻性弱的领导总是有更多的忠诚的下属。类似的，如果一个国家的领导人个性软弱，不具进攻性，这个国家在国际社会中就很难维护自己的利益，这个领导人也就很难得到公众的拥护。撒切尔夫人是公认的好斗分子，所以，在她的领导下，英国的国际地位大大提升，即使不喜欢她的英国人，也很敬佩她。当然，像希特勒这样的好斗分子是要不得的。
注：本文选自作者《理解公司：产权、激励与治理》第8章，上海世纪出版集团文景公司2014年版。参考文献见原文。