火锅食材便利店是不是一门好生意 | A公司
从供应链的相似度来说，火锅料制品本就是速冻食品中的一个切口，整合上游火锅料供应链、创立基于火锅场景的冻品超市，有其渠道价值。尤其在2020年疫情所带来的被迫长期居家，培养了消费者对于速冻食品的消费习惯，也使得火锅食材便利超市这一业态在疫情后被资本所关注和引爆。
作者 | 肖超
编辑 | 邵乐乐
拥有逾1700年历史的火锅是一种中国市场独有的超级品类，具有极强的社交属性。由于火锅料制品（如各类丸滑、豆制品）及火锅调味料制品工业化生产程度和标准化程度高，对餐饮端烹饪技术的依赖性又小，具有高度可复制性、可被高度连锁化经营，火锅成为中国餐饮经济学里规模最大的细分领域，并诞生了像海底捞这样市值最高的中餐企业。
悠久的文化传统，大规模消费市场和上市龙头企业的带动，火锅就拥有在新经济环境下持续发育的动力。线下堂食、线上外卖、渠道零售，当一定变量出现之后，作为超级品类，火锅将有能力影响甚至影响其他消费和零售领域的发展，酝酿新的可能。
火锅+冻品超市也即是这样的可能之一。长期以来，速冻食品安全意识与品牌意识的长时间缺失，外加冷链建设与超市建设进程的其他客观因素，国内的冻品消费量与发达国家的差距仍然巨大，冻品超市这一发源于欧洲的成熟业态也始终未能在国内生根发芽。
从供应链的相似度来说，火锅料制品本就是速冻食品中的一个切口，整合上游火锅料供应链、创立基于火锅场景的冻品超市，有其渠道价值。尤其在2020年疫情所带来的被迫长期居家，培养了消费者对于速冻食品的消费习惯，也使得火锅食材便利超市这一业态在疫情后被资本所关注和引爆。
一时间，各地入局者涌现，2020年末的数据显示，当前与火锅食材超市相关的企业有3千家，其中有2千余家为一年内成立。线下餐饮代表海底捞、上游火锅料制品企业安井、家电零售企业国美等或在或不在同一产业链上的巨头，也纷纷下场参与。
这其中，发轫于2017年的锅圈食汇和2019年的懒熊作为先行者，至今已分别开出超过5000家和1200家门店，成为当之无愧的行业前二。
但资本助推下的火爆之余，质疑也从未间断。不同于国外大而全的冻品超市，随着国内网格化社区的流行，靠近社区的垂类便利渠道，是从业者正在集中探索的方向。在这个过程中，锅圈及懒熊均采用加盟方式扩张裂变，单店模型是否成立即成为核心问题。
近场零售也受制于有限的面积和有限的SKU，在相对低频和受季节因素影响的火锅场景之外，出于竞争的需要，适度向高频品类的拓展也成为锅圈与懒熊们所要尝试的方向。尝试效果如何，以及在向外拓展的过程中，作为新兴赛道的创业企业，是否已经向内构筑了坚深的行业壁垒，也成为关乎前景发展的必要拷问。
带着这些问题，《新商业情报NBT》（微信公众号id：newbusinesstrend）于日前专访了懒熊创始人高飞，分享他的个中观点。在交谈中我们也发现，虽然以渠道价值为人所知，但在高飞“产品-渠道-用户”的零售型商业模式三要素的话语体系中，未来懒熊的渠道在包括社区店、联营店的同时，也存在开放给传统商超和便利店的可能，贴有「懒熊」标志的自有产品，及由渠道触达的用户才是懒熊真正想要紧握的核心价值。
01
单店模型是否成立
火锅食材便利超市是一种基于前端流量形态的创新模式，以加盟店为前端渠道，以社区及周边客流为销售来源，承接基于火锅场景的冻品周转与动销。在这个过程中，前端渠道能不能收获稳定的流量来源，在营业费用相对固定的实体零售中实现坪效与毛利率的提升，最终实现单店盈利，是整体商业模式是否成立的重要基础。
在高飞看来，大多数商业模型都是一个天平，高频-低毛利、中频-中毛利、低频-高毛利一一对应且均有存活空间，火锅属于低频消费，因此在天平另一端必须由高毛利保证。
在高毛利的定价策略下，仍能引导C端付费的方式又分为两种途径：消费者能够明显感知到高毛利、但仍愿接受，以及消费者难以感知到高溢价率、正常购买。前者以便利店模式最为典型，日常销售以便捷的功能性为主、性价比为辅，火锅食材便利店开在社区周边，也有此种考量因素。
但相较于面向年轻群体的便利店，社区店的消费客群更加泛化，其中不乏价格敏感度较高人群，此时，懒熊和锅圈所采用全店高比例自有品牌的模式将发挥作用。当消费者到店后只有一种品牌选择，便无法通过横向品牌对比的方式对价格产生感知，价格敏感度相对下降；在纵向对比时，火锅食材又属于餐饮零售化产品，如果对标餐饮端价格，有明显的价格优势。
自有品牌下对商品自主定价权的掌握，再加上加价空间高上限的自由度，共同保障了懒熊及锅圈稳定的高毛利定价策略。据高飞披露，懒熊所有商品的门店销售毛利率，均为38%。
以单店模型计算，60㎡到80㎡的社区店铺位，在缴纳加盟保证金1万元、合同服务费4.9万元（终身制）后，店面投资为装修5万元、设备5万元，外加首期铺货5万元、日常流水5万元。在不计入保证金的情况下，前期固定投入为25万元。
开业后，单店日销约为1千元至3千元，按最理想情况计算，每月9万元收入、毛利额3.4万元。其中，再扣除三四线城市每月5千元房租、3千元电费、1千元税费、1千元杂费，假设加盟店为夫妻二人经营、无其他人力成本，则净利润为2.4万元/月，回本周期约为一年。
在一二线城市中，由于房租成本过于高昂，懒熊目前采取超市店、店中店的模式。如京沪两地，懒熊已开出多家盒马店中店，以流水扣点代替房租。
高飞称，从现有数据看，开店一年后能够盈利的加盟店占比70%，收支相抵的占20%，另有10%的店面会出现亏损。亏损的普遍原因为选址的失误和加盟商自身经营经验的匮乏。
懒熊对加盟店选址的介入模式为，由区域分公司的相关人员进驻开店城市，找到城市中最好的社区和社区关键的出入口，在平衡房租等其他因素后，圈定两到三个备选选项，供加盟商选择。选择的结果将上报总部选址委员会，经由热力图等辅助工具的客流量分析验证，最终完成决策。
“如果不介入选址的话，亏损率根本不是10%的问题。”高飞说。
在这套单店模型的计算方式下，关键仍是能否维持稳定的高日销额。高飞给出的数据是，单店的服务范围约为周边2万户居民，其中约有500至1000人为在店中储值的核心用户，他们的消费频次可达一周一次。
此前也有曾参与行业融资的相关人士向《新商业情报NBT》表示，当火锅食材便利店距离消费者足够近、价格足够实惠时，消费者食用火锅的频率会相应增加；此外，这类门店也承载了一些其他日常餐饮的需求，即便消费者不为吃火锅，也会买些丸子、鱼虾等回家煮汤，消费频次足够。
但也有来自市场上的不同意见认为，2020年这一赛道销售的火爆与疫情密切相关，对冻品健康意识的提升、被迫居家做饭的特殊环境，催生了在家吃火锅的市场。但随着社会秩序的正常恢复，火锅食材便利店的日销明显回落，尤其当前临近夏季，火锅的食用需求将再受抑制，火锅食材便利店能否持续繁荣，还需要更长时间的检验。
02
向高频去能否顺利
相比于国外冻品超市冷冻蔬菜及冷冻海鲜、肉制品的普及度，单纯基于火锅场景的火锅食材便利店的确有其消费频率上的局限性。且在懒熊全品统一毛利率的定价策略下、在冻品天然损耗较低的前提下，提高毛利额的方式几乎只能来自于提高消费频次。
因此，当火锅消费需求受疫情恢复因素、季节因素下降，填充同样适用于前端消费需求的高频消费品，甚至扩展至“餐桌全品类”，成为必然选择。但在这一共同目标下，懒熊与锅圈的路径选择出现分野：懒熊主攻预制菜及半成品菜——这被看作是当前国内冻品创新最大的风口，锅圈则更看重烧烤场景及生鲜赛道。
据高飞介绍，目前懒熊日常销售额由火锅食材贡献65%、中餐一日三餐食材贡献35%。从包子、馄饨到精酿啤酒、小龙虾，再到与国内100家餐饮企业联手打造的预制菜、半成品菜，中餐品类将驱动用户的消费频次从火锅的一周一次，增加至两天一次。
懒熊中餐相关SKU中，销量最好的又数早餐场景下的葱油饼、手抓饼、包子、馄饨、粥品一类。它们在储存时仍为冻品，在消费者下单后经门店加热，接入外卖系统、送货上门，在一二线城市受到欢迎。
就正餐而言，按照懒熊的定义区分，预制菜指AB包菜品，配料齐全，消费者买回家后还需下锅炒制；半成品菜则是已经做好、简单加热即可食用的产品。不同的产品属性对应不同的选品策略：由于还需要自己动手这道工序，预制菜通常选择那些操作不复杂、在餐饮端消费量大的家常菜，如鱼香肉丝；与之相对，已经做好的半成品菜即可以选择那些平时不常见的“大菜”，如毛血旺。
从价格端来看，预制菜对标家常菜，因此要走低价路线；半成品菜对标餐厅售价，因此溢价空间更高。但从销售分布来看，由于在家吃饭与在餐厅吃饭存在场景互补性，便宜的预制菜在餐饮网络发达的一二线城市反而更受欢迎，售价较高的半成品菜却因为此前并不易得，在四五六线城市动销更快。
虽然预制菜与半成品菜存在广阔的市场空间，但由于中餐难于标准化、且存在地域性的众口难调等问题，整个行业目前也仍在探索期。高飞坦言，此前懒熊在选品上的确采过很多坑，现在大方向集中于川湘菜系为主、“带有汤汤水水的爆款菜”，如羊蝎子、麻辣鸭头等。
这首先是基于川湘菜系麻辣口味、重口味的受众群体大且更适合预制菜、半成品菜的制作，其次是汤汁在解冻后的还原效果更加可观，能够达到堂食味道的95%左右，保证适口性。
单品之外，如何判断何种产品适合何种地域，如何寻找满足于最广泛地域的菜品，或者实现基于不同地域、同一菜品的差异化调味，仍需要不断的摸索和磨合。在高飞看来，仅过去一年的时间投入还远远不够。但他也同时认为，由于中餐产品目前贡献的销售占比有限，其提升GMV的压力并不紧迫，部分产品存在区域局限性仍能接受。
相比懒熊，锅圈在烧烤领域投入更多，小程序中也专门开辟了“中式烧烤”、“韩式烧烤”、“烧烤酱料”、“烧烤炉具”等多个相关版块。同时，在新一轮3亿美元融资后，锅圈宣布正式探索生鲜领域，旗下第一家生鲜工厂已在郑州建设完成。在锅圈食汇门店和APP里，也开始出现越来越多预售形式的生鲜菜品。
生鲜食材与火锅场景的联系更为紧密，但损耗更高，对供应链的要求更加严格，且市场上现有玩家众多、竞争激烈；预制菜与半成品菜处于行业爆发初期、不涉及供应链改造，但选品和周转压力更大。能否从火锅食材走向家庭食材，懒熊及锅圈要修炼的内功仍然茫茫多。
03
核心竞争力是否稳固
火爆的赛道引来众多入局者，其中不乏以欺骗加盟费为盈利模式的短视公司，锅圈与懒熊能够在行业中脱颖而出，建立一定的核心竞争力成为必然要求。
结合火锅食材的行业特征，其竞争壁垒可以被总结为，将原本散落在超市各个货架上的火锅食材整合至单独店面，通过前期门店扩张累积渠道规模优势，反向建立规模化的OEM代工生产能力，以及配套的仓储物流能力，推动供应链进化。供应链形成核心壁垒后，再着手搭建针对门店管理的数字化系统，增强总部对于渠道的管理能力。如此，各个环节实现良性循环，前端门店的吸引力也会进一步上升，形成闭环。
在火锅食材便利店这一业态出现之前，火锅料制品企业的销售渠道以B端餐饮为主，农贸市场及传统商超等C端渠道为辅。由于火锅料制品仍然存在牛羊肉类、海鲜河鲜、喉肚鲜杂、丸滑蟹棒、豆制品等的具体细分，且各个细分品类间的生产模式与生产技术完全不同，导致火锅料制品这一大行业实际上是由诸多子行业构成。子行业内部存在大中小企业的竞争关系，那么汇聚到大行业中则行业格局更加分散。
通过B端餐饮面向消费者的路径无法为火锅料企业提供品牌露出，农贸市场及传统商超对于在家吃火锅这一场景的挖掘程度不深，仅有少数几家火锅料制品头部企业能够持续在零售终端进行品牌宣传和心智占领。
分散竞争的现状，叠加生产能力的溢出，就成为渠道品牌出现的契机。通过整合能力和选品能力将不同细分品类的数百种SKU集中在60多平米的销售空间中，提供基于火锅场景的一站式解决方案，并以渠道品牌的形象直接面向C端消费者，火锅食材便利店的渠道价值由此形成。
规模优势则在渠道达到一定数量级时开始显现。据高飞介绍，OEM代工厂有严格的起订量，换算到门店数量中，至少需要有500家门店的支撑：在500家门店之前，懒熊的自有品牌率只有30%-50%，在500家门店之后迅速增加，已达95%。如今，与懒熊合作的上游工厂已有300个，贡献火锅食材+中餐的共计约400个SKU。
同时，懒熊与工厂的直接合作摒弃了原本经销商层层加价的模式，在工厂将指定货品运送至懒熊的各省大仓后，将直接由自建供应链配送至各前置仓，而后送至具体门店。
规模效应+无中间商加价，也使得懒熊的自有品牌更具价格优势，零售价比火锅店低60%，比综合型超市低约20%，比三全等品牌产品低10%。这也正反馈于对旗下加盟门店的管理，能够有效杜绝加盟商私采窜货的行为。
供应链的进化也在随着门店的区域扩张持续推进。冷链物流的打造成本本就比常规物流高出40%左右，高飞此前也曾公开表示，每省供应链的成本在2000万元级别，懒熊未来要在全国投资30多条供应链，就必须需要大资本的参与。
截至目前，懒熊已布局完成山西、北京、郑州、南京四个大仓，大仓面积均超过2000㎡；每个大仓配置五到十个100㎡左右的前置仓，一周发货两次。
供应链的数字化能力是懒熊正在着力追赶的领域。2017年开出第一家店的锅圈早早投入了号称2.1亿元的数字化系统，从上游工厂原料端及研发体系，到供应链的仓储等报货系统，再到门店的会员、支付、以及未来基于AI的消费者体系等，全部实现数据的可视化。锅圈创始人杨明超也曾公开表示，员工在线、客户在线、管理在线、产品在线，是支撑“锅圈从1000家店开到4000多家店（当时数字，现已超过5000家）的逻辑”。
在这方面，从2019年起步，如今门店数量1000余家的懒熊，预计年底上线与阿里云合作的德国引进SAP系统，系统功能包括自动监控、进销存、线上线下的联动服务等。
这套SAP系统同时寄托着懒熊对于门店管理的规范化期望。只有加盟店接入系统，懒熊总部才会向门店分发来自于外卖、私域、淘宝京东等线上平台的订单，而这部分线上订单与线下订单对门店的销售量贡献占比有望从2020年的2:8增加至5:5。懒熊在其中的获益则是，基于人脸识别及货物识别，门店的私采及运营混乱等问题将受到严格管控。
去年一年，懒熊从十几人到400人的团队人数增速，对应从50家至1000余家的门店数量增速，仍捉襟见肘。其中，懒熊的运营人员约70人，相当于每人要负责10至15家门店的监督管理，对比锅圈1人对接3到5家门店的规模，高飞也认为目前“尚未到成熟阶段”。
04
前景与愿景
2011年，由于飘香剂、辣椒精、火锅红、淀粉丸子等事件的密集曝光，火锅行业的食品安全问题再次被推上风口浪尖。直到这时，面对消费者的信任危机，火锅餐饮企业才第一次与火锅料生产企业摆脱此前层层经销和分散采购的模式，开启跨行业的捆绑式合作，实现厂商（B端）对接、“源头采购”，以确保质量与价格的稳定性。
近十年之后，社区零售渠道沿着火锅餐饮企业走过的道路，借用自有品牌与OEM代工的方式，实现了与火锅料生产企业的厂商（C端）对接，开创了火锅食材便利店这一全新业态，并以燎原之势裂变扩张。
处在高速发展的第二年，懒熊要补足的地方还有很多。市场够大是懒熊身在局中最大的空间优势，在高飞看来，整个餐饮市场4万亿元，其中火锅堂食1万亿、火锅零售化1万亿，巨头如海底捞也只有200多亿的GMV，锅圈与懒熊当下仍无比渺小，未来则“无限想象”。
截至目前，懒熊的门店主要分布在山西、河南、河北、安徽、江苏、山东六省，每省约200家。懒熊的规划是，在六省开满5000家、实现约3公里一店的渗透密度后，再向南发展。
谈及愿景，高飞认为，所有的零售型商业模式都是一个以产品、渠道、用户构建的三角形结构，如果能把一个要素做到极致，就已经是非常成功的公司，懒熊则想做到两个极致：在可多渠道运营的基础之上，将产品与用户牢牢掌握在自己手中。
在这种设想之下，懒熊将依托渠道价值汇集用户并沉淀私域流量、搭建会员体系，形成直接to C的能力，借助内容运营、产品运营、用户运营等方式维持高用户黏性和稳定复购；在流量基本盘稳固、销售规模得到保证的前提下，在上游生产端获得更大话语权，结合消费者洞察向代工厂定制自有品牌产品或自建生产能力，完成由渠道价值向品牌价值的延伸。
因此，在用户侧，懒熊选择将所有门店私域运营的运营权限收归总部，参考瑞幸模式，搭建庞大的私域流量池，并维护会员活跃度；在产品侧，懒熊自建了自己的锅底、小料工厂，牛羊肉工厂预计今年再投放三到四家，并不断提高研发实力。
在锅圈与懒熊已经开始尝试品类拓展的背景下，本身是否能够牢固占据在家吃火锅这一消费场景、是否会遭遇与其他业态的交叉与摩擦，也将影响着行业的未来走向。
在高飞看来，除火锅食材便利店这一业态本身的渠道价值成立外，其他类型的社区便利店无法与懒熊形成正面对抗的原因还在于，便利店模式应当追求深度而非宽度，如水果店专注做好水果、生鲜店专注做好生鲜，才是核心竞争力。
以供应链的冷链运输这一具体环节为例，懒熊的所有仓库均以冷冻仓为主，冷藏仓与常温仓的占比很小，对应火锅食材以冷冻为主的特点。“我们是基于6个月以上保质期为商业模型设计，6个月以下保质期产品不做，因为损耗太高。”高飞称。
水果店与社区店的仓配能力则以冷藏及常温设计为主。再加上60平米的水果店、生鲜店、火锅食材店摆放各自SKU的空间也满满当当，不足以满足更多品类的一站式购物需要。而如果增加门店面积，则门店密度需相应降低，这将失去社区品类专营店的基本特征，竞争维度再次错开。
而社区店正是顺应网格化社区趋势下的产物，并逐步被推向主流地位。以懒熊的大本营山西太原为例，作为“便利店之城”，300多万人口配备了近3000家以唐久和金虎为代表的规模便利店，整个城市被划分为一个个井字格。当消费者越来习惯在家门口解决购物需求，也造就了社区门店小型化的业态属性。
同时，网格化对于小型门店的社区运营精耕程度也提出了更高的要求，连锁门店的“小前台+大后台”支撑模式成为标配。由大后台的供应链、物流仓储和门店支持系统共同保障，输出标准化产品，门店通过提供各类附加服务等形式沉淀并维护私域流量，以达到口碑传播和提高复购率的目的。
但就社区零售的大场景而言，前端流量形态的创新目前仍然非常活跃，不仅诞生了火锅食材便利店这一全新业态，钱大妈猪肉+生鲜、百果园水果+生鲜这样的场景融合也不断刷新着企业对于自身能力上限的认知，并带来更加高维且激烈的竞争格局。各家比拼到最后，前端渠道能否形成刚需和稳定的流量来源、后端的供应链是否具有可持续的优化能力，即能不能越来越好、越来越便宜、越来越有惊喜感，仍是永恒的竞争主题。
在这个过程中，要善用自己掌握消费者需求的信息优势、降低交易成本如直接价格和采购的决策成本、提升整个产业链的分工合作效率，这些新兴零售商们还有很长的路要走。
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