前置仓「双雄」：谁熬得住，谁耗得起
前置仓模式的上市就两个关键词：要熬住，耗得起。
作者 | 肖超
制图 | 朱若淼
生鲜电商第一股的竞争进入最白热化的阶段。6月9日早间，每日优鲜、叮咚买菜先后向美国证券交易委员会递交IPO招股书，拟分别于纳斯达克和纽交所挂牌上市。
2015年5月成立的每日优鲜，是生鲜电商中前置仓模式的开创者，至今已完成10轮融资，截至IPO前，创始人徐正及公司管理团队拥有15.3%的股份和74.1%的投票权，老虎环球基金为第二大股东，持股12.4%，其次为国信金控的8.7%和腾讯的8.1%。
整整两年之后，叮咚买菜开始进入这一赛道，也已完成10轮融资，创始人梁昌霖及公司管理团队拥有公司30.3%的股份和投票权，老虎环球基金、泛大西洋投资、软银、CMC资本、今日资本和DST分别持有5.7%至5.1%不等的股份。
所谓的「前置仓模式」，指以城市中心仓为依托，根据订单密度在核心商圈和社区建立几百平米的前置仓，以满足周边半径3公里范围内用户的生鲜购买需求。当用户在线上完成下单后，商品会由离他们最近的前置仓完成拣货、打包和配送，整个过程通常在30分钟至1小时之内完成。
由于距离消费者近、订单密度高，每一张订单的配送成本可以控制在10元以内，相比如易果生鲜、天天果园等第一代生鲜电商，前置仓模式可以缩减3到5倍的成本，赛道内玩家也因此一度野心勃勃，并提出了成为“千亿生鲜电商平台”、推进“百城万仓亿户”的口号。
但是，在前端获客、中端前置仓周转、后端供应链上耗费了巨额成本后，前置仓模式尚未顺利形成原本期待的规模优势，也因此而迟迟未见盈利迹象，市场上看衰之声逐渐四起，每日优鲜与叮咚买菜也均被传出不同程度的资金链断裂传言。在2018年9月之后直至2020年疫情发生，此前稳居行业老大的每日优鲜有近一年半时间未获新融资。
疫情的爆发使得部分中国消费者的采购习惯在短时间内发生彻底性变化，迅速提高了生鲜线上购买的渗透率，生鲜前置仓作为特殊时期民生保障的重要依仗，重回大众视野。
但是，每日优鲜已经将战略目光转向以智慧菜场、零售云为代表的数字化能力输出业务，未在前置仓模式上再次将重金砸向市场和获客。虽然各项指标也有所改善，每日优鲜在赛道内的领先地位已被叮咚买菜全面反超。
在赛道之外，以生鲜传奇等社区生鲜店为代表的生鲜到店模式、以美团优选和多多买菜等为代表的社区团购模式，和以多点Dmall和京东到家为代表的、赋能传统商超的门店到家模式，也均在近几年获得了长足的发展，疫情之后对于三餐食材的竞争只会更加激烈。
放在整体的多元维度之中，生鲜前置仓的盈利前景仍然显得并不明晰，或者调整或者投入，既是一个关于公司终极愿景的未来问题，也是一个商业模式可行度的技术问题。
目前来看，一个选择给资本市场试图开讲新故事的前车之鉴，一个则是选择了一条道走到黑的后来居上，这两家仍在亏损的生鲜电商企业流血上市的争夺，终归是一条依然漫长的自我证明之路。
01
弃城池与翻身仗
从数据上可以看到，叮咚买菜已经在很大程度上实现了后来居上，打出一场翻身仗，而每日优鲜也清楚地展现了放弃部分城池，进行战略转移的决心。
据招股书显示，每日优鲜在2019年和2020年的总营收及总GMV分别为60.0亿元、61.3亿元及76.0亿元、76.1亿元，增长十分有限；而叮咚买菜在这两年的总营收从38.8亿元增加至113.4亿元、总GMV由47.1亿元增加至130.0亿元，增长率分别达192%和176%。
从分布区域上来看，截至2021年一季度，以上海为大本营的叮咚买菜在全国29个城市建立了950多个前置仓，其中21个城市为2020年新进入；以华东地区为根据地的每日优鲜则共在16个城市开设了631个前置仓——在2019年底，每日优鲜公布的数字还是20个城市和1500个前置仓。
可见，叮咚买菜在2020年积极的扩张策略为其带来了收入的高增长，而每日优鲜则收缩战线，并将其在这段时间内的低速增长解释为“战略性地专注于有效用户的增长和增加用户在平台上的支出”。
每日优鲜对“有效用户”的定义是在指定期限内，扣除各项补贴和优惠券奖励，在平台内实际付款金额高于产品采购成本的交易用户。在这一定义下，每日优鲜的有效用户数在2018年至2020年分别为510万、720万和870万，年复合增长率为30.6%。
另一边，叮咚买菜披露的统计口径为平均月交易用户数，2021Q1为690万。另有一则可以参考的数据是，据极光iapp在2020年11月末统计的数据，每日优鲜的日活跃用户数为54万，叮咚买菜为142万。
用户在平台上的支出，也即客单价仍然是每日优鲜的优势所在。据招股书，每日优鲜的平均客单价为94.6元，而叮咚买菜在2020年Q1短暂到达过70元左右的客单价，2021年Q1回落至54元。
在年消费金额上，虽然每日优鲜和叮咚买菜都标榜自身70%左右的回购率，但每日优鲜公布其核心用户的年消费额为2106元，而叮咚买菜会员平均每月有6.7个订单，即便按平均客单价54元计算，年消费额约为3953元。
在不同的运营策略下，叮咚买菜的亏损从2019年的18.7亿元扩大至2020年的31.8亿元，每日优鲜的亏损则从同期的22.3亿元缩小至16.5亿元。
进入2021年Q1，相较于去年同期均为2亿元左右的亏损，由于疫情逐渐恢复，两家企业的单季度亏损呈现再次扩大的趋势，其中叮咚买菜亏损13.9亿元、每日优鲜亏损6.1亿元。
从运营成本来看，主要由采购成本、履约费用（包括前置仓的人工成本、租赁费用和物流费用）、营销费用、产品开发费用和一般行政开支等5部分构成。以近两年的数据来看，每日优鲜的各项运营开支占比保持稳定，而叮咚买菜的履约费用下降较为明显。
就毛利数据而言，每日优鲜在2019年的毛利率仅有8.7%，与叮咚买菜同期19.7%的毛利水平相差甚远。而在疫情期间的2020年Q1，两者的毛利率得到明显改善，并未投入过多的每日优鲜录得30.2%，叮咚买菜约为26.6%，最终全年毛利率均在19%左右。进入2021年Q1，由于疫情红利已过，每日优鲜的毛利率回落至12.3%，叮咚买菜约为18.9%。
此前，每日优鲜曾在一份券商调研报告中指出，在100元的客单价下，25%毛利率能够覆盖后端和总部的成本并实现盈利，20%毛利率可以实现不包含总部成本的盈利。从最新的数据来看，走出疫情的特殊市场环境，这项盈利目标仍遥遥无期。
这些数据不仅是两家竞争公司之间的业务业绩地体现，也是选择不同道路的基础。
02
叮咚买菜的坚持
1亿美元的募资用途，集中而鲜明地展现了叮咚买菜与每日优鲜的路径相异：
叮咚买菜拟将募资金额的50%用于提高现有市场的渗透率并扩展到新市场、30%用于投资上游采购能力、10%用于投资技术和供应链系统、10%用于一般公司用途和运营资金；每日优鲜则拟将50%用于前置仓业务、20%用于拓展智慧菜场业务及开发技术平台、20%用于发展零售云业务、10%用于投资并购等其他用途。
由于存在两年的先发优势，每日优鲜在上游的采购优势积累更多。截至2020年末，每日优鲜共对接供应商超过2300家，提供4300种极速达、2万种次日达商品，总直采比例超过80%、生鲜产品的产地直采比例超过90%。
与之相比，叮咚买菜目前从1600多家供应商手中采购1.25万个SKU，直采比例约为75%。因此叮咚买菜也在招股书中称，增强供应优质产品的能力、进一步扩大产品类别，仍是叮咚买菜接下来的努力方向。
具体措施包括，通过整合下游订单和减少中间商、吸引优质供应商以降低采购成本、提高直采比例；帮助供应商完成数字化转型、实现降本增效；推进订单化生产，推行更加科学的生产标准；加强质量控制，探索在供应商原产地建设仓库等。
在产品类目上，除新鲜农产品、肉类和海鲜外，叮咚买菜也在拓展如预制菜、花卉和绿色植物以及家庭护理和个人护理产品等商品。最新消息显示，叮咚买菜还在6月推出了儿童食品专区，针对3-12岁儿童上线了60多个SKU，并有十多个对标细分人群或场景的产品专区正在筹备。
以此为基础，自有品牌逐渐成为发力点之一。自叮咚买菜2020年下半年推出自有品牌后，截至2020Q1，自有商品对总GMV的贡献率为3.1%，在自己的根据地上海地区，这一数字最高可以超过8%。以一款自有品牌猪肉为例，通过与供应商合作共建猪肉加工厂、获得成本优势，并利用App实时主页推荐提高销售效率，这款猪肉在上海的销售额占猪肉产品总销售额的40%以上。
而要想继续维持可观的GMV增速，继续开城、密集布点也是叮咚买菜的主要任务。招股书称，接下来的开城计划将集中于已布局城市的周边地区和新的未开发市场，其中还特别提到，低线城市的布局也取得了成果，如2020年9月进入的安徽省马鞍山市，其增长速度甚至超过了上海等成熟市场。
通过扩大销售范围、扩充品类和品类组合来增加销售规模，以摊薄履约成本和在上游供应环节获得更大的议价能力和优惠条件，同时增强自身的技术创新和研发能力以供应链效率，最终实现提高毛利的目的，是叮咚买菜一直坚持至今的运行法则。
叮咚买菜对前置仓模式也充满信心。在招股书中，其援引灼识咨询的报告称，由于更高的网格密度、更灵活的前置仓选址和专注线上业务所带来的更清晰的战略重点、更集中的业务决策和更高的业务标准化潜力，前置仓模式的市场规模以146.7%的复合年增长率，已从2016年的6亿元增加至2020年的308亿元，并预计以49.2%的复合年增长率继续增至2025年的2277 亿元，超过门店到家模式。
但是，由于缺少了线下场景这一天然的流量入口，也意味着前置仓玩家只能通过线上拉新的方式获取新用户、淘汰不活跃用户，流量成本难以下降。
实际上，传统商超等线下零售渠道同样面临困境，在探索全渠道运营的同时，从去年的近场mini业态到今年的会员店风潮，线下零售也在迫切寻找新的增收曲线。
前置仓的另一个弱势在于，由于缺少传统商超多年的积淀和固定资产投入，前置仓玩家的所有供应链与仓配体系必须从零开始建立，前期投入成本过于巨大。
图片来源：华兴资本《中国创新经济报告2021》
这部分前期投入对于社区团购模式来说也是同样的障碍。但是，社区团购与前置仓的不同之处是，通过采取预售+自提的售卖方式，社区团购平台仅须提供基础设施和聚合订单、撮合交易的功能，本质是类似于C2C模式的淘宝，而前置仓则更像B2C模式的京东，提前采购、自主承担损耗。
由于在仓储、物流、自营等基础设施上的重投入，京东持续亏损了12年，直到2017年才开始盈利。而前置仓生鲜产品的低客单价，是否具有与京东3C产品高客单价的可比性，也仍旧要打个问号。
在大生鲜领域之中，由于中国农业市场同时具备超级规模和高度分散的两个基本特征，传统流通网络“产地—多级批发商—零售商—消费者”的流通方式保证了基本的均衡和效率，并在自上而下的缓慢向前进化着。
互联网和产业资本的意志更倾向于通过自下而上的方式改造这一传统链条，并寄希望于在更短的时间内取得突破。除付出巨大的成本外，来自下游的采购规模也影响着其在上游的议价权和改造能力。而在采购规模上，只有几十亿GMV的生鲜前置仓也尚无法与今年预计达到千亿GMV的社区团购相抗衡。
选择上市意味着难以再大规模烧钱。即便前置仓模式在一二线城市依然有其不可替代的便捷性，给出可以预见的盈利模型仍然是叮咚买菜的紧箍咒。至少从目前叮咚买菜提供的答案来说，要熬过的寒冬依然很长。
03
每日优鲜的转向
每日优鲜的创始人徐正曾对媒体表示，“我不关注营业额的增长，看的指标就是经营毛利额，一直要求我们的毛利健康增长。因为生鲜买卖大家都有需求，如果把毛利率打低了，上量很快，比卖别的快。但做生鲜如果不能获得合理的毛利，那就是泡沫。”
这份“泡沫”或许也是导致每日优鲜转向的直接原因。
每日优鲜在2021年初正式将自己的公司愿景重新设定为“成为中国最大的社区零售数字化平台”，并提出了（超市+菜场）x 零售云的公式，要在智慧菜场和零售云两端发力，结构性地提高毛利率。
在2020年下半年时，每日优鲜合伙人、CFO王珺就已经公开表示，在加固供应链优势的同时，每日优鲜将放弃进入流量创新的业态。
“流量运营和资本的核心能力，这不适合创业公司作为长期的护城河。如果是供给侧，不是用短平快的资本和城市扩展可以倾轧掉的。这是每日优鲜的选择，一个在存量业态当中做供给侧，第二面对流量创新的业态不进入，这是创业公司要做的选择，有些事情很性感，但是可能适合巨头。”
王珺认为，提高供应链的数字化程度是当年每日优鲜最重要的任务：“我们已经三分之二的人，85%的薪酬投入到了（供应链）的数字化中。”
供应链的数字化能力的确也是每日优鲜最为看重的优势之一，其在招股书中称，经过四年多的系统迭代，到2020年，其在仓储端已经将98%的库存补货决策（每天超过200万次）、97%的采购决策和85%的周转管理决策完全自动化，在用户端则提供每天超过1100万条的定制推荐和自动生成85%的促销价格。
现在来看，这部分能力被拆解和模块化，融入到每日优鲜的零售云业务之中，并在对菜市场的改造中作为软实力的基础。后者作为每日优鲜对三线及以下城市所做的场景新探索和增长的第二曲线，截至2021年末，每日优鲜已经与14个城市的54家菜市场签订运营协议，并已在10个城市的33家菜市场开展运营。
改造菜市场的具体步骤包括：改造场地布局、优化业务组合并引入新业态；为菜市场内的商户提供包括电子支付、在线营销、CRM工具和业务规划在内的SaaS服务包；基于SaaS服务包，帮助智慧菜场的商户将线下顾客转化为线上私域流量，并通过线上交易平台实现全渠道运营。
每日优鲜与这些菜市场签订了为期10至20年的长期经营合同，获得具有竞争力的固定定价条款，并通过向个体商户收取租金、SaaS产品年费、以及从销售额中抽取一定比例的佣金来获得收入。在这个过程中，每日优鲜可以随意终止合同，但需支付三个月的租金作为罚款。
一个实际落地的案例是，每日优鲜首家改造后的“优鲜菜场”已于2021年5月在青岛鞍山二路正式营业，该菜场共销售近万种商品，在对通风、冷库等硬件设施进行升级后，划分不同的功能区，覆盖生鲜、熟食、餐饮、医药等多种商品形式。同时，通过一码通以及智能电子秤等设备，协助商户完成销售数据分析，提供进销存管理、报表查询等经营支持，提高决策效率；通过会员系统，提供线上下单、线下自提服务。
菜市场改造的确是个大市场。由于传统农贸市场普遍存在脏、乱、差问题，存在卫生隐患和食品安全隐患，尤其在疫情之后，改造升级传统菜场成为各地政府重视的民生工程。不只是每日优鲜，如京东、美团也均以平台身份参与其中。
但就实际情况来说，以政府主导的菜市场改造往往更注重整洁卫生方面的体验升级，每日优鲜为个体商户提供的数字化能力能否获得商户认同，还是个未知数。这些个体商户通常年龄较大、文化程度不高，每天面对稳定且熟悉的客户群、销售额有限，往往也更加习惯依赖经验主义而非智能决策。
从生鲜供应链的改造价值来看，越往上游生产端、越往集散量大的批发市场中去，数字化改造所能带来的采销信息差抹平、生鲜损耗率降低的效果也越明显。即便数据可以从下游逐步收集，但用数据反馈指导和影响上游仍是最终目的，从这个意义上来说，每日优鲜的改造仍处于非常初级的阶段。
更为重要的一点是，当转向后的每日优鲜将智慧菜场和零售云业务作为讲给资本市场的新故事，它本质上已经成为面向B端市场的技术服务商，来自资本的支持态度和估值模型应当发生变化。且比起同样输出数字化能力的如京东到家和多点Dmall，每日优鲜面对的菜市场甚至比传统零售市场更加复杂和分散，一旦失去政府支持，改造难度更大、回报周期更长。
即便是在做“难而正确的事”，作为一家仍在亏损的企业，也只有耗得起，才能活下去。
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