国美、京东、阿里、腾讯殊途同归，共享零售才是零售业真正的未来！
专注新零售/小程序/电商
文/庄帅
近期看到一篇关于对国美转型升级战略分析的文章，其中抛出三个观点：“1、线下风光不再，线上遭遇瓶颈；2、共享零售，概念虽好落地难；3、战略频繁更迭，用户如何为王”，认真看完才发现很多没有真正在业务一线实践过的人，对传统零售业的转型发展以及变化的理解还是比较表面化的。
我对传统零售业的转型是有切肤之痛的，无论是曾任职过的超市的沃尔玛中国、品类杀手的东方家园（家居建材），还是中国第一百货的王府井百货；以创业咨询公司顾问形式服务的居然之家、红星美凯龙、大明宫家居建材、世纪金花百货、香港华宝集团（便利店）、云乐汇社区O2O（美克嘉美集团旗下地产转型项目）等等；以及外围一直在研究的苏宁、国美、阿里、京东等公司，这个过程让我深刻理解了零售业和技术变革之间的关系。
关于国美的转型升级战略，这里将前篇文章提到的三个观点，逐一做些更系统和深度的分析，供大家讨论交流。（由于仅是零售专业方面的研究和交流，文章标题就不公开了）
观点一、线下风光不再，线上遭遇瓶颈
【过去十年，电商走过了“黄金十年”，以阿里、京东为代表电商平台一路高歌猛进，全面碾压线下实体店。而以国美、苏宁为代表的家电零售商遭遇了电商平台的冲击，线下实体门店“风光不再”，门店销售收入节节下滑，难复当年的辉煌。随着门店租金的上涨、人工成本的提升，线下实体店面临越来越大的经营压力。】（摘自前篇文章原文）
这是这个观点的核心内容之一，虽然乍一听起来非常有道理，可是很遗憾的是做电商太久的人却很容易忽略消费者的变化，有的更是忘记了新生代在移动互联网时代重返线下的主流。
正好我去年底入股了一家做新零售的公司（多米熊科技），是做电影连锁快闪店，所以对快闪店数据和购物中心数据做了一些研究，发现线下快闪店和购物中心的增幅非常明显。
1、2017年美国快闪店规模为500亿+美元。（网络公开资料）
2、2017年中国快闪店数量为677家，2020年预计增长至3064家，年增幅80%以上。（RET睿意德商业研究中心报告）
3、2017年全国新开业的大型商业项目高达323家（商业面积≥8万方，个别产品线项目或特色项目商业面积＜8万方），新增商业建面体量超4189.9万方，大型项目平均建面近13万平方米。
对于国美和苏宁来说，这两年不仅没有停止开实体店，反而每年都增开大量新实体店，并且开店数量的目标越来越大。
不仅国美苏宁如此，阿里除了收购之外，开始布局自营购物中心——猫茂；京东的京东之家、7Fresh更是提出宏大的开店目标。
这个观点的另一个内容是“新零售目前更多的还是一个概念炒作”，但细细想来，其实忽略了国美和苏宁、阿里和京东、腾讯等企业早就撸起袖子加油干起来了的事实：
一是继续收购或者新开更多实体店争抢重返线下的新生代消费者。
二是通过技术赋能提升效率降低成本。无论是国美的“美店计划”和系统建设，还是阿里京东的无人技术落地、腾讯的智慧零售等等。
三是新业态的落地拓展。无论是阿里投资的零售业网红——盒马鲜生，以及京东随后跟进的“7Fresh”，永辉的超级物种；还是国美从“电器经营+信息化系统”迭代到以“家生活+科技”的场景化门店，这样的场景化门店，国美在2017年上半年就改造超过170家，实体店在17年第二季度同比增长8.5%，综合毛利率高达17.8% 。
这三个方面都是这些电商和零售企业实实在在落地实践的工作，还产生了社会和经济效益，已经是实体经营、技术赋能、服务、体验、供应链等全方位的系统化的落地和实践……
观点二、共享零售，概念虽好落地难
其实第二个观点和第一个观点说的是一样的，新零售、智慧零售、共享零售、无界零售都是概念，还都是好概念，但是落地难。
这个观点我是赞同的，因为没有任何好概念是落地容易的，特别是在环节众多的零售业里，落地就更难的。
但是落地难不是关键，关键是愿不愿意迎难而上，并在自己的概念提出之前敢大投入做出实实在在落地的业务并取得成效。
我所知道的国美在共享零售里有两大核心的落地的产品，就是国美网站上的分享返利产品和美店，通过分享返利、美店两大利器产生的“共享GMV”在去年第三季度财报录得了前9个月10亿的收入。据透露，第四季度也会有较大增长。
当然这点成绩对于阿里、京东、腾讯来说真心不算什么，可是就是在这么艰难落地的过程中能够取得这样的成绩，同样需要获得肯定和激励。
前篇文章中也承认国美的共享零售和阿里、京东、腾讯的新零售、无界零售、智能零售非常相近。看来在落地的认知上，对于“共享零售确实是零售业真正的未来”是达成共识的。
只是不同的零售企业为了在认知上做区隔，用了不同的概念进行表述，最终殊途同归。
通过对这篇文章的深度思考，我再次对国美提出的“共享零售”做了五点总结：
1、共享即去中心化：国美的美店是这样么做、京东的开普勒小程序也要这么做、腾讯在微信以后一直这么做、阿里在努力想办法这么做、苏宁还在摸索中。
2、共享即开放基础设施：国美可以共享供应链、共享实体店、共享用户、共享系统；阿里和京东在逐步共享供应链、用户和系统，实体店收购一部分，另一部分还在缓慢自建中；腾讯只能共享用户和系统；苏宁跟随阿里中……
3、利益共享：国美、阿里、苏宁、京东、腾讯都在这么做。
4、共享即体验：“线上线下为用户带来始终如一的体验”，这句话是国美一直在强调的，相信所有传统企业都会感同深受，所有消费者会使劲点头；京东、阿里还在努力学习线下的体验并努力与线上保持一致；腾讯还在摸索和思考，到底怎么赋能线下，至于体验一致性估计还得通过京东等合作伙伴。
5、共享即服务：这个部分京东有到家的服务，到店的服务还在实践初期；国美线上确实还需要继续努力和投入；腾讯对零售服务的理解刚刚开始。
总结完大家可以再比对一下，不得不说，共享零售才是零售业真正的未来！
观点三、战略频繁更迭，用户如何为王？
这个观点其实不太想分析，前文中提到国美一年前还是6+1新零售，一年后就变成“共享零售”，将此判定为战略频繁更迭，显然缺乏战略制定的经验。
对于企业来说，在重要的转型期，战略是需要不断升级的！
我们很清楚，在互联网时代，变化才是唯一不变的！而且国美并不是调整零售的大战略，变成非零售企业，例如万达地产变成万达商业管理公司，这才是大的战略更迭。
对于几十年坚持做好零售的国美来说，在转型升级期不断进行战略升级才是明智之举，不懂得根据自身体制、资本实力、发展历史和基因进行战略升级和变化的企业，才是这个世界最终被淘汰的企业。
例如我们不断惋惜的“大润发”，感慨“时代抛弃你，连再见都不会说！”一样。
还是让我们回顾16至18年国美战略升级的历程：
17年3月份，国美提出了6+1新零售战略，实际分四方面的内容：
1、用户为王：人货场的重构中，以“人（用户）”为中心，区别于传统零售的以“货”为中心。直白点说就是之前的零售业更关注有没有好的品牌和商品，现在的零售业则需要关心人与人的关系，而不仅仅只是分析目标用户群体是谁。
2、产品为王、平台为王、服务为王：这三个是零售业的三大核心组件，分别是供应链、线上线下的零售场景和服务，指的是全方位提升国美的渠道力、服务力。
3、分享为王：说的是国美通过独创的“社交+商务+利益共享”模型，组建强大的线上平台，引领社交商务的方向。具体落地的两大核心产品，就是国美网站上的分享返利产品、美店（30w用户）。
4、体验为王：所谓新零售，就是效率提升（2b而言） + 体验升级（2c而言）。国美率先在业内实现——线上海量商品+线下精品展示，线上交易+线下体验，及大地丰富了用户体验，成为线上赋能线下、线上线下融合、线上线下体验如一的标杆。
6+1新零售，落实为国美的蒲公英计划（线上线下融合项目）、扬帆计划计划（服务端口统一）。
6+1经过一年努力并实现落地，在落地实践过程中升级为更体现国美特点和基因的“共享零售”。战略升级之后将之前6+1新零售战略落地实践的成果同样进行了升级：
1、推出国美管家（统一的服务端口）；
2、合并国美在线、美信、国美管家、国美海外购五大互联网资产，并把国美互联网的定位从单纯的“在线商城”改为“赋能”线上线下；
3、推出了统一的超级app-国美app；
4、在6+1新零售之后，提出家·生活新版图、共享零售新模式。
简单提一下“家·生活”，这个部分可以理解为共享零售新战略的一部分，同样可以理解为国美垂直化发展的方向，让国美走出了一条和阿里、京东、苏宁等综合零售平台差异化的路线，在共享零售的大战略下，构建更深的护城河和核心竞争力。
而且是在坚实的家电品类做出的品类扩张，更稳健也更扎实，并且消费者对国美的认知和选择更明确：和家有关的需求和服务，国美都能够不断满足。
概括地说就是：共享零售 = 泛家·生活 + 服务商 + 利益共享 + 综合解决方案提供商。
前半段“家·生活”，是国美的业务方向，不再只是卖电器，而是家装、家居、家电、家服务、家金融一体化发展。
后半段“服务商 + 利益共享 + 综合解决方案提供商”是国美商业模式的概括。
诚然，如前篇文章提到的用户确实不会过多关心企业的战略，但是企业为什么要制定战略？是因为要让所有员工、合作伙伴、股东能够清晰这家企业将往哪里去，将做成什么样！
所以每家公司都必须将战略的制定放到最高的位置，何况是国美这样的上市公司。
只有能够不断升级的战略规划，才能更好地保证在实践和落地过程中不会偏离方向，不会因为用户多变的需求和竞争环境而手忙脚乱、迷失自我。
国美显然已经深知战略变化和升级的路径和方法，从6+1新零售的战略顺利升级至引领零售业未来发展的“共享零售”战略。
最后中肯一点来说，国美这几年确实历经坎坷，转型和升级很痛苦。
但是在我和许多行业人士的眼里，国美真的是非常努力，从来没有放弃过自己，不仅没有倒闭，更没有被收购或被阿里、京东、腾讯等入股，始终坚持独立发展！在中国零售业最关键的这几年不断投入（收购库巴网、美店、国美管家、家·生活系列等等），并保持良好地盈利和GMV增长。
当然，对国美提出更高的要求，鞭策国美有更好地发展，这样的初心值得理解。
只是在信息爆炸的今天，在知识付费极其普遍的今天，作为曾经传统零售业转型的职业经理人，真诚希望媒体和专家们能够更专业、更深度地分析一家零售企业在发展过程中遇到的真正的问题和取得的成绩，提出中肯的客观的意见和建议，这样才能变得更加有公信力和让人信服！
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