海底捞的培训，你可能也学不会
“编者按：
学不学得会，差别可能在于如何管理
作者｜Row
编辑｜乔啊乔
海底捞是一个很微妙的企业。
这里的微妙，不仅适用于服务上，还能用来形容培训。
如果你看过《海底捞你学不会》这本书的话，相信你会跟我有同样的感觉：海底捞从当初到现在，是一件没有经过大风大浪，水到渠成的事情。没有什么商业秘辛或者成功学，也没有在资本运作、体制建设或者管理上有什么创新。
但是一直以来，海底捞最引以为傲的，是他们将每个员工的作用都发挥到了极致。
很多企业倾向于将培训标准化，注重资料工具的建设，但是海底捞的培训过程，特别是海底捞大学的培训，却更重视训练步骤。教会服务员如何与人沟通，比教会服务员如何用几句话应付所有场景更重要，因为与顾客打交道的时候，状况是不断在变化的。
与顾客良性互动，难倒了绝大多数餐企
基层员工进入门店的那一刻，培训就开始了。在不断的升职中，他们需要完成各种各样的技能学习与认证，还有沟通技巧。而在这样的培训体系下，海底捞大学究竟起到了什么样的作用？
海底捞大学的学员被称为“苗子”。这些“苗子”，实际上是未来海底捞门店的储备干部。
所有海底捞门店的干部都是经由内部培养的，不会从外面找职业经理人。这与海底捞的开店策略息息相关：先把储备干部培养出来，再来盘算开店的事情。所以在做计划的时候，海底捞高层会根据现有的储备干部数量来定接下来的开店计划。
海底捞大学只培养中高级人才，例如大堂经理或者店长。这些都是需要脱产进行学习的，一般来说大堂经理的需要学习 5 到 7 天，店长需要在海底捞大学进行为期两周的培训。
培养的干部会比开店的数量多一些，因为有的人在学习期间或者后期观察过程中，发现他可能无法引领一家门店。但是不管如何，储备干部的数量永远都会比门店要多出一些。
在正式成立之前，海底捞大学只是海底捞里面的一个“流动班”：一群人全国到处走，走到一个地方，就让附近的店长推荐“苗子”过来。直到2012年成立之后，才变成现在的报名制。
从基层服务员到店长，海底捞的升职条件与路径非常明确
虽然名号变成了“海底捞大学”，但其实这依然是一个流动的班级。因为海底捞的门店遍布全国各地，同样地，学员也是。所以当华南报名的人达到一定数量的时候，就去华南开个班，如果报名集中在华东的话，就在华东开班。
一次开班，大约会有 30-40 个学员，每个月大约会开 1-2 次课。
很多企业规模做大后，在培训时倾向于层层培训。但是海底捞大学在建立的时候摒弃了这样的模式，无论级别如何，店里选的干部苗子会统一集中起来培训。
海底捞大学开课，讲的内容只有两种：制度和案例。
企业大学的负责人会收集学生的需求，组建临时小组来进行课程研发。哪些方面比较弱，需要给你加强讲解的？在每期培训之后，都会对学院进行调研，收集他们的需求。学员们的需求也很明确：如何开会、如何沟通、如何排班……这些需求构建成了海底捞大学课程最核心的部分：制度。
制度虽然是规定好的，但是因为大家的切入角度不同，所以对于制度的理解也会不一样。所以海底捞大学做的第一件事情，就是让学员们将制度融会贯通。
听起来好像跟普通企业没什么两样，但海底捞聪明的地方是在于善于与员工进行沟通，将企业文化包装进制度中。换句话说，将要求理解的过程，更偏重于情感而不是逻辑。企业文化与制度相辅相成，自然比惯常的填鸭式培训管用。
下次去海底捞找找最勤快的，说不定就是店长或者大堂经理
在海底捞，企业文化培训只有在新员工入职的时候才会进行。但更多的是关于如何做人：过马路要看红绿灯，别人跌倒了要去扶。海底捞盛行的企业文化，更多的时候是由上自下地“带”出来的。最高层的领导、高管，他们的言行举止都代表着、透露着企业文化。基层人员看着老大们这么做，也有样学样，慢慢地就形成了企业文化。
制度虽然核心，但并没有占去最大块的时间。在海底捞大学，更多地是讲案例：如何进行实际操作。来自全国各地的优秀的小区经理、店长，他们会成为内部讲师，来到海底捞大学讲解自己平时的工作经验。跟培训基层服务员一样，不会有“应对规则”，更多地是打开学员们的思路。
而配合着之前已经有的制度，以它为核心，再搭配这些案例讲解，这些学员自然而然地就会成为符合海底捞企业文化的干部。以他们为核心的新门店，即使再远，也能够自上而下地将企业文化与制度贯彻下去。
所以当我跟朋友讨论海底捞的时候，她说“看到海底捞就觉得心安”，这其中可能有80%都是海底捞大学的功劳。
海底捞通过不断培养员工潜力，让他们将能力发挥到极致，最终更好地服务于企业。那么中小餐饮企业，该如何系统培养、锻炼员工，让他们在实际工作中可以更高效的完成工作呢？
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