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近年来，不少报纸和电视台进行了整合，报社与广电，虽同为传统主流媒体，但无论是新闻业务还是运营机制，甚至员工待遇都存在很大差距，整合组建工作困难重重。 如何在整合后平稳过渡？稳中有进推进媒体融合改革？
6月中旬，《传媒茶话会》对话绍兴市新闻传媒中心（传媒集团）党委书记、主任、董事长、总经理冯立中，复盘绍兴传媒集团“真融、实融、快融”的秘诀。
2019年4月通过报台整合方案、8月传媒中心（集团）挂牌，绍兴市新闻传媒中心仅用百天就完成报业、广电融合，且在整合期间实现了零信访、零差错、零事故。两年来，先后接待100多批媒体同行考察。改革前，原绍兴报业集团、绍兴广电集团两家媒体总体每年亏损1500万元—2000万元；改革后，第一年即扭亏为盈。2020年新冠肺炎疫情之年，营收仍然达到4.04亿元，同比增长2.5%。绍兴市新闻传媒中心（传媒集团）党委书记、主任、董事长、总经理冯立中告诉《传媒茶话会》，绍兴传媒改革关键在人。
融合改革之前，原绍兴日报社和绍兴广电总台共有签约员工1254人，改革后目前绍兴新闻传媒中心约有1100名员工，两年时间净减员150多人。
组织架构方面，绍兴市新闻传媒中心（传媒集团）设“三个条线、五大中心”，即行政、采编、经营三条业务线，在采编序列设置调度中心、采集中心、编发中心、新媒中心、技术中心等五个二级采编中心。机构改革后，内设机构由改革前的49个压缩到25个，精简49%。尤其是按照“中央厨房”模式，新建了全媒体供稿的时政要闻部、社会民情部、专题部、地方部等部门，推进一次采集、多元传播。干部优化方面，以机构改革为契机，加强队伍建设、优化干部结构，中层职数由改革前的112个核减至75个，中层岗位精简33%。全面实行部门定岗定编定经费，按照先行政、再采编、再经营的顺序，分步推进1200多名员工双向选聘工作，其中精简行政岗位35%，所精简岗位数重点增加采编、经营一线岗位员额，充分体现业务优先导向。比如行政岗位就从120多个压缩到80个，部分原行政岗位的人员，转岗到采编和经营岗位。有不少行政岗位的转岗人员，经过两年多的锻炼，已经成为了一线骨干。“能够实现净减员150人，一方面是离岗退休自然减员，按照退休两名人员、招录一名人员的比例进行人员补充；同时，清理非规范劳务用工和下属子公司清理整并，也精减了不少人员。”冯立中告诉《传媒茶话会》。在“移动优先”的改革导向下，绍兴传媒中心大胆用人，越牛新闻客户端的主要负责人中，仅有总编辑1人是原绍兴日报新媒体负责人，3名新媒体业务副总监都是转岗人才。“这3名副总监一人是原办公室综合文字主管，另一人是绍兴日报骨干员工，然后调到会展公司做主管再调回来到新媒体做副总监，还有一人是电视新闻频道的制片人，提任新闻频道的副总监，再转任新媒体副总监。”3人全都是35周岁左右及以下的年轻干部。冯立中提到，对于因年龄原因退出管理岗位的原中层干部，结合个人意愿，委派担任部门业务指导，继续发挥作用。
“媒体竞争关键是人才竞争，媒体优势核心是人才优势。培养复合型、跨界型人才是重中之重，也是把资源用足、把人用好的关键。”冯立中分享了绍兴传媒强化复合型人才培养的四个途径：一是强化业务培训，通过请进来、走出来等方式开展对员工的互联网思维意识、全媒体传播技能培训，不断促进员工能力转型升级；
二是加强干部员工轮岗交流，通过多岗位锻炼不断提升干部员工综合业务能力；
三是鼓励内部人才实行跨部门、跨专业、跨行业组成新媒体项目小组，在实践中锻炼人才、使用人才，让人才快速成长；
四是通过绩效考核倒逼转型，将向新媒体供稿纳入绩效考核体系，从根本上强化了采编人员的“新媒体意识”。
绍兴传媒中心改革过程中，重建了匹配改革方向、需求的薪酬制度。不仅全新制定出台员工薪酬分配实施办法，明确基本原则、薪酬标准、发放形式等，打破事业企业身份限制，以岗定薪、以绩取酬。更大胆的举措是3年拉平报业、广电员工收入。
“考虑到原绍兴日报社、广电总台员工的薪酬水平差距，对原待遇较高的保持稳定，对原待遇较低的逐年提高、3年并轨，所有员工薪酬体系日常完全统一，年终体现差异。”冯立中告诉《传媒茶话会》。绍兴传媒精简内设机构后，经营业务体系随之重构，聚焦传媒服务、广告会展、延伸产业、投资业务等四大板块。通过稳固传统广告、拓展多元产业两条腿走路，2020年新冠肺炎疫情之年，营收仍达到4.04亿元，增长2.5%。正是逆势增长的经营表现给了绍兴传媒3年拉平收入的底气。“不是没底气一次性拉平，但经过测算3年拉平是比较科学合理的设计，一是一次性拉平收入会带来人力成本的大幅增加。二是出于对员工心理的考量，对高低收入的员工都有一个适应的过程。”就像冯立中所说，“如果收入同步增长，那么报台员工收入永远拉不平，改革还是两张皮。”薪酬制度改革实施以后，员工收入普遍上涨，平均原报业员工涨幅5%，广电员工涨幅20%。据了解，自2019年7月1日实施以来，整合融合期间平稳平静，新老薪酬制度实现平稳转换，员工的获得感、幸福感增强，对融合改革的态度也从最初的观望转为坚定支持。
就像冯立中所说，媒体融合不是简单的机构改革，不能“挂挂牌子”“做做样子”。“必须打破原有发展模式和利益格局，实现流程、机制、管理等各环节的融合，实现资金、资本、资源等各要素的融合，真正从相加到相融，实现机构整合、工作磨合、人心契合。”
复盘绍兴传媒的转型路径，冯立中总结出三个改革要点。首先，改革创新，关键在人。媒体融合改革，做好人的文章是前提。改革前要稳人心，通过讲清形势、讲清道理、讲清思路、讲清要求，让大家心中有底、心中有数。改革中要融人心，无论是干部选配还是薪酬制度改革，都必须充分考虑原来两家单位的实际，坚持一盘棋统筹、一体化推进。改革后要聚人心，用事业聚人心、用发展聚人心，让大家心往一处想、劲往一处使，让大家发展有目标、工作有干劲。其次，把握战略方向是关键。绍兴市新闻传媒中心坚定不移地实行“移动优先”战略，打通报、台、网、微、端所有资源，让主力军全面进入主战场，实现从内容编审、全网分发、互动沟通到协同管理、数据分析的一站式管理，把新媒体打造为全媒体集团的“第一平台”。报台整合后全新打造的“越牛新闻”客户端仅仅一年多时间下载量就达到420万，年营收1360万元。再次，实施精细化管理是保障。两年多来，绍兴传媒中心制定出台采编协同制度、绩效考核意见、财务审批办法、党风廉政建设意见等涉及采编管理、人事管理、绩效管理、财务管理等方面制度60多项，初步建立起一整套科学规范、运行有效的制度体系，形成了以制度管人管事、以制度推动工作落实的良好局面。
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