专访丨王仪震：做中国的WPP，退休后想拥有一家自己的养老院

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导语

很难想象，曾是艺术高材生的王仪震，如今却耕耘在以严肃著称的医疗行业，并以“广告”这种独特的方式一路走到了行业前沿。

文丨魏江翰

编辑 | 刘  聪

如果没有接触医疗行业，王仪震很可能会成为一名艺术家。

这名毕业于专业艺术院校的高材生已经在医药圈奋斗了近15年。在他的办公室中，故宫、东方明珠、黄鹤楼、铜钱大厦……墙壁上一系列地标建筑的青花瓷剪影串联起医美讯的“落脚”之处。不远处，一幅梵高的《星月夜》安静睡在画框，靠着背后的落地窗，阻隔了合生汇旁车水马龙的嘈杂。

“闹中取静”的办公室布置只是王仪震日常行事的一个注脚。艺术设计中，将两种看似对立的元素加以调和，是王仪震学生时代经常面临的问题，而对于已经是一名“医药广告人”的王仪震来说，更是如此。

医药广告是最特殊的广告，可能没有之一。

传统广告追求艺术般的灵感与创意，常通过感性赋予商品“灵魂”与“感受”。但生命健康是不能承受之重，罕有领域像医药这样执着于严肃与理性，以至于法律明令禁止“处方药广告”。 只不过，环境层层受限，但药企对品牌管理的需求也实实在在，看到机会的王仪震还是在2009年创立了医美讯，带上镣铐跳舞。

医美讯的定位是一家独立的医药传播品牌公司，为医药健康企业提供一站式量身定制的营销推广服务。成立之后，医美讯营业额以年30%稳健递增，直到去年，医美讯刚刚迎来了营业额突破1亿元的里程碑。

很难想象，曾是艺术高材生的王仪震，如今却耕耘在以严肃著称的医疗行业，并以“广告”这种独特的方式一路走到了行业前沿。“艺术”与“医术”，看似对立的两个领域在王仪震身上得到了某种协调和统一。

王仪震评价自己是“对艺术有着过人的敏感，但不像艺术家一般感性。”也许正因如此，他最终成为了医美讯创始人，迈川集团董事，而非一位画家。有趣的是，王仪震未来更可能成为一名养老院的院长，因为这是他迈入医疗行业寻梦的起点，也是他理想中人生最后的归宿。

医美讯创始人，迈川集团董事王仪震

01

想要一家自己的养老院

有时候，一个人选择一份事业，很可能并不单纯基于自身有多少优势，而是一种说不清道不明的机缘。

对于王仪震而言，选择医疗圈的机缘是一个学生时代的梦想。他想建一座养老院，为自己、为家人，以及那些年轻时一起“玩”艺术的伙伴，打造一个晚年安稳惬意的家园。为此，王仪震他离开了熟悉的金融、房地产领域，只身进入了心心念念的大健康行业，这一年是2007年。

在当时，这是一个极富勇气的决定。王仪震26岁，已经是某大型广告公司的创意总监，手下管着20人以上的团队。对于创意这条职业路线而言，几乎已经是职业的顶点。此时跑去做医药咨询，意味着放弃优厚的待遇和过往的积累。多数旁观者眼中，王仪震这次跨行并不合算。

但王仪震有自己的思考，或许一个岗位太小，安放不下年轻人的梦想，他想要一家属于自己的养老院；或者做一份事业，可以影响到一整个行业。

为什么是大健康呢？

王仪震的逻辑意外简单明确：大健康所包含的医疗、医药是养老产业中最核心的资源之一，但高门槛造成行业相对封闭，你不为之付出，就得不到任何回报。

用王仪震自己的话说，“老了都会生病，其他资源可以通过资本或其他方式获取，但是医疗资源不同，你不身在其中，就很难有所收获。”

也许是上天眷顾，作为初入医药领域的新手奖励，王仪震的第一份收获来得很快。在一次医疗行业的兼职设计中，他遇到了自己的伯乐，章晓冬。

章晓冬曾是上海华山医院呼吸科的副主任，与王仪震相遇时是一家跨国广告公司的高管，此外，他还是现任医美讯所属的迈川集团董事长。王仪震称其为“生命中重要的导师”和“医疗、医药咨询行业教父级的人物”。

正是这位“教父”级的人物，帮助王仪震从一名普通广告人向医药广告人完成了过渡。

彼时王仪震青年才俊，做事富有激情，可能同样富有激情的人之间会相互感染，在一次并不长的交流后，章晓冬向26岁的王仪震抛出了橄榄枝，表示自己所在的跨国公司里缺一位北京区域的负责人。

这次，一向自信的王仪震也不敢轻言答应，大区负责人意味着除自身的创意能力之外，还要有更强的管理和团队协调能力，还没迈过大健康门槛的王仪震心里多少有些没底。

但王仪震并不想轻易放弃。他向章晓冬提了两个要求——允许自己先去公司在中国的上海总部“借调考察”三个月，以及自己不是以北京区域的负责人，而是以一名基层客户经理的身份加入。

在上海，王仪震决定用3个月时间帮助公司整理一份业务介绍。这是他自己的提议，在他看来，看似简单的一份业务介绍无论对公司抑或自己都极富价值。

“广告公司其实没有实体产品可卖，我希望通过我的工作，让员工知道自己的服务是什么，到底在卖什么给客户；而我也需要这样一个‘钩子’与各个部门做连接，他们帮助我收集案例，最终呈现的成果也能让他们每一个团队受益。”

通过这样的方式，王仪震开始对“该怎么做医疗医药广告咨询”有了初步框架。更重要的是，他清楚了该如何与市场和营销部门打交道，然后针对他们的痛点和需求帮助他们解决问题。

三个月后，公司来自马来西亚王的大老板评价王仪震是“在CMP对公司资源应用最好的一个人”。而那份业务介绍，王仪震说，“即便在他们今天的业务介绍中，还能看到当时的影子。”

02

打造中国的WPP

从上海回京后，王仪震一直是一名“客户总监”，这是北京办公室里的最高职位。上面一直没有派遣一位“负责人”，王仪震也就开始自己组建自己的团队，维持着一种无言的默契。

这样的默契持续了3年，直到一名负责人突然“空降”北京打破了宁静。

创业的想法再次在脑中激活，王仪震没忘记大学毕业时对家人说出的豪言壮语，他说：“给我5年时间，我一定会自己开创一份事业。”

但这3年时间里，公司给了王仪震从未有过的强烈归属感，王仪震也以可观的业绩增速回馈了公司。他享受这段时光，甚至不惜为此把自己的创业计划暂时搁置。但新负责人到岗的那一刻，王仪震终于下定了离开公司自己创业的决心，“我想，我是不是该出去看一看了。”

正如此前入职时提出了两个要求，王仪震在递交辞呈后，做出了两个承诺：“一年时间内，不带走团队中任何一个人；也不会带走任何一个客户。”就这样，王仪震“净身出户”创立了医美讯。

“要做就要做到最好”是王仪震的原则之一，深耕医疗多年后，王仪震想打造的医美讯其实是一家中国的WPP。

WPP集团是世界上最大的传播集团，总部在伦敦。在全球110个国家里拥有3000个办事处，子公司数量在60家以上，王仪震创业前所在的“跨国公司”就是这60几分之1。

面向远大的目标，医美讯成为了王仪震创业梦的始发站。一开始，他没有团队，也没有客户，可以凭借的只有一套多年摸爬滚打摸索出的底层逻辑。

怎么能在严格受限的医药品牌服务赛道上玩出新花样？王仪震得出的结论是首先要确定广告的受众。

“医药广告再特殊，本质也还是广告。”在王仪震的认识中，广告的终极目的一直是转化人的观念，他相信医药广告首先也应该去搞清楚要转化谁的观念。

答案似乎显而易见，作为一家医药广告赛道上的企业，医美讯的客户绝大多数都来自跨国药企的市场部，但这并不是正确答案，医药广告公司的终极客户其实是医生，就连王仪震自己一开始也没能察觉。

刚进入医疗行业时，王仪震曾负责过一场辉瑞的产品卫星会。他至今印象深刻，客户是当时辉瑞的市场部总监，那是一位时尚且不失知性美的女性。王仪震身上艺术生的敏感让他意识到，自己的客户很可能心中多少有些浪漫主义情怀。

讲方案时，王仪震类比这是一场车展，而辉瑞的产品将是车展中的明星，就像一部宾利，奢华且象征着品质。方案演示后，王仪震难以忘记那位美丽女性笑着对他方案的评价，“这是一个天马行空的方案，但你对医生不够了解。”

“那一刻起，我才知道我的客户原来不是她，而是医生。”在当时，医生对王仪震来说是个相对陌生的群体，但既然是终极客户，就要研究透彻。总结下来，他发现，医生在做3件事情：行医、教学、研究。

一个好医生，不仅要治病救人，还要成为一名好老师，以及一名出色的研究者。“三件事中，随便一件都可能消耗一个人一生的精力，何况一生要做三件，”于是王仪震得出结论，医生一定是一类很忙的群体，“尤其是那些顶尖的专家、行使处方权力的科室主任或是院长。医美讯要做的就是围绕那三件事，解决这些人的痛点。 

如今，医美讯已经做了十几年，王仪震对医生群体也已经有了深刻的认识。他知道医生大多更偏爱绿色而抵触黑色；知道妇产科和骨科的医生的喜好间为什么有巨大的差距；他甚至还清楚，同一家医院中，科室主任与院长之间，思考问题会有哪些角度的差异。

“本质上，医药广告研究的也是人，”王仪震补充说，“你需要清楚医生看到广告后会产生怎样的反应，既然医药广告有严格的法律限制，那我们就只能在这些条条框框中思考如何出彩，这取决于你对医生观念的把握。”

03

突破医药广告的瓶颈

2020年初的春节，疫情几乎瘫痪了全国跨城市的交通，王仪震仍旧带着妻子和年幼的孩子赶回了江西南昌老家。每年春节回乡是王仪震的情愫，即使疫情肆虐也不例外。

没想到这次，王仪震只在老家呆了两天就折回了北京。

大年初一，徐峥新电影《囧妈》网络上映提供免费观看，这让了王仪震的脑中灵光乍现，“疫情下，院线所有电影都下线了，大家都损失惨重，但徐峥却可能利用网络上映的方式打破困境，我们难道不能吗？”

王仪震心里清楚，很多药企的市场部在年初已经拿到了预算，但疫情爆发后，这笔钱其实很难花完。想到这，王仪震按捺不住内心的激动，第二天就拖家带口又回到了北京。

临行前，老母亲的眼泪深深刺痛了王仪震，但他内心理性的一面告诉自己，这是一个千载难逢机会，而且稍纵即逝。

回京后，王仪震迅速联系专家，沟通渠道，推出了一档名为“走出至暗时刻”的节目。恰好在疫情爆发前一年，王仪震主持上线了医道平台，为医生教育和患者科普搭建了媒体矩阵。在抖音上，王仪震用十几天时间就完成了第一期策划，邀请到张文宏、钟南山等知名专家，一起进行关于新冠疫情的讨论与分析，引发了巨大反响。

“仅第一期点击量就达到了500多万，随后吸引了当时很多药厂过来赞助，别人只是在家里天天看疫情，我们就挣了几百万。”

从这以后，王仪震的医道平台也走上了正轨。也许疫情的出现让医道的崛起稍显巧合，但其实搭建医道也是紧扣着王仪震“急医生所急”的底层逻辑。

医道面向患者科普，同时也在为医生树立了良好的个人IP。王仪震判断，今后的趋势是“去医院化管理”，在这种趋势下，意味着医生未来将更重视个人品牌，商机和一些“突破口”也会随之而来。

“传统观念中，看病要去好的医院，因为那里有更优秀的专家。但随着互联网医院兴起，医生将更重视“流量”，患者会追寻更信任的医生而不是医院，“王仪震调侃的问到，“（抛开医院）张文宏会缺患者吗？”

事实上，当医生成为其所在领域的“网红”后，他的患者也会更加具有针对性。

例如一名医生在做疑难发热的研究，当他没有流量的时候，他的病人中往往混杂着“普通发热”的患者，而如果他作为疑难发热的专家广为人知，那么他的患者将更加纯粹，对医生的科研工作也会起到良性影响。

王仪震的思路其实再清晰不过：医生是药企竭力争取的对象，医美讯需要医道这样的平台覆盖更多医生，帮助药企解决销售解决不了的问题，而这就是医药品牌管理行业的壁垒。

如今，王仪震正在研读北京大学光华管理学院的EMBA，他希望通过增强“管理能力”来进一步突破医药广告行业的瓶颈。

在同学眼中，王仪震很可能是班里的“卷王”，学校要求8月份确定自己的导师，王仪震3月份就确定好了目标，并早早开始准备论文。他说：“事情重在规划，迟早都要做的事情，我只是选择先做而已。”

王仪震的论文题目是《医药广告公司如何突破瓶颈期的分析与思考》，里面谈到，由于医药广告行业的特殊性，传统医药广告公司在体量3000万左右的时候就会进入第一个瓶颈期，毕竟传统医药广告公司是以“人的服务”为效益，而人的精力有限。根据王仪震的经验，“30个客户、30人团队、3000万的生意”差不多就到了极限。

在这个瓶颈面前，最大的挑战是老板的精力管理，及时自省和转型。在医美讯遭遇这道瓶颈后，王仪震从艺术家和管理者的天平上，再次向后者轻轻拨动了一下砝码。

他自信于自己识人的眼光，却不再亲自参与面试；他享受灵感迸发时成就感，却再也没出现在创意部门的会议中。他时常告诫自己，要去做总经理应当做的事情，而不是兼职当一名创意总监。

现在，王仪震与医美讯又走到了关键点的节点。他的论文中提到的第二个瓶颈是一个亿，这恰好是王仪震的医美讯在去年达成的成就。

王仪震的行事风格总给人以强烈的目标感。始于艺术家，迈向企业家是他前半生的一个缩影，打造中国的WPP固然是一项极具挑战的目标，但回顾王仪震的创业历程，也似乎并不是遥不可及。

事实上，深耕医疗行业的王仪震从未离开艺术，他的每一步创业和精进都散发着艺术之光。从这个意义上说，王仪震依然是一个艺术家。相信有一天，他也一定会以这种“创业艺术家”的姿态，实现他的养老院的少年梦想。

本文首发于亿欧网11月25日

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