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这样我们就不会走散了。
战略就是放弃。
一个企业走下坡路的最大特征就是开始多元化，而忘了自己企业的基因还有核心竞争力。
在所谓的企业目标还有业绩压力下，大家的第一反应肯定是多上一些产品，多铺一些渠道，销量自然会上升，这是非常简单的一个加减法推理，也是看起来非常“正确”的选择。
可事实往往与第一反应截然相反，诸多企业成功，基本上都是因为聚焦和专注，而非多元化，哪怕到了再大的规模，也必须牢记这条教训。
只可惜，知易行难，很多人只有犯了重大战略失误时才会真正反思，并领会到聚焦的战略意义。
比如乐视，基本上就是因为步子太大扯着蛋，西贝我看着也很危险，主业都没做好呢，已经盲目的做所谓的快餐亏了上亿了，肯德基的东方既白为何不成功？你觉得一个企业既可以把洋快餐做好，也可以把中式快餐做好，需要的基因和遇到的挑战截然不同，肯德基越成功，我觉得东方既白的陷阱就越多。
无论创业还是投资，我都会深度梳理一个企业（团队）的核心能力，以及用户对这个品牌的核心认知，只有核心能力和核心认知匹配的才会去做，否则断然不冒然进入新领域，哪怕看起来再顺利成章或轻车熟路。
我并购的澳门大包创始人黄总告诉我，他们在很多人的建议下，进入过很多领域，比如包子+肠粉，比如包子+水饺……等等，最后发现都是虚假繁荣，真正没有损耗可以赚钱的只有包子，其它到来的业绩也就昙花一现。
我现在站着说话不腰疼，是我做为创业者，不得不要拒绝各种诱惑，外部的资源，内部的创新，都是看起来特别容易就提升业绩和利润的动作。
整个五一期间，我在不断的反思，想到自己原来的“雄心壮志”，差点把自己吓坏，我们才刚刚起步，幼儿园水平呢，就想着延伸产品线了，太可怕了！
谁说增加产品线就一定可以增加业绩？
西贝、真功夫、老乡鸡等都是把产品线做了减法而高速发展的，而不是恰恰相反。
胡桃里原来多么火？
现在这局面，有一个很大的原因就是“增加”的东西太多了，初心是看到业绩下滑增加一些目前流行的产品或服务以提升业绩，最后越来越没有自己的特色了。
人家海伦斯小酒馆就要上市了，模式也很简单，就是低价精酿+小吃，一直这样，精酿越来越多，且越来越便宜，小吃也越来越丰富，各种喝酒的玩法也越来越多……
人家抵挡住了做晚餐的诱惑，也拒绝了做小型夜店的升级之说，就是简单的东西重复做，做到成本越来越便宜，效率越来越高，这才是一个有资本价值的项目。
这次推文的此条放了刘润老师的一篇文章《该开一个面粉厂，还是做个包子铺》，刘老师从战略角度讲了两者的不同，其实我深以为然，觉得老师就是老师，专家就是专家，微言大义、通俗易懂。
做餐饮的最大问题就是难以标准化，铺租、人工、产品及服务的标准化都很难很难，所以能做大和上市的很少很少，建议所有餐饮企业老板都值得读一读此文。
不过刘润老师此文到时给了我很大的信心，因为十英尺一开始就没有定位是一个包子铺，细心的用户应该记得，我们2019年开始就把公司定位于“国民基础早餐设施”。
对，你看的没错，我们做的其实基础设施，包子铺的整店，智能早餐柜、早餐车乃至便利店的热食整租等都是我们的输出形式，我们只自己开了一家包子铺，其余都是别人投资，与卖包子相比，我们更愿意赋能给想卖早餐的人，给他们适合自己的售卖产品比如早餐柜、早餐车等早餐售卖设施等选择。
是的，你没看错，我们也是提供标准化的产品的，只不过我们的产品是软硬件结合，是早餐车（车、收银、蒸煮设备、煤气罐……）、早餐柜等标准化的产品，而我们的重心，也是如何让早餐的味道更好吃，蒸煮效率更高，售卖更方便，而非多卖一个包子。
和刘润老师讲的一样，我们开包子铺，也是为了打造样板案例，对客户进行教学，以及在实战中完善自己的产品而已。
鉴于很多人对我们的理想和使命“打造全国最大的国民基础早餐设施”不太懂，我们对外只好假以包子铺之名，希望没有把太多人带到沟里去。
本不想把内部的共识对外分享的，但刘润老师既然讲了这样的一个比喻，我只好狗尾续貂，也算是给很多发给我这篇文章的人一个“交代”，谢谢大家的关心。
其实，战略这东西很微妙，与其说是一种理性思维，不如说是一种反人性的逆向选择，面粉厂和品牌连锁，我想大部分人都会选择看起来更光鲜的品牌连锁之路吧？哪怕它真的很难标准化，可这是奈雪、喜茶还有海底捞等的“选择”。
不是所有人有机会做海天酱油、克明面业、金龙鱼等“面粉厂”，这需要机缘，还有自己的核心基因和能力，战略和机会对于每个人都是不一样的，汝之蜜糖我之砒霜，不可一概而论。
相比较面粉厂和包子铺，我是哈工大的工科男，从设施（设备、技术）角度做一个国民基础早餐设施提供商，可能会更加如鱼得水，如果不出意外，我们一个月后会在黄河以南开放针对中年无业人员的0元创业帮扶计划，也算是一件有点社会意义的事。
顺便，让十英尺国民基础早餐设施可以铺天盖地。
秉承“长期主义”和时间复利的原则，我计划开辟一个知识星球《一万个怎么办》，试图和大家一起探讨面对疫情、创业维艰、股市有风险、房市很魔幻等诸多不确定因素，我们到底该怎么办，做一个“一万个小时，一万个怎么办”的约定。