向死而生 健康发展

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新春已过，这次新型肺炎的防治还没有进入拐点，企业将面临着复工和防疫的两难境地，复工如果出现感染那是“找死”，防疫停工将面临着资金短缺、合同违约的“等死”困局。为此，我们对武汉为主的近100多家企业进行了快速的网上调查（下称本次调查），有一大半以上的企业反映这次疫情对生产（84%）、人力（72%）、销售（71%）、采购（67%）、财务（66%）等产生了巨大的影响。值得警惕的是，对于资金链而言，有1/3的企业认为自己最多只能维持1个月，还有1/3的企业认为只能维持不到3个月，只有不到10%的企业认为可以维持1年以上，而且企业规模越小能维持的时间越短；其中，影响资金链最大的是“市场需求变化，导致营业额下降”（45%提及）和“租金、人工、库存等固定成本的增加”（34%提及）。可见，决定企业生死时速的是企业营销的抗风险能力和快速恢复能力。由于疫情的发展超出了绝大多数人的预判和想象，目前还没有有效的治疗手段，此次新型肺炎疫情带来的市场不确定性仍然很高，企业需要从短线、中线和长线三个层面来进行立体思考和主动应对。

短线来说，企业要生存下来，首要是节流，需做好成本费用的控制。本次调查中有80%的企业认为一二季度的预期业绩无法完成，而且盈利将下降30%左右。企业如何应对营销资金的问题呢？首先，企业应该严格控制商业活动的支出，特别是直接广告等相关费用的支出，一是因为消费者处于恐慌时期，注意力被吸引到疫情相关的信息，这个时候常规的广告表达方式容易引起消费者的反感，容易适得其反；二是利用免费的社会化媒体进行品牌社群的打造，在满足消费者居家隔离时的社会互动需求的同时，可同样提升企业的品牌形象。其次，企业要有效地控制销售费用，一是建立企业与员工共担风险的机制，在保护基层员工的前提下，可以适当调整营销中高层的工资支付和激励模式，延缓公司支付压力；二是尽量采用货物的方式进行捐赠和公关，争取优惠的国家政策支持，减少现金支付。

中线来说，企业能维持下去，重点是开源，要在维系的基础上拓源。本次调查发现影响销售的一个最大问题是客户关系的维持（40%提及）和客户的延迟购买和减少购买（33%提及）。那企业如何突破销售困局呢？首先，企业要有共生的思维来维系现有营销网络，一是上游制造企业不能利用控制地位压货给下游经销商与终端客户，进行简单的库存和压力转移，避免渠道的“堰塞”；二是企业要充分考虑到春节销售的停滞所带来的高库存，企业要与上游供应商协商，降低企业的采购和生产水平，确保现金流。其次，企业要建立全场景渠道模式，加快线上线下渠道的融合，一是利用网上预订和团购等方式，来弥补线下渠道的限制，遗憾的是本次调查中只有不到40%企业利用网络营销渠道；二是充分调动隔离时期营销人员的创造能动性，通过平等的社会互动来维系提升客户关系。

长线来说，企业需持续成长，关键是转型，要有向死而生的反思和布局。有趣的是，本次调查中有10%的企业认为疫情虽然影响很大，但是企业的长期运转和可持续发展不会受到影响，甚至认为是企业转型升级的一次难得的推动契机。企业如何化危为机和蜕变成长呢？

首先，企业要树立长期的危机意识和建立应对市场不确定性的治理机制，一是近十多年中国经济的快速发展，让很多企业产生了很强的乐观偏差，本次调查中发现绝大多数人认为自己得病的概率比别人低一半左右，可见对危机缺乏敬畏感和防范性准备，华为的“冬天”意识和内部给自己做假想对手的蓝色部队就是一种有效的治理机制；二是这次危机的冲击无疑给新生代的价值观和生活方式带来巨大的烙印，2003年的“非典”推动了网络购物的兴起并带来电商的黄金十年，那这次疫情会产生什么样的新型消费形态呢？这也是企业必须时刻警惕和积极应变的。

其次，企业要建立应对危机的反馈机制和高效的执行体系，一是需要企业具有很好的数字化水平和打造数字化神经系统，遗憾的是本次调查中只有46%的企业采用网络虚拟化办公，而且80%的企业无法适应虚拟办公的工作方式，可见在碎片化和场景化的营销时代，企业的数字化还任重道远；二是企业的组织管理从垂直控制型转变为支持赋能型的，只有这样才能激活最贴近市场一线的营销团队特别是销售人员，让“听得见炮火的人做决策”，很高兴的是本次调查中有30%企业意识到这一转变，问题是企业如果没有打造高效的数字化神经系统，就容易出现“一放就乱、一收就死”的困局。

多难兴邦，治大国如烹小鲜，国家如斯，企业更是如此。疫情是危机，有智慧的企业会化危为机，将其作为企业蜕变成长的垫脚石。适者生存，机会总是给有准备的人的，唯一的不变是改变，我们必将迎来一个全新的营销时代。

黄敏学

中国高等院校市场学研究会常务理事兼学术委员会秘书长

 武汉大学经济与管理学院教授、市场营销与旅游管理系主任

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