作者丨石秀峰
当前数字化的浪潮已经席卷了整个行业，数字化转型已经不再只是科技公司的事情，几乎各行各业都涉及到了数字化的转型或升级问题。
驱动企业数字化转型的不仅是企业的降本增效、业务增长、商业创新、获取竞争优势等企业内驱力，更多的是数字化是一种历史必然的趋势，就如同从农业时代过渡到工业时代，从工业时代走向信息化时代，而从信息化迈向数字化的时代，也已然到来，我们不可以视而不见！话虽如此，但对于大多数企业，尤其是传统企业，数字化转型说起来简单，但做起来谈何容易！从思想认知到企业文化，从战略规划到落地执行，从业务转型到技术升级，每走一步都要遇到无数的困难和挑战，这些困难和挑战就像是横在企业转型路上的“拦路虎”，需要企业去面对和征服。
01. 思想认知，难
如果要给数字化转型路上的“拦路虎”们排个名次的话，能够坐上头把交椅的无疑是“思想认知”。尤其是在传统企业，已经形成一套完善的企业运行机制，人们已经习惯固有的模式，与改变可能带来的风险相比大多数人还是喜欢安于现状。常见的数字化认知误区，例如：认为数字化转型没必要或当前离我们还远；认为数字化转型是技术的事；认为数字化转型是凡事都要数字化……很多企业，老板有较高数字化认知，但各层级领导和基层员工不一定有，即使或多少有一部分人意识到了数字化的重要性和必要性，但认知方向、认知水平一定不一致。
放手过往即不被过往的成功或失败所累，面对选择懂的取舍。其实，这一点也属于认知的问题，是大多数企业数字化转型难以迈过的坎。往往越是成功的企业这个问题显得越明显，并不是说成功冲昏了人的头脑，而是缺乏改变成功模式的勇气。微软高管在谈微软的数字化转型时坦言：微软由于太害怕颠覆过去的成功商业模式，差点就失去了云时代的机会，以至于我们看到微软在2010~2014年之间，股票一直萎靡不振（股价在一定程度上反映了人们对企业发展的预期）。从2014年起，新上任的CEO纳德拉上台，开始领导微软进行大刀阔斧的变革：微软云Azure上市，ofice从卖软件到在线订阅模式等一些列的转型，让微软重回巅峰！
面对数字化转型，很多企业实际上是并不清楚自己要做什么，往哪走。有人可能会问：企业怎么会不知道做什么呢？不断夯实自己的核心竞争力就行了，对自己不擅长的可以和其他企业合作。数字化转型下，不是一家企业在转型，所有企业都在转型，企业的内外部环境多变、不确定因素诸多，企业间的竞争不在单是传统上的同业竞争，而时刻要面对来自其他行业的跨界打击。要在哪些方面防守，从哪个地方进攻，这个问题并不好回答。
传统企业组织机构多数是“金字塔”式的科层级结构，组织架构“僵硬”、“臃肿”而决策效率低下，难以应对当前数字化下，多变的市场环境和用户需求。因此，企业数字化转型的组织架构必须要调整。然而，组织的调整、岗位的重设，意味着利益的重新分配，一定会动一部分人的“奶酪”，变革过程注定不会一帆风顺。
建立与企业数字化目标相匹配绩效机制（KPIs），是推动企业数字化转型必要手段。然而，传统企业绩效考核多以“人治”方式为主，重业务经营的“KPI”而轻“人”的资源，目的是对员工的“管控”而非真正的“激励”。这种管控的机制已经在企业运行多年，体系已经固化，而变革必然涉及到利益的分割，文化的制约，同时也牵扯到薪酬体系和分配机制重新设计等技术问题，这些问题的处理不是那么容易的，稍有不慎就绩效变革成为了东拆西补、新瓶旧水的花架子。
数字化时代，企业间的竞争已经不在单单是企业与企业的竞争，而更多是生态与生态的竞争。企业需要打破自身边界，与相关的产业链上下游企业进行连接，相互融合，取长补短，才有可能获得更多的竞争优势。在没有更高的预期收益时，很少有企业愿意开放自身边界，将一部分利益让利给他人。因此，构建一个生态并不容易，需要的不仅是企业家的魅力和魄力，还有企业长期积累的信誉，以及具有竞争优势的产品和服务。
在企业中，每个部门都有它的部门职能，每个人也都有自己岗位职责。有了部门职能、岗位职责，实际上就是有了权利和职责的边界，以及有了不同的“KPI”。处理不好这些权责的边界，没有一致的KPI目标，部门协同困难，公司的潜能不能最大化，数字化变革的速度也会受限。有人会说，搞定了“一把手”就能搞定部门协同的问题。没有一致目标、缺乏有效沟通、部门KPI没有关联，即使是“一把手”工程，想让部门真正的协同起来也很难！
企业数字化转型需要“一把手”工程，转型不是对企业这艘大船的“修修补补”，而是要对其在数字化商业的浪潮中重新定位并获得持续的竞争力。数字化转型“一把手”工程成功的前提是：所谓的“一把手”得真正懂数字化，还要能真正的“真抓实干”。怕就怕：领导真懂、但撒手不管，领导半懂、瞎乱指挥，还有更要命的领导不懂装懂……，这些问题，都是导致“一把手工程”失败的常见问题！另外，数字化转型是企业的整体转型，而不是仅仅靠“一把手”，凡事都得靠“一把手”亲自抓，工作效能就会大打折扣。
数据是企业数字化转型的关键要素，没有全领域、全过程、全方位的信息集成，就无法发挥出数据的最大效能。传统企业普遍存在烟囱式系统建设，缺乏统一标准，信息孤岛严重等问题，在一定程度上导致了企业级的信息共享困难。但导致传统企业信息共享难的不仅是“缺乏标准、信息孤岛”这些技术问题，更重要的是很多数据在相关部门的“私有化”。由于绩效考核机制、部门利益保护等问题，业务部门之间形成一道无形的“部门墙”，阻碍着企业级的信息共享。IT系统层面的“孤岛”易打破，部门之间的“隔热墙”难推到！
企业数字化转型，涉及到企业战略、商业模式、组织机构、管理制度、企业文化、业务流程、IT技术和工具等方方面面的变革或升级，首先需要做好全面的规划，然后再分步实施，一步步地推进。企业往往战略定位挺明确的，但一到执行的时候就会遇到：想法太多，事事都重要，“眉毛胡子一把抓”，抓不住重点，找不到切入点等困境。数字化转型路线图的设计需要与战略保持一致的同时，还需要考虑信息技术更新和市场需求变化的速度，以及数字化任务对业务的重要程度和实施难度、以及人才缺口情况等问题。企业数字化转型是用数字化技术重塑企业的商业模式，数字化商业是目标，数字化技术是手段。对传统企业来讲，缺乏数字化人才，关键数字化技术能力不足，数字化转型的基础还十分薄弱。例如：在制造行业，工业软件、底层操作系统、嵌入式芯片、开发工具等关键技术领域基本被国外垄断，高端制造的关键技术常常被国外“卡脖子”。因此，对一些高端制造行业来讲，数字化技术的升级不仅是上不上云，用不用大数据、人工智能的问题，也不是IT成本或资产投入多少的问题，还要考虑如何解决技术上被人“卡脖子”的问题。
企业数字化转型离不开能够基于企业现状，站得更高看得更远，把握行业未来，洞察市场变化，抓住本质问题，勾勒数字蓝图、监控落地执行的数字化管理人才。企业数字化转型也离不开能够将企业业务场景迁移至数字世界的数字化专业人才，他们是数字化产品和应用的缔造者和开发者，为企业构建数字化的基础架构和应用环境。企业数字化转型更离不开能够将数字化世界的各种应用、数据用起来的数字化应用人才，他们既要是企业的业务骨干，也要是使用数字化工具的“行家里手”。对传统企业来讲，挑战不仅是要配齐数字化人才，还得有相应的机制，让数字化人才能够有发挥的舞台和空间。
创新本身是一个不断试错的过程，成功绝对不是由事前的规划决定的，但对传统企业而言，尤其是一些大公司，受机制、价值观、环境等因素影响，普遍存在业务流程固化，员工因循守旧的现状，制约着企业的业务创新。
但企业数字化转型之路，注定不是一帆风顺的，更不可能一蹴而就，总会遇到各种各样的困难和问题。这需要企业持续的努力和不断的探索，将转型路上的“拦路虎”一个个干掉，才能重塑企业商业模式，站在业界前沿。数字化转型犹如西天取经，不历经“九九八十一难”哪能修成正果！本文中只列举了数字转型的“13难”，您认为转型过程中还会有哪些问题？？？欢迎留言探讨！