真正的企业家再难也会去做这件事——完成从个人成功到组织成功的转变

企业家如何打造一个不依赖于个人的伟大组织？如何实现从个人智慧到团队智慧的转变？如何从个人能力转向组织能力？

文12800字|阅读约33分钟

• 作者 | 彭剑锋 中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长
• 来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

• 管理咨询、培训业务合作 | 010-62557029，13611264887（微信）

01

个人修养：从追求“富”到追求“贵”和“雅”

改革开放四十多年，是中国经济高速规模成长的四十多年，也是加速度造就世界级亿万富翁的四十多年。据胡润2020全球财富排行榜显示，全球共有2810人的资产在10亿美元以上，其中中国799人，美国620人，印度105人。中国造就的世界级富翁的数量全球第一，这令人惊叹，但我们也不得不面对两大令人尴尬的现实：一是我们造就了全球最多的富翁，却没有打造出一批世界级的伟大产品与品牌；二是富裕的群体普遍缺乏富裕的文化品格，得不到社会的尊重。

中国富豪富而不贵、贵而不雅，贵族精神与艺术美学修养的缺失，是中国富豪最大的品格缺失。从企业的角度看，在高质量发展时代，要打造伟大的产品和品牌，企业家要有贵和雅的追求与品质。

企业家从富到贵、由贵到雅，需要持续修炼，甚至要经过几代人的努力。当然，富是贵和雅的基础，富为贵的修炼提供了物质条件。正如管仲所言：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。那么什么是贵和雅，其内涵和特质是什么？

1.精神之“贵”的五大特质

所谓贵，不是物质财富“贵”，而是精神之“贵”，具有贵族精神。贵族精神具有丰富的文化内涵，它有五大特质。

• 第一，贵在有勇气，有社会责任担当。精神之贵，不是贵在你有多少财富，你是否开名车、住豪宅，而是贵在你有家国情怀，使命驱动，具有超越金钱之上的追求。
• 第二，贵族精神之贵，贵在一种骨子里的气节、自尊，贵在为价值观和荣誉而战，具有坚守的价值观和原则。在价值观和原则面前，绝不妥协，宁折不弯，为荣誉和尊严而战。为了捍卫荣誉，可以舍弃生命，死也得死得有尊严。
• 第三，贵不是贵在出身，而是贵在学识和修养的完美结合，有文化的教养和高尚的道德情操。贵在低调从容，贵在自我尊重的同时，尊重他人，平等待人，扶助弱势群体。
• 第四，贵在自律，守规则、讲礼仪、守信用。严于律己，管得住自己的欲望，不追求享乐，不以享乐为人生目的。
• 第五，有独立的人格、自由的灵魂。干净，精神上有洁癖；不攀附权贵；在权贵和金钱面前敢说不；不从众，不人云亦云，具有坚韧不拔的意志。

 2.精神之“雅”的四个特征

第一，雅首先体现为有人文涵养，有人文涵养的人，具有内在的高贵、典雅的气质美，不仅有丰富而深厚的文化底蕴和高尚的道德情操，而且一定有大善大爱之心，容得下别人，更看得清自己，做到“严以律己、宽以待人”。雅体现为有艺术修养，对美和艺术有鉴赏力；有审美情趣，有感性思维，有美的智慧，或称之美商。

中国企业要实现高质量发展，要打造伟大的产品和品牌，企业家必须提高人文和美学修养，才能用艺术与科技打造美到极致的伟大产品，才能创造高美誉度的名牌，打造令人才向往的美好组织。乔布斯的贵和雅，就是用禅之心、以艺术的感性和科技的完美结合打造了苹果这一伟大产品和品牌。

第二，雅，就是举止优雅，待人注重礼节，行为不粗鲁，有钱不飞扬跋扈，不自我膨胀。许多人一富起来就骄横放肆、目中无人。曹德旺的贵和雅，体现在他不仅是一位捐了200多亿元的富翁慈善家，更是他始终持守平等待人、谦虚学习的君子行为。正如他所讲，拜师不分贵贱，谁都别瞧不起乞丐，乞丐活下去的精神也值得企业家学习。

第三，雅在有慈悲博爱之心。众生平等，关爱弱势群体，行为举止优雅得体，无论公众场合、私下场合，始终尊重他人。一个拥有高贵和优雅品质的人，不会因为他人的出身与阶层而对其一屑不顾。

第四，雅在生活有品位，追求自然、坦荡、极致的生活，但不追求奢靡。贵族并不是追求奢侈生活的人。住豪宅、开名车、吃山珍海味，这种以满足物质欲望为目标的生活方式并不是贵族精神。任正非的雅，是在正式场合穿着有品位,年近八十仍风度翩翩、气宇轩昂；但平时，该坐出租车就坐出租车。网上有一张任正非不带秘书出差，自己提行李等出租车的照片，体现了他做伟大的事业，过平凡人生活的心态。

总之，贵和雅是人的一种内在的综合品质。靠钱是砸不出来贵和雅的。真正的贵和雅，需要长期用心修炼，甚至需要几代人的持续践行、积淀、传承和弘扬。

02

角色定位：从“企业家的企业”到“企业的企业家”

企业家的企业与企业的企业家虽只有一字之差，内涵却截然不同，实践起来更是难上加难。

从企业家的企业到企业的企业家的转变，至少应包括以下八个方面的内容。

1.从企业“是我的”向“是我们的”转变

这是从所有权的角度，来解读企业家对待企业财富的认知与态度，即回答企业属于谁的问题。从企业家的企业这个角度来说，企业家的潜意识里，企业就是属于我的，我们家的；而在企业的企业家意识中，虽然我是创始人、大股东，但企业不完全属于我，是我们大家的，是社会的，是各类人才共同的事业平台，是社会化、组织化的企业。

企业家的企业往往将企业当成是自己的私有家产，员工是“雇员”，追求的是自我价值和个人财富的最大化。当企业被视为个人化或家庭化的组织时，是很难让员工有共同的愿景和目标追求的，也很难凝聚员工朝着共同的目标去努力、去奋斗，而企业组织能力的根基在于组织成员必须具有共同的使命、愿景和目标追求。只有将企业视为所有员工共同的家园；把在企业工作当成自己生命和生活中一个重要的组成部分；把做好工作，做好企业当成自己的事来做，这个企业才会有凝聚力和组织力。

因此，两种角色不一样的地方在于，企业的企业家更追求相关利益者的价值平衡，可以为了组织的整体利益暂时牺牲个人私利，善于分享愿景、财富和权力。任正非、王石、马云在企业中所占的股权都不大，但仍能实现对企业的有效控制，靠的不是所有权，靠的是对企业利益大于一切的价值观的恪守，靠的是对信念追求形成的感召力，靠的是对各类人才包容的博大胸怀与激活价值创造力必不可少的慷慨的利益分享。

2.从老板个人文化向组织文化转变

从组织文化的角度看，企业家的企业，它的内部文化就是企业家个性风格的化身，整个企业文化的氛围和个性是依据企业家个人的偏好、领导风格和行为个性而塑造的，组织文化就是彻头彻尾的老板文化。比如老板喜欢骂人，那这个企业就有“骂人文化”；老板喜欢负向激励，组织就有负向激励的文化；老板喜欢玩虚的，那整个企业就是务虚的文化；老板低调务实，企业也会低调务实……

而作为企业的企业家，企业文化既有创始企业家的个人烙印，但又不完全是，它是多种文化个性的融合，更具包容性、开放性和创新性。老板个人的价值诉求和个性风格虽然对企业有深刻影响，但客观来讲，这种影响力有其边界。

企业家的企业，它的文化是相对封闭的，空降人才往往难以存活，多元文化也难以融合；而企业的企业家，个人文化已上升为组织文化，封闭文化让位于开放、包容的文化，空降人才有存活的土壤，多元文化在组织中能够融合并得到相互尊重。

3.从个人主观评价向组织客观评价转变

从价值评价的角度看，企业家的企业基本上没有客观公正的价值评价体系与用人标准，价值评价以企业家个人的价值判断为核心，以老板好恶为依据，老板是唯一的裁判。

让很多老板感到郁闷的是，员工的待遇越提越高，员工却越来越不满意，普遍存在应得心态、缺乏感恩心态，钱发出去却产生不了激励效果。原因就在于这类老板往往随意许诺，员工升官发财往往凭老板情绪好坏，情绪是晴天就多给点，情绪是阴雨天就少给点。所以，那些会办事的人事总监在上报人事任免及奖金分配方案时，往往挑老板情绪好的时候上报，这样就能批得快。慢慢地，老板身边会出现一些天天琢磨老板心思而不干实事的人。老板往往听信谗言，人事决策依据小道消息，而不是根据实际能力与贡献。

企业的企业家，对于“谁干得好，谁干得坏”有客观公正的评价体系，在价值创造、价值评价、价值分配上形成了一体化的价值管理系统，这样，人才就能通过组织系统脱颖而出。

有人问任正非，如何用几个字概括他在华为的主要角色。任正非的回答是两个字：分钱。

舍得分钱并将钱分好，对于企业家和企业而言，是一个世界级难题。华为人力资源管理最大的特色和最有效的地方，我认为就是建立了一套科学合理的价值评价体系。这套体系主要有：岗位价值评价、能力要素评价、价值观认同与态度评价、绩效价值评价，依据价值评价结果进行机会、职权、股权、工资、奖金等利益的分配。这样，就实现了分钱、分权有依据，老板分出去的钱和权能够产生更大的价值，最终为组织带来更丰厚的人力投资回报。

4.从敬畏个人规则向敬畏组织理性规则转变

对很多创始企业家而言，其骨子里流淌着敢于打破常规、不按常理出牌的天性，而且中国众多企业的创业发展史就是一部野蛮生存、漠视阳光规则、善打法律与政策擦边球的发展史。

对企业家的企业，它的规则是基于企业家个人，而不是基于组织共识上的规则，制度也往往只针对别人不针对自己，只约束别人不约束自己，且朝令夕改，老板个人可以凌驾于任何组织规则之上，别人都在规则制度之下，整个组织缺乏对规则的敬畏感。如果组织没有对流程、制度、规则的敬畏，就难以建立组织理性，而没有组织理性，组织能力只会沦为一句空话。

相比之下，企业的企业家就不一样，企业家尊重组织规则，并有意识地淡化个人威权，建立组织理性。企业家将个人置于组织规则之下，他既是组织规则与制度的倡导者、制订者，又是率先践行者。规则一旦制订就会遵守，个人不会凌驾于组织之上，更不会随意更改规则。

中国许多企业为什么难以实现组织化？就是因为普遍缺乏规则意识与组织理性。老板不敬畏规则，并将个人凌驾于组织之上，不将自己看作组织中的人，只渴望企业有家法，但对自己有豁免权。

5.从依靠个人智慧与能力向依靠组织智慧与能力转变

企业家的企业是靠老板的个人能力与个人智慧而发展起来的，老板个人的能力大于组织能力，个人品牌大于组织品牌。企业家往往大权独揽、独断专行，企业的决策与责任重心在上而不在下。企业家是企业成长的唯一驱动力，企业决策是机会导向，个人独断。当机会来临时，老板往往不顾一切，生拉硬拽着企业前行。在某种意义上，老板既是决策者也是执行层面的超级业务经理。这样，导致企业的命运系于企业家个人而不是团队与组织能力。

企业的企业家则不是靠老板个人打天下，既依靠企业家个人的智慧与能力，也依靠组织智慧与能力。

企业家要认识到，个人能力再大，也要受时间与精力的限制，即使一天不睡觉，也只有二十四个小时。企业家个人智慧再高，也要受新产业、新领域知识的限制。小企业、单一产业可以靠个人智慧与能力，而大企业必须靠团队，老板不应再是超级业务经理，而要成为团队的领航者，善于激发群体智慧，善于授权，驾驭比自己更能干的人。这就需要企业家有更高的追求，更宽广的胸怀，更高的境界。

6.从对老板个人负责与忠诚向对组织负责与忠诚转变

企业家的企业是对老板负责，崇尚对老板绝对忠诚，要求员工愚忠。同时，企业的责任重心在上，老板是责任与权力中心，没有建立起全员责任系统，企业只有领导权威而没有流程与专家权威。整个企业脑袋对着老板，屁股对着客户。

企业的企业家，不是仅对老板负责，更是对组织负责，对客户负责。企业的责任与权力重心在下，企业建立了全员责任体系，不仅有领导权威，而且有流程与专家权威，一旦出问题，全员自动担责并协同解决问题。

一个企业最大的危机往往来自责任的缺失，如果大家都不担责，一出问题就找借口，而不找解决方法，在位不作为，企业就很容易垮掉。

如果一个企业的员工只是对老板忠诚，而不是对客户、组织忠诚，从某种意义上来说，就只是一个团伙而不是一个团队，是一拨人而不是一个组织。

7.从关注个别能人向关注人背后的机制、制度转变

企业家的企业，将企业视为自己的私有领地，将员工视为家丁，所以，在经营企业上，更关注找到几个能人，依靠几个能人支撑组织。不过，现实是能人一旦有贡献或做大以后，往往出现两种状况：要么独立出去，自立门户，直接变成竞争对手；要么也像老板一样凌驾于组织之上，形成山头或诸侯。

企业的企业家则既找优秀人才，善用能人，但绝不将企业的命运系于几个能人身上，而是注重企业的机制与制度建设，让人才脱颖而出，形成人才辈出的局面。同时，通过组织平台，为各类人才赋能，让个人只有依靠组织才能成事，离开组织就干不成事，使个人能力永远不可能超越组织能力。同时，外部人才能进得来、容得下，内部人才成长得快、干得好。

8.从做生意向做事业转变

企业家的企业，老板本质上只是一个生意人，以养家糊口、发家致富，获取并拥有财富为人生目标；企业的企业家并不将财富的获取与拥有作为终极目标，而是有着超越财富之上的更高追求，甚至以经营企业为终生职业，以将企业做大、做强、做长为人生价值目标，既追求财富又不沉溺于财富的享受。

在很多人看来，上帝赋予企业家的使命就是：拼命地挣钱，有节制地花钱，拼命捐钱。正如巴菲特，挣了350亿美元，全部捐给盖茨慈善基金会，回馈社会，而他自己以吃快餐为乐，安心享受平民生活。

企业的企业家就是以做大事业为重，以过程为乐，他不再是一个生意人，而是具有强烈的使命感，能为社会创造特殊财富的人。

需要说明的是，企业家的企业与企业的企业家并没有绝对的对错之分。创业时期，必须是企业家的企业，企业要靠企业家牵引，力量才能聚焦、决策才有速度、资源才能有效配置；但当企业解决了基本的生存问题，要持续做大做强时，就必须实现从企业家的企业到企业的企业家的转型，谁能实现这种转型，实现了自我超越，谁就能持续走向成功。

03

领导力变革：力戒“8个1”坏毛病，打造超强组织能力

企业家要打造出不依赖于个人能力的领导团队，真正实现从企业家个人的成功到团队的整体成功，从依赖一把手个人能力的成功到依靠组织能力的成功，就必须走出创业期经营小企业的领导方式与领导习惯，要进行自我批判，自我超越，特别是要改掉“8个1”的坏毛病，才能真正打造出卓越的领导团队，构建一个伟大的持续成功的组织。

那么，一把手需要改掉“8个1”的坏毛病是什么呢？用四句话概括，即“开会一言堂，决策一人拍；权力一手揽，巨细一把抓；花钱一支笔，用人一句话；有过一把推，名利一锅端”。怎么去克服这八个“坏毛病”，我也提供一些对策与建议。

1.开会一言堂，决策一人拍

有那么一种企业家，公司上下，只有他一个人的意志，开会的时候，大家也只能听到他一个人的声音。他不想听，也听不进团队其他成员的意见，更不屑于吸纳众人的智慧。在这种情况下，团队就变成了“应声虫”，变成了一个个奴才，唯老板一人马首是瞻。显然，这样的团队一定不会有智慧，也很难持续打胜仗。

对策一：为了避免一把手搞一言堂，不少优秀的企业主要采用了两种方式。

(1)领导班子集体学习制度。通过定期集体学习、分主题学习、行动学习，使团队成员具有共同的学习机制与方法论，建立同频交流与沟通的语言系统，从而有利于团队表达意见并达成共识。

(2)一把手后表态后的发言制度。在组织当中，会议应由一把手组织，并引导大家畅所欲言。同时，要从制度角度作出规定，在会议中，一把手也必须表态，要在听取各方意见和建议之后再发表意见，定调定夺。这样所形成的共识，才能够称其为共识。开会一言堂的“孪生兄弟”，即所谓“决策一人拍”。因为一把手习惯了一人拍脑袋作决策，甚至迷恋这种虚伪的威权感，那么在作决策的时候，自然听不进他人的正确意见，必然一意孤行。一把手要有责任担当意识，要有敢于一锤定音的魄力，但这并不等于企业家一个人说了算，并不等于决策凭感觉。

对策二：为了避免企业家任性妄为，随意决策，很多优秀企业采取了几种做法。

(1)高层决策坚持民主集中制原则。重大决策一定要民主决策，权威管理，一定要让大家充分发表意见，充分表达建议。

(2)建立科学决策的机制、制度与流程。一把手对重大决策没有一票决定权，要经过多数人表决同意。但是，可以给予一把手以一票否决权。这就意味着，如果一把手认为一件事情能做，但班子的大部分成员都认为这件事不能做，那么，决策就要放一放，甚至要放弃。反之，如果一把手认为一件事情不能做，但班子的大部分成员都认为可以做，那么，一把手可以动用一票否决权。

2.权力一手揽，巨细一把抓

所谓权力一手揽，就是指一把手在授权的时候，只肯给团队成员压担子、分责任，却没有授予相应的权力。这就导致了团队成员调动不了资源，责任也扛不起来的恶果。所以，我们经常讲，有权才有责，有权力，责任才能扛得起来。

对策一：一把手要调动团队成员扛起责任的积极性，就要科学地秉公用权，善于授权分权。在权力的使用上，一把手要做到秉公用权不徇私，依法用权不逾矩，民主用权不专断，勤勉用权不懈怠，谨慎用权不任性，廉洁用权不贪大。同时，对团队成员要充分信任，有效授权。

好的一把手并不是事无巨细地包揽于一身，而是要创造出一种卓越的责权利人机制，引导团队成员奋斗。一把手自身要起到引领、指导和调整作用，而不能把团队成员变成“见习官”。

对策二：事实上，一把手大权独揽，恰恰是一种无能的表现。在团队成员不参与奋斗，不参与创造，人浮于事的状态下，即便老板累得吐血，也不会有人跟进和感恩，反而会怨声载道，甚至是兴灾乐祸，乐见于老板出现失误。所以，何享健特别强调的就是，企业一把手要致力于打造充分信任，有效授权，让真正有能力的人超水平发挥的优良机制。

那么，什么是好的信任授权机制？

何享健提出，好的信任授权机制，就是能让老板什么都不管，什么都清楚、可控；什么都放权、什么都有序的机制。显然，这样的机制能够让老板或者一把手从日常事务中解脱出来，能够抓大放小，让组织有活力，经营有效益，管理有效率。让好人不吃亏，坏人不得志。同时，它能让平凡的人在这个平台上做出不平凡的事，能让不平凡的人实现超水平发挥，创造卓越的绩效。

3.花钱一支笔，用人一句话

在这方面，很多处于创业期的一把手表现为，花钱、放款太随意，无预算，无节制，没有现金流风险意识；用人无标准，无程序，无依据。他们习惯于将公司财产完全视为己有，不尊重企业财务制度与财务审批流程，手握一支笔，随意签字放款，使公司成为个人用钱的提款机。

对策一：要改变一把手“花钱一支笔，用人一句话”的毛病，企业要做到以下五点。

(1)尊重专业精神，限制老板权限。一把手不应直接分管财务，而是要交给精通财务管理的专业人员去担当。除了公司治理的规则、规定必须要有一把手签字之外，一把手一般不要直接签字审批放款。

(2)建立全面预算体系。在预算范围内，财权也可以充分下放。只有在超预算的情况下，一把手才能介入。

(3)成立投资决策委员会。对公司的重大投资决策要经过集体讨论，要科学论证，集体投票决策。

(4)一把手个人无权决定对他人或其他企业进行担保或者借款。

(5)除了花钱不能靠“一支笔”，用人同样不能仅靠“一句话”。在现实当中，有很多一把手采用了“三无”用人法，即无标准、无程序、无依据，全凭个人好恶或关系亲疏来决定用什么人或不用什么人。在企业内部，升官发财无依据，在自己的“亲信”犯错误时，老板只会睁一只眼，闭一只眼，甚至有意护短，袒护纵容。最后，组织会为这些所谓的亲信所累、所害。

对策二：为了避免落入这样的陷阱，华为人力资源管理的基础是价值管理循环。华为人力资源管理最具有特色的就是“价值创造、价值评价、价值分配三位一体的价值链管理系统”，形成了全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值的良性循环的战略管理机制，从而使“好人不吃亏，坏人不得志，贡献者定当得到合理回报”。

4.有过一把推，名利一锅端

怎样判断组织是不是出现了问题？当企业出现重大决策失误时，一把手没有担当精神，不承担责任，一味将过错推给下属，把自己择得一干二净，这样的组织一定是病了。

如果一把手追逐名利，并且自私自利，必然没有自我批判精神。功劳都是自己的，错误都是他人的。他不但不愿意与班子成员分享，并且从来不做自我批评，只会批评、呵斥班子成员和其他人。这样的一把手，自然成不了班子的主心骨，其威信也无法建立。这时，没有人愿意真正团结在一把手周围，更遑论去凝心聚力，抱团打天下。

对策：

最优秀的企业家和一把手都是有情怀、懂江湖、通人性的。他们既能用远大的目标去感召人，以博大的胸怀去容纳人，以敢于担当的气魄去信服人；还能以舍得分钱，善于分钱，乐于授权赋能去激励人、成就人。同时一把手要有自我批评精神，能平等与班子成员开展批评与自我批评。

04

建团队：用六种“动物特质”的人才构建胜利之师

企业高层领导团队是率领企业从胜利走向胜利的事业核心力量。我们说一个企业领导力强，不仅强在企业家个人有能力，更是强在团队领导力上，因为老板能力再强不可能包打天下，他必须依靠团队。企业如何打造一个超强的高层领导团队，打造能持续打胜仗的“虎狼之师”？

第一，高层领导团队要有一致的目标追求，有共享的价值观，大家能够凝聚在一起，朝着共同的目标去努力。第二，团队成员要有个性、能力互补，彼此相互欣赏，大家能够默契合作，形成长短互补的合力。

根据在实践中的观察，我们认为具有这六种“动物特质”的人才组合团队可以说是最完美的。

1.镇山虎

一个团队之中一定要有镇山的虎。老虎作为中国古代部落图腾的形象出现，是权力、勇武、胆量和气魄的象征。“老虎”型的人才有强烈的企图心和成功欲望，喜欢冒险；敢担责，有魄力，个性积极，但是有时候脾气大，比较偏执；有人格魅力，控制欲强。他凡事喜欢掌控全局，发号施令，而不喜欢维持现状；他勇于变革，行动能力也很强，而且目标一经确立便会全力以赴。为了长期利益，敢于牺牲短期利益。

所以在一个领导团队之中，一把手一定要有一定的虎性、虎威。第一，一把手要有远大的目标追求和坚定的信念，才能够引领大家，使这个组织始终充满激情。信念在，组织就在，所以只要有一把手在，信念和追求就在，组织和团队就在，就散不了。第二，有虎性的一把手，敢冒风险、敢担责任、敢决策，他有一锤定音的决断力和决策力。同时，他勇于变革，不断去超越自我。当然，卓越的企业家和企业的一把手，往往也是偏执的。有句话说“唯有偏执狂才能成功”，因为偏执者，大多有不同于一般人的独特洞见力、创新精神和对事业的执着。但有时候，一把手如果过于“虎性”，往往容易独断专行、行事过于偏激，这时候如果团队之中没有人来“补台”，任由老板独断专行作决策的话，容易翻车。

2.变色龙

如果一把手“虎性十足”，他最好找个“变色龙”作为搭档。也就说，作为二把手，最好是“变色龙”特质的人。什么叫变色龙？变色龙的特征就是会随着环境的不同而变成不同的颜色，适应能力和自我调整能力特别强。

具有变色龙般个性的人，并不是投机取巧，而是指这种人行事不偏激，看起来“人畜无害”、没有攻击性，他们往往以中庸之道处事，擅长整合内外资源，兼容并蓄，在一个冲突的环境之中，能折中、能屈能伸，不争一时意气。他们处事圆融、弹性极强，处事留有余地，绝对不会剑走偏锋，这种特质的人办事，能让老板放心。尤其是在团队中，一把手是典型的“老虎”的话，那“变色龙”就是一把手最好的搭档。

在作决策时，具有“变色龙”特质的二把手相对理性和中庸，在老板偏执冲动的时候，他能往后拽一拽，帮老板踩踩刹车，以免老板走极端掉到沟里面去。在团队建设中，一把手霸气，个性强容易造成组织中的矛盾、对立，这时也需要“变色龙”从中去调和气氛、缓和矛盾。在处理外部关系时，因为作为二把手的“变色龙”处事圆融，会有弹性地处理各种内外矛盾，协调各种资源，能够去弥补一把手的不足。

此外，无论是“变色龙”，还是中国文化中的“龙”，“龙”与“虎”都是最好的团队搭档和伙伴。但前提是“龙”与“虎”要知根知底、心有默契，彼此之间绝对信任。

3.远见的鹰

除了“镇山虎”和“变色龙”，一个团队中还要有什么样的人呢？

雄鹰展翅高飞，象征一种远见卓识、自由独立；雄鹰攻势凌厉、精准，雄鹰还具有自我变革的精神。那种具有鹰之个性的人，他往往站得高、看得远，他知识渊博，专业有谋略，是能给一把手出主意、想策略、出方案的智囊人才和参谋人才。

具有鹰的个性的人，往往也是敢谏言的谋士，老板有问题时他也敢于提意见，因为鹰有强烈的危机意识，具有自我变革的精神。在一个团队之中，还要有人向老板提出不同的意见，有一个“鹰”这样的人，就可以弥补擅长“和稀泥”、原则性不强的“变色龙”的不足。当然，具有雄鹰个性的团队成员往往容易恃才自傲，他可能除了老板以外谁都瞧不上，同时不喜欢拍马屁说好话，所以他说话很犀利，容易得罪人。

当然我们讲具有“鹰”的个性的人，有时也指“猫头鹰”个性的人才。“猫头鹰”的特点是机警灵活，具有这种特质的人才，往往表现为理性而谨慎，分析能力强，精确度高，喜欢把细节条理化、具体化、可操作化，但是个性拘谨含蓄、谨守分寸，忠于职责，有时会吹毛求疵。

4.善战的狼

狼的性情比较凶残，但是它行动果断、极具智慧、具有拼搏精神和团队精神，它目标坚定、不达目的决不罢休。所以，具有“狼性”特质的人才，他能够率领团队攻城略地。所以一个组织要打胜仗，要占山头，要攻城略地，还得靠有狼性的将军。同时，狼善于团队合作，打仗的时候从来是一群狼一拥而上、分工工作，“饿虎抵不过群狼”就是因为狼擅长团队作战。狼群奉行优胜劣汰，结果导向、竞争淘汰。一个组织中一定要有这种能带团队、攻山头、打硬仗、打胜仗的狼性“将帅”，那么这个组织一定有战斗力！打胜仗，不可或缺的是“狼性”人才。

5.敏捷的豹

豹是大自然中最为敏捷的猎手，它身材矫健、动作灵活，奔跑速度快，有个性、有自信。具有豹的特质的人才，往往是组织具有“速度与激情”的象征。一个团队之中一定要有像豹之个性的人，这种人才通常具有非常强的市场敏锐性，他们行动迅速，“熊心豹胆”，这种人才就是胆子大、敢冒险；有谋略，善于开拓新市场，创造一块新天地，打开新局面，是具有创新性、开拓性的人才。

豹之特质的人才往往是组织中善于领导和推进变革的人。豹敏捷而充满活力，他有时候相当于一个组织中的“鲶鱼”，有这种“鲶鱼”存在就可以防止组织惰怠，就使得整个组织充满激情和速度。

6.忠诚的犬

犬象征忠诚可靠，做事认真，有耐性，使命必达。老话说“鸡飞前引幸福路，玉狗看家守金钱”。如果我们说“狼”和“豹”主要是为公司开财源，多赚钱、多叼肉回来，那么“犬”就是善于守财，善于精打细算，执行力强，而且对老板和组织绝对忠诚，没有二心。

但有时候，忠诚的“犬”也会以老板的代理人自居，有时候他喜欢多管闲事，插手一些不该插手的事情，往往帮老板的倒忙，遭人嫌。同时，因为忠诚，一般会在企业里面干得时间比较长，有时候会表现为不思进取、喜欢排斥引进的新人。

当我们形象化地描述企业领导团队成员特质个性后，你会发现，这六种人，每个人都有自己的特长、都很强，但也都有明显的弱点和短处。一个组织要打造一个超强的领导团队，就必须要有这六种人才的组合。如此才能真正做到不同个性、不同能力的人，通过互补合作形成强有力的团队。在志同道合的基础上打造一支敢打胜仗、能打胜仗的“虎狼之师”“胜利之师”。

05

用人有原则：三类高管必须淘汰出局，以十大标准评价高管

企业强，首先强在以企业家为核心的高层领导团队。同理，企业烂，也首先是烂在核心层。俗话说“萝卜烂在核心”“堡垒往往从内部被攻破”。所以企业的组织能力建设，首先在于高层领导、核心团队建设与高层领导力的系统提升。企业要想打造出超强的高端团队，首先要保证核心层成员的品质，要求他们都能成为金子，至少要成为钢铁，而不是一堆破铜烂铁。

1.及时清理三类人

在一个领导团队之中，往往有三类人，就类似于我们所说的“破铜烂铁”，组织需要将他们及时撤换或者淘汰。

第一类人，没有企图心和成就欲望，缺乏事业激情与奋斗精神，不想与老板一起干成一件大事情。这种人首先过于现实，鼠目寸光，缺乏理想和事业激情，对老板及公司的使命目标不清晰，不愿意为未来投入。跟他谈理想、谈目标，他的情绪不高，而且总是持怀疑态度。不仅如此，他对未来，对自身在组织当中的成长和发展不但缺乏自驱力，甚至缺乏想象力，总是需要用鞭子抽着跑，需要强大的外力驱动。而进入高管领导团队的人，一定要有使命驱动，一定是那种要与老板一起干大事的人。否则，是不能成为高管的。

第二类人，不愿意承担任何风险，没有经营与全局意识，过分计较个人得失。这类人在危机面前往往撒腿就跑，关键时刻“掉链子”“尿裤子”。他们尤其不愿意为长期利益牺牲短期利益，往往不敢直面矛盾，遇到难题时退避三舍，遇到矛盾时，旗帜不鲜明，无原则、和稀泥、找借口。个人不承担任何风险，却要求高底薪。这是只追求分享存量利益，不愿意与业绩挂钩，觊觎企业未来增量利益的典型代表。

第三类人，人品差、格局小、自我膨胀，没有自我批判精神。首先，人品不好，自私自利，必然以权谋私；不懂感恩，必然吃里扒外。其次，格局小、心胸狭窄的人，必然没有全局意识，眼中只有自己的一亩三分地，喜欢拉帮结派、搞小圈子、山头主义。最后，他们缺乏自我批判精神，容易自我膨胀。本质上因循守旧，不爱学习、不求进步，观念能力滞后于公司的发展要求。

2.十大标准辨英才

那么，作为企业家，如何对高管团队成员提出更高的要求呢？用什么样的标准去衡量他们是否合格？我认为，有十条标准可供企业家参考。同时，它也适用于高管团队成员的自我检视和自我批判。这十条标准，各有5个分值，5分为优，4分为良，3分为平，以此类推。

• 第一，有企图心和事业激情，认同并能够追随企业家成就伟大的事业理想。当企业家谈到公司愿景的时候，他能感同身受，心情激荡，双目有神，熠熠发光，而且能主动放弃安逸的生活，非常愿意为公司长远目标的实现牺牲短期利益。
• 第二，不安于现状，具有持续奋斗精神。当公司面临新的发展机遇和挑战时，能够主动接受挑战，勇于到艰苦的地区，或勇敢开始新产业、新领域，并能提出更高目标，愿意担当更大责任。
• 第三，愿意与公司共同承担经营责任和风险。不惜抵押财产，购买公司股票，敢于签订业绩承诺与对赌协议。
• 第四，当公司遇到困难、挫折和危机时，能够立场坚定、旗帜鲜明地与公司保持一致，共同维护公司的整体利益。在危机事件突发之时，即便正在外地度假，也会在第一时间赶回公司，主动请战解决问题，并承担相应的责任。
• 第五，敢于拍板，敢于担责。领导过某一方面的变革，能带队伍，尤其在一线带过队伍，攻过山头，打过胜仗，并能为公司培养优秀人才。
• 第六，廉洁奉公。当个人利益与组织利益发生冲突时，能以组织利益为重。位高权重之时，能够坚持以组织纪律为原则，个人不会凌驾于组织之上。
• 第七，具有全局意识和协同合作精神，是公司文化价值观的率先垂范与践行者。在公司内部，不拉帮结派，不自立山头，不搞小圈子。能正确处理工作与生活的关系。
• 第八，在解决了基本的财富自由问题之后，能保持饱满的工作热情，将大量精力投入工作当中，并且能够像创业时期那样深入一线，走近客户，贴近基层员工的工作和生活。
• 第九，对公司的未来始终充满信心，始终能以正能量去影响员工。具有感恩心态，愿意为公司发展持续作出奉献。在待遇上不斤斤计较、讨价还价。
• 第十，具有自我批判精神与空杯心态，愿意接受新事物、新知识。对自己提出更多要求，能够不断发展和提升自身领导力，并努力追求自我超越。

企业家可以比照上述十条标准要求高管团队成员，高管人员也要按照这样的标准进行自我检视和自我评估。

上述十条按5、4、3、2、1五点尺度计分，总分四十分以下要敲警钟；三十分以下，坚决撤换或淘汰。

• 注：本文内容根据彭剑锋教授视频号内容编辑

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