抗美援朝决策给企业的启示——如何做出艰难决策?

商场如战场，残酷性都差不多，一个关键决策没做好，就可能导致失败甚至毁灭。

文4500字|阅读约12分钟

• 作者 | 翟文
• 来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

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华夏基石管理评论：今天，2023年7月27日，是抗美援朝胜利70周年纪念日，回想当初，一代领导人是如何做出这一艰难决策的？经营企业也时常面临各种复杂局面， 抗美援朝的决策过程又给企业带来哪些启示？

01

抗美援朝的决策过程

毛泽东的秘书胡乔木曾回忆说：“我在毛主席身边工作20多年，记得有两件事毛主席很难下决心。一件是1950年派志愿军入朝作战，一件就是1946年我们准备同国民党彻底决裂。”两件事相比起来，可能做出抗美援朝的决策更难，因为江山甫定，假如决策错了，相比起1946年，代价更大，失去的更多。

事情比较复杂，简要回顾如下：

1.事件缘起。1950年1月，金日成提出统一朝鲜计划，斯大林认可。此时毛泽东就在莫斯科，但斯大林只字未提。后来，毛泽东对米高扬说：“斯大林、金日成对中国刻意隐瞒发动战争的时机及作战计划，最后，中国却被牵连进战争，这是错了，绝对错了”。

2.战争爆发。6月25日，朝鲜战争爆发，7月7日，美国宣布介入。与此同时，美国派遣第七舰队侵入台湾海峡，将所谓的安全防线从朝鲜半岛和中国台湾以东，向西移至三八线和台湾海峡。

3.战略判断。毛泽东判断，美国要把三把尖刀插在中国的身上，从朝鲜一把刀插在中国的头上，从台湾一把刀插在腰上，从越南一把刀插在脚上，“天下有变，它就从三个方面向我们进攻”。

4.未雨绸缪。从美国打算出兵开始，中共中央决定组建东北边防军，并部署兵力在鸭绿江边，但备而不用。

5.倾向于帮。8月至9月，美国军队一路向西，逼近三八线，毛泽东警觉到美国扩大战争规模的可能性会增加，召开政治局会议讨论中国应该采取的对策，倾向于出兵助朝。

6.形势剧变。10月1日，南朝鲜军越过三八线，斯大林来电希望中国立即派出部队到三八线，深夜，金日成紧急约见中国驻朝大使，向中国政府提出援兵入朝请求。10月7日，美军越过三八线。在毛泽东看来，“美帝国主义如果干涉，不过三八线，我们不管，如果过三八线，我们一定过去打”。

7.多数否决。10月2日的中央书记处扩大会议专门讨论朝鲜战局和中国出兵援朝问题，但是，与会多数人不赞成出兵。主要有三个顾虑：一是中美综合国力差距太大，能否打赢；二是在“一穷二白”的新中国，国民经济的恢复和建设还能否进行；三是会不会引发第三次世界大战，特别是美国会不会动用核武器轰炸中国大城市。

与会者的这三个顾虑，实际也是毛泽东最主要的纠结、下不了决心的原因，从朝鲜战争爆发开始，可以说是“长考百日”，这种程度的纠结在毛泽东一生中只此一次，从来没有过。

会议结果是：毛泽东服从多数人意见，决定不出兵，并将这一决定转告了斯大林；同时决定，10月4日召开扩大的中央政治局会议，再作讨论。

8.反复权衡。10月4日至5日，中央政治局扩大会议开了3次，毛泽东让与会者摆各种意见，权衡出兵还是不出兵的利弊。经过反复讨论，大家统一了认识，最后作出“抗美援朝，保家卫国”的战略决策。不过，由于斯大林表示，苏联空军不能给予支援。毛泽东决定：暂不出兵。

9.最终拍板。10月13日，毛泽东主持中央政治局会议再次讨论出兵援朝问题。与会者一致认为，即使苏联不出空军支援，在美军越过三八线大举北进的情况下，仍应出兵援朝不变。18日，毛泽东再次召开中央政治局会议，最终拍板决定出兵入朝。

后来，毛泽东说，“朝鲜局势紧张的那段时间，我们讨论这个问题有很多天是睡不着觉的”，“我们虽然摆了5个军在鸭绿江边，可是我们政治局总是定不了，这么一翻，那么一翻，这么一翻，那么一翻，嗯！最后还是决定了。”

分析抗美援朝决策，之所以下定决心，主要有如下几个考虑：

一是不打不行。美国一边侵略朝鲜，打到了中国东北边境；一边侵驻中国台湾，侵犯中国主权，逼得中国不得不打，“打得一拳开，免得百拳来”，换句话说，抗美援朝是必要的、正义的。

二是不理不行。日本侵略中国时，就是以朝鲜为跳板，美国也有这个打算。如果置之不理，美国必然得寸进尺，甚至比日本搞得还凶，因为它有三把尖刀插在中国的身上，如果与美国的较量不可避免，那么朝鲜、台湾、越南三个地方，对于当时海战能力还比较弱的解放军来说，最有利的战场就是朝鲜。所以毛泽东才说：“如果要我讲和平建设的理由，可以说有百条千条，但这百条千条的理由不能抵住六个大字，就是‘不能置之不理’”。

三是不定不行。战争打的是钱，是经济，为的是营造一个和平的建设环境，正如周恩来所说：“消极防御也要花许多钱，例如改装一个飞机场就要一亿斤小米，东北修八个，关内修三个，就要十多亿斤小米，飞机场外还有许多设施，所费甚大。”不仅如此，鸭绿江一千多里的防线，不知道美国哪天会从哪儿打进来，整天提心吊胆，也没办法安心生产。

02

抗美援朝决策给企业的启示

我们常说，商场如战场，残酷性都差不多，一个关键决策没做好，就可能导致失败甚至毁灭。所以德鲁克才说，管理的首要技能就是做出有效的决策。那么，抗美援朝的决策过程给企业带来哪些启示？

1.决策始于观点，而不是“事实”

“横看成岭侧成峰”，事件谁都看得到，但“事实”不容易掌握，它是由一连串事件组合起来的反映本质的东西。决策是由人做出的，但人不可避免地会先入为主，“先入为主”就是观点，靠的是经验和对事件的思考。于是德鲁克说，唯有从观点入手，决策者才能够发现决策到底意味着什么，搞清楚人们实际上在讨论的是哪些问题是做出有效决策的第一步。

就抗美援朝来说，有两个决策的关键点。一是打不打？实际讨论的是保家卫国的问题，打也好，不打也好，怎么有利于保家卫国，那就怎么做决策，这是问题的实质和根本，前文已有分析。

二是能否打得赢？在第一次战役取胜后，毛泽东说：“我是不打无把握之仗的。”这就是认为可以打赢的假设，这个假设主要来自于抗日战争持久战胜利的经验、观点和信心，以及对美国的认识。

抗美援朝和抗日战争是很像的，毛泽东在《论持久战》中提出敌强我弱、敌退步野蛮我进步正义、敌小国我大国、敌寡助我多助，对日本来说就是“一优三劣”。同样的，在抗美援朝战争中，毛泽东提出了美国的“一长三短”，即铁多、战线太长、运输路线太远、战斗力太弱，并认为我们是钢少气多、美国是钢多气少，钢少气多一定能打败钢多气少，同时鲜明提出：“这次派志愿军出国，我们……制定了持久战的战略，胜利是有把握的”。

对于企业的决策者来说，可以得到的启示是：决策始于假设，与科学探索一样，没有其他起点，必须培养对复杂事物的洞察力和判断力。

2.没有不同意见，不做决策

在德鲁克看来，这是决策制定的首要原则。只有多个相互冲突的观点进行碰撞，不同的立场进行对话，不同的判断进行抉择，这样的决策才是最好的决策，而这个过程实际也是统一思想、凝聚共识的过程。

正如毛泽东在《党委会的工作方法》中说，“有了问题就开会，摆到桌面上来讨论，规定它几条，问题就解决了”，“要把彼此知道的情况互相通知、互相交流”，“对正确的意见，必须听，并且照它做”。

我们可以看到，在决策抗美援朝过程中，光高层会议就连续开、密集开，反复讨论，不断推翻重来，不仅要考虑党内的不同意见，比如不出兵、晚出兵、摆摆架子，等等，还要考虑斯大林的意见以及国际国内舆论，但也就是在这种长时间来回折腾中，才把方方面面的因素都考虑得比较清楚。

对于企业的决策者来说，可以得到的启示：一是要鼓励不同观点，收集不同意见，一片附和中做出的决策往往不太理想；二是要善于把冲突观点视为自己的工具，用来确认决策的方方面面有没有尽可能地经过周全细致的考虑，同时把反对意见视为多种可行方案。三是要明白充分的讨论不仅是民主，更是决策方案的前置的“推销”过程。

3.谁必须从事这项工作

从决策到行动，需要明确四个问题：一是谁必须知道这项决策；二是需要采取什么样的行动；三是谁来执行这项决策；四是需要做些什么，以让负责这项决策的执行者能够完成它。

我们一个一个问题来看。抗美援朝的决策中，谁必须知道这项决策？显而易见，是政治局领导集体，是高层，当然还有斯大林。需要采取什么样的行动？积极的备战、兵力部署，以及寻求苏联支援。谁来执行这项决策？这个人既要真正认可这项决策，又要具有执行决策的能力，最开始的人选是常年在东北作战的林彪，但林彪是不认同出兵朝鲜的，“为了拯救一个几百万人的朝鲜，而打烂一个5亿人口的中国有点划不来”，“能不打就不打，这是上策”，从军事观点来看没什么错，但抱有这种想法，就不适合做主要执行人，因而认可决策并同样具有超强能力的彭德怀就是最佳人选。需要做些什么，以让负责这项决策的执行者能够完成它？主要是组织调动全国全社会的力量和资源持续支持。比如，在抗美援朝战争中，人民踊跃报名参军，以至于对报名参军的人挑得很严，百里挑一，比挑女婿还严。

对于企业的决策者来说，可以得到的启示是：围绕“谁必须从事这项工作”推动形成合力。比如彭德怀等的军事指挥、周恩来等的鼎力协助（多次前往苏联寻求支持），以及苏联的一些援助（是提供了一些帮助的）等。

4.“骑墙”是不行的，勇气是必须的

在德鲁克看来，当规范化内容已经深思熟虑，备选方案准备就绪，风险与收益已经权衡，人事安排已经妥当，所要采取的行动方案已经就位，这时候大多数决策会流产。原因在于，“完美的”决策是不存在的，最佳的决策也只是一个近似值，更是一种风险，总要付出代价，甚至令人反感，因此阻力会一直有，如果决策者执行者不坚决不果敢，承受不住压力，总是左右摇摆，那么决策就会夭折。

当决定抗美援朝后，毛泽东就再也没有犹豫动摇过，正式决定的第二天，志愿军就跨过了鸭绿江。战争期间，所有关系全局性的重大决策都是由毛泽东最后拍板敲定，作的很多指示，比如“你打你的，我打我的，你打原子弹，我打手榴弹，抓住你的弱点，跟着你打，最后打败你”，“要打多久就打多久”，都体现了硬核般的坚决。

对于企业的决策者来说，可以得到的启示是：决策要求正确的判断，也需要勇气，一旦确定了，要么行动，要么不行动，但决不能“骑墙”，只采取一半的行动永远是错误。

结合抗美援朝的决策和德鲁克的论述，总的来看，需要注意这样几条：

一是做决策要有气魄，而且必须冒险，对管理者的判断力有比较高的要求；二是正确的有效的决策，核心是理解问题的实质；三是做决策不是纯粹的智慧应用，还需要调动组织的愿景、能力以及各种资源，这样才能采取有效的行动。

作者简介：翟文（笔名），致力于党建党史及企业文化管理、组织建设的关系研究，以及企业史、企业文化案例的研究撰写。为多家央企国企提供过党建与企业文化建设咨询辅导服务。

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