“融洽”不是组织文化的优先项，绩效精神才是

检验一个组织是否是成功的组织，要看这个组织在组织的宗旨与道理伦理上是否推崇绩效精神，是否将绩效精神落实到机制设计与人事决策中。

文2800字|阅读约8分钟

• 作者 | 尚艳玲 《华夏基石管理评论》主编，华夏基石企业文化案例研究与著作专家顾问
• 来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

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组织的宗旨是让平凡人能做不平凡之事。

可是，紧跟着的就是：组织如何让平凡人能做不平凡之事？德鲁克认为关键是“绩效精神”。检验一个组织的标准是，能否让凡人做出超出其个人能力的卓越绩效，能否挖掘组织成员的全部潜力，能否充分发挥每个人的优势并用来帮助其他成员提高绩效。与此同时，弥补组织成员的个人弱点也是组织的任务。

“绩效精神是对组织的检验。”德鲁克说。检验一个组织是否是成功的组织，要看这个组织在组织的宗旨与道理伦理上是否推崇绩效精神，是否将绩效精神落实到机制设计与人事决策中。

笔者在读到德鲁克的这一观点时，结合自己在咨询实践中的发现，对企业管理的观察及对管理思想的学习，认为打造一个让平凡人能做不平凡之事的优秀组织，在企业文化建设与人事决策中，要认识到以下几个关键问题。

01

“融洽”并不是企业文化建设的优先项，“士气高昂”才是

彭剑锋教授一直有个观点：组织中乱一点不怕，关键是要活力。

“乱”如果是市场压力导致的内部竞争，发展速度快于系统建设的速度导致的局部失序，这种“乱”是混沌中蕴含着新秩序，是组织富有生命力、活力的一种体现。

如果组织里是一片其乐融融、相互捧场讲好话、人际关系和谐融洽，因为怕得罪人谁也不敢讲真话，这不是好事儿。如果出现这种“和谐融洽”，你只要稍稍深挖一层就会发现，组织内出现“消化不良”，矛盾开始堆积，出现市场压力传导不下去，中高层忙得要命，基层和员工在“幸福工作”；谁也不对结果承担责任，人人都在忙碌却不创造成果，年初制订的目标到年底时因为无从找到责任人，只好“法不责众”的和稀泥，搞搞平均主义就过去了，等等。

相比于组织的“乱”，这种“和谐融洽”更可怕。

检验一个组织是否精气神足、士气高昂，并不是“人们彼此关系融洽”，而是绩效水平。追求卓越的工作绩效的组织，可能意味着不那么融洽的人际关系，因为追求绩效就一定会有竞争追赶、比较区分、晋升淘汰、表扬和批评等，因为追求卓越的工作绩效，组织里自然会形成有一种紧张、严肃的气氛。

要注意的是，绩效精神不是靠威权和管控形成的，而是要依靠绩效文化建设，使绩效精神成为组织的行为准则。

绩效精神的形成需要通过形之于文字或语言的表达、宣贯、传播，更需要成为实践、成为行为准则。

德鲁克认为绩效精神的形成具体包括：

（1）组织必须聚焦于绩效。绩效精神的第一个要求是个人和团队坚持高绩效标准。组织内部必须培养取得成就的习惯。

（2）组织必须聚焦于机会而不是问题。

（3）与人们的职位、薪酬、晋升、降职、离职有关的决策，必须反映组织的价值观和信念。关于人员的决策是组织真正的控制手段。

（4）通过组织内的人员决策，组织管理层必须证明，诚实正直是对管理者的一项绝对要求，是管理者必须具备的一种品质。

02

容忍“不求无功但求无过”的平庸之辈，等同于打击绩效优秀者

组织里总是不乏这种人：没有突出的功绩能力，但也没有什么重大错误，而且他们往往表现得态度很好，每当考评时，会得到这样的评价：谨慎、吃苦耐劳。这种人信奉的处事原则是：“不求无功但求无过”。，一是只做职责分内的，不会主动多做一点点，因为他们认为不做就不会错；二是他们总是故意不去分辨“没做错”和“做对了”的区别，认为自己“没做错”就是对了，你跟他讨论工作成果如何，他会强调工作的过程如何辛苦。

这样的人要么是不图有功但求无过的平庸之辈，要么是自欺欺人的骗子。

“平庸之辈”是组织绩效的“隐形破坏者”。第一，会使得组织成员对绩效的理解走偏，把“没有失误”作为成就，将“没有劣势”当成优势，从而使得绩效目标形同虚设。

绩效不可能总是“弹无虚发，百发百中”的高成果，但也绝不可能演戏般的投入几分钟的激情就可以做到的。绩效是一种能够在各种长期任务中持续创造成果的能力。记录绩效一定是实事求是，失败和成果都需要评价，优势与劣势都需要正视，唯一不需要的是“不求无功但求无过”的“平庸”，在绩效面前，满足于“平庸”就等同于“糊弄”。第二，“平庸之辈”的存在，会打击那些取得优秀绩效，以及真正的执行者的积极性，因为这两种人尝试的新事物多、做的多，犯错误的概念就会更高。最后，组织会出现不做事的平庸之辈过得好好的，什么好处都少不了他们，而真正肯做事、能做事的人因为犯错误多反而得不到什么好处。这样的组织就太危险了！

有绩效精神的组织，所有成员都不应容忍绩效不佳、把“没做错”当成“做对了”的平庸之辈。

03

组织不是“以问题为导向”，而是要以机会为导向

以问题为导向，会使得管理者的精力大部分消耗在“堵漏洞”、“补墙”、“救火”的工作中，而不能去创造。用打仗形容的话，就是采取的是一种守势，而不是采取攻势——打胜仗。

如果一个组织始终以机会为导向，就会展现出昂扬振奋的绩效精神。人们把精力用于产生成果之处，即充满机会的地方，就会感到兴奋和激动，从具有挑战性的任务和来之不易的成就中获得满足。

当然，问题也不应被忽视，但要把问题放在在创造绩效、打胜仗的过程中去解决，在“发展中解决发展中的问题”。

有绩效精神、追求持续成长的组织一定是聚焦于机会的，并进一步把机会转化为成果。《华为基本法》中在“成长的牵引”一节中写到“机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。”

因此，组织如果想要创造和保持一种成就感与绩效精神，就需要让所有的人聚焦于机会，要求每位管理者和专业人员把机会置于各自目标体系中头等重要的位置。始终不断的思考：“什么机会将会对企业和我所在的部门的绩效与成果产生最大影响？”

此外，需要指出的是，绩效精神是企业文化价值观的内容，在对人的考察上，对人的品质考察和要求是重要内涵。组织绩效精神的基石是管理者诚实正直的品质。

德鲁克非常强调管理者诚实正直的品格，他说，“某位管理者可能知识欠缺、绩效不佳、判断力不强、能力不足，但这并不一定会造成非常严重的伤害，但是如果此人缺少诚实正直的品格，那么无论他多么知识渊博、才华横溢、成绩突出，都一定会对组织造成巨大的破坏。这种人会破坏组织最宝贵的资源——人，会玷污组织的精神，当然也会损害绩效。”

组织的精神是自上而下的孕育、示范和传递的，如果组织表现出昂扬振奋的精神，那是因为最高管理层积极向上；如果组织表现出颓废压抑的精神，那是因为最高管理层腐化堕落。正如谚语所说，“上梁不正下梁歪”，所以诚实正直这一品格是对管理者的绝对要求。

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