系统思维如何运用于经营管理实践中？看宁高宁的三大系统思维

所有缺乏系统思维的争论，都是在浪费时间，也不会有解决方案；所有缺乏系统思维的战略，都无法落实；所有缺乏系统思维的公司，也不会有竞争力。

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• 作者 | 刘秉君 管理思维研究专家，中国企业改革与发展研究会理事、高级研究员
• 来源 | 企业家杂志
• 分享 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

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宁高宁是中国杰出企业家，也是具有系统思维的企业思想家。他在经营4家世界500强企业的三十多年实践中，坚持系统观念，运用系统思维，进行系统性变革，创新系统性管理理论，形成了“五步组合论”“6S管理”“战略十步法”“价值管理四要素”等诸多系统化的管理体系，经过在4家世界500强企业不同发展阶段的实战运用，均取得了显著成效，经受住了市场和实践的检验，既推动企业实现了跨越式发展，又为中国管理思想理论建设、实践探索做出了卓越贡献。近日，笔者出席了新书发布会，通过聆听宁高宁领读和专家学者的点评、与宁高宁对话交流、深入研读新著，笔者深刻感受到他作为一位企业思想家坚持系统观念治企、运用系统思维解决企业复杂问题的高超能力。

系统是由相互联系和相互作用的若干部分组成的具有特定功能和运动规律的整体。系统思维就是在解决某一问题时，不是孤立、局部地看问题，而是把它当作一个相互关联的有机整体和系统来处理。对系统思维重要性的理解，宁高宁认为：企业里“所有缺乏系统思维的争论，都是在浪费时间，也不会有解决方案；所有缺乏系统思维的战略，都无法落实；所有缺乏系统思维的公司，也不会有竞争力。”系统思维可以让我们客观全面地把握整体、注重过程、有序建构。企业领导者只有坚持系统思维，才能看得全、看得深、看得透，才能防止盲人摸象、以偏概全，才能系统性地解决好企业经营管理中出现的各种复杂问题。宁高宁系统思维主要体现在以下三个方面。

01

整体性系统思维

企业经营管理是一项涉及方方面面的系统工程，是由整体和局部构成的。在解决企业面临的经营管理问题时，要基于整体性思维的前提将局部性问题放到整体中思考，做到见微知著，既见树木又见森林；在思考整体性问题时，既要注重整体性问题的统一性，又要注重局部性问题的特殊性，实现整体与局部的有效协同。

宁高宁在开卷写道：“企业是个有机的生命体。其每一个局部功能之间都存在密切的联系，战略与业绩评价有什么关系？财务与人力资源有什么关系？经营成本与企业股权架构有关系吗？我们很容易把它看成是孤立的、分割的。”对于为什么构建“五步组合论”，宁高宁用一个例子告诉读者：“大部分企业出现问题后，为了解决问题会带来很多新的矛盾，我们往往用另一个妥协来解决前面的矛盾。比如和别人合资解决技术问题，却发现因为引进技术而牺牲了管理权和对企业的掌控权。所以不能只局部地看问题，必须把问题排列好，系统地加以解决。要用‘五步组合论’把内在的逻辑关系连接起来。”正是基于这样的整体性系统思维，他将选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力、价值创造与评价这五大企业经营管理关键要素及相关的近百个要素组合起来，构建了一套企业经营管理的系统化世界观和方法论，形成了企业经营管理的抓手，起到牵一发而动全身的系统性效果，对推动华润集团、中粮集团、中化集团管理升级起到重要作用。

在如何认识企业局部与整体关系的问题上，宁高宁在2017年中化集团经理人年会上更有其独到的见解：“创新已成了我们可以脱口而出不用思索的词汇，可企业中为什么发明一项新技术、推出一个新产品很难，企业在经营上的进步因为技术发明和产品创新而形成的比例不高？究其原因，可能单就研发论研发，单就创新说创新是不行的，因为这是个系统的问题。”“简单强调局部是无力的，它要求我们思维和行动的系统性。要想在企业中成功搞好研发和创新，其实就是要系统地改变这个企业。”这段令人醍醐灌顶的论述，让我们充分领略了一位企业家正确处理整体性和局部性关系的系统思维能力和水平。

企业管理者在运用整体性系统思维时，一要注重管理局部要素与管理整体系统之间的关系；二要注重管理显性资源与管理隐性资源之间的关系；三要注重单方面突破与系统支持之间的关系。另外，企业领导者还要把企业的不同局部问题有机整合起来，通过自己的整体性系统思维，将其转化成系统性事物来认知，同时还要把握整体性思维与局部性思维之间的相互独立、相互依存、相互转化的关系，科学运用系统思维，不能因重视整体而轻视局部，也不能因过度重视某一局部，而导致局部与局部、整体与局部之间失衡。

02

过程性系统思维

企业是一个整体，但不是静止的整体，而是一个动态的整体，企业家在思考企业管理问题时，既要看到事物构成的整体性，也要注重事物构成的过程性，要善于把握企业经营管理这个事物的过程性特征，按照经营管理的发展变化规律，运动过程的步骤来思考企业的问题。既要有始有终，也要从终回始，形成循环往复的良性运转流程，使企业管理始终呈现出规律性的、螺旋式上升的良性运行状态。

宁高宁在构建“五步组合论”企业管理系统时，既注重管理要素的整体性架构，更善于将其按照企业运动的规律、管理运行的过程性特征，将管理要素按照其在企业运行中的重要程度、前后顺序，定位在运动过程的最佳位置，使之形成了符合企业运行规律的管理体系。在如何处理“人”与“事”的关系问题上，历来有“先事后人”和“先人后事”之争，宁高宁提出了“一个崭新的股权和管理权分离的企业，第一步应该是选经理人，第二步是由经理人进行团队组建。”在“先人后事”的指导思想下，第三步该干什么？他认为“战略以团队为基础，应该在团队的默契和统一目标之下讨论，使命、目标一致才能讨论战略如何执行。”第四步该做什么？他提出“战略做完以后，就是执行力和管理问题。如果前几步因素不具备，后面根本不成立。”下一步该做什么？他又认为，“以上四步最终做得好不好，要有一个评价，评价的过程就是价值创造。”至此，第五步“价值创造与评价”就成为“五步组合论”的最后一个步骤，最后一个评价步骤完成后，并没有停止，而是根据评价的结果，再进入新一轮“五步组合”循环。

图1 价值管理四要素模型

通过上述分析我们可以看到，宁高宁不仅善于处理企业整体与局部问题，更善于将整体与局部要素按照企业运动、运行规律，通过逻辑缜密的过程性系统思维，将其构建成为一个具有管理要素齐全、运行流程合理，且具有循环修正功能的螺旋式上升的企业管理闭环，实现了管理空间与管理时间的协同运动。这种过程性系统思维值得企业管理者学习。企业管理者进行系统思维时，一定要注重对企业管理过程性的把握，既要注重管理的相对静止性，也要注重管理的绝对运动性，防止出现违背静止与运动关系的停滞不前、单兵冒进问题；既要积极推进企业管理的各项工作，也要把握管理要素之间的逻辑关系，防止出现违背管理逻辑的“不作为”和“乱作为”；既要分清各个步骤的工作重点，也要把握企业发展过程各步骤之间的有机衔接、相互促进、过渡转化。

03

结构性系统思维

结构是指事物的各个组成部分之间的有序搭配或排列。结构性系统思维，是指人们在认识世界的过程中，从结构的角度出发，利用整体和部分的关系，有序地思考，从而更清晰地表达、更有序地解决问题的系统化思维方式。结构性思维呈现出整体性、有序性、组合性的特征，而非结构思维往往呈现出零散性、混乱性、拼凑性的特征。结构性思维一般具有三个层次，低层次是“解构”阶段，能够理解现有的思维结构、模式；中层次是“用构”阶段，能够运用现有的思维结构、模式；高层次是“建构”阶段，能够运用结构性思维的原理，结合事物的本质规律，构建出具有结构性、有序性、合理性特征显著的新模型或新结构。结构性思维，本质上是一种把看似纷乱、无序、无关的事物，通过有序、合理归类，建立起结构式联系的思维，是形成企业管理要素聚合能量的必备思维能力，是优秀企业领导者化繁为简驾驭企业管理的必备功力。

宁高宁非常重视结构性系统思维。2006年他就对中粮集团的经理人说过：“我们三百多名经理人，都受过很好的教育，有很多工作经历，希望大家用结构式、逻辑式思维思考问题。如果我们把自己已具备的信息结构化、系统化，团队会更强，因为你们会创造出更强的能力。”他不仅要求经理人运用结构化思维，而且身体力行，用结构性思维，从纷乱的企业管理事物中，构建出以“五步组合论”为代表的诸多企业管理的新结构、新模式。尤其是在执掌中化集团期间，宁高宁又用结构性系统思维，在试图凝炼出企业所有要素的前提下，亲自建构了一个“价值管理四要素”模型（见图1），对这个模型宁高宁有自己的释义，他说“这个模型最中央是党的领导、使命和价值观......模型的外围是社会、客户、股东、员工四个部分，这四个要素是运动、循环、交织在一起的。”通过这个模型，我们不仅了解了中化集团的管理要素，也看到了一位企业家大道至简的结构性系统思维能力。

企业管理者在运用结构性思维时，要把握以下三个原则：一是要从企业经营管理的整体性出发，做到去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，从事物构成的本质上把握总体和局部要素的构成；二是要注重思考对象的有序性，按照事物发生、发展规律，对要素进行有序排列；三是要从企业经营管理的特性出发，将现有要素通过联系性归类、合理化重组，进而创新出更好地推动企业经营管理的新组合。

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