为什么要持续地在企业里呼唤“企业家精神”？

提高企业里的“企业家精神”浓度，打造高创业力组织。

文8900字|阅读约23分钟

• 作者 | 王亚军
• 来源 | 本文选自《哈佛商业评论》中文版2023年8月刊，文章仅代表作者本人观点
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企业成长是一个持续探索和创造的过程。从0到1，在探索业务模式；从1到10，在探索规模化模式；从10到N，则进行快速规模增长。当第一曲线发展开始减缓时，需要建立第二曲线；规模进一步增长时，更要警惕僵化和官僚化，才能更富有活力、应对变化。企业发展并不是一个线性单向的过程，会经历失败和挫折，企业还必须有逆境重生的能力才能穿越周期。

创始人的企业家精神是企业从无到有建立起来的核心动力。当企业成长到一定规模后，业务和管理变得越来越复杂，如果组织内有更多像创始人一样具有企业家精神的员工，企业家就不会孤军作战，企业就能继续发展。因此，有的创始人开始在企业内宣扬企业家精神，把它当成一种价值观，也用此来考察中高层领导者。也有的企业提倡管理者成为“有企业家精神的职业经理人”，希望这样能把企业家和经理人的优点结合起来（创新、坚韧、专业）。同时，在管理上通过高度授权、激励与绩效强挂钩等办法，来激发员工的企业家精神。

但这些做法的实际效果却参差不齐。有些管理者学会了在老板面前表演出具有企业家精神的样子，基层员工甚至观察到“越讲企业家精神，越像职业经理人”这样的现象。而那些希望通过高授权、强激励激发企业家精神的老板，则会发现职业经理人经常通过累积企业风险来换取个人利益。

如果我们想要提高组织内部企业家精神的浓度，那么对企业家精神由何构成、如何提高的问题，就需要一种有较高行动指导力的理论。虽然被经常提及、极度推崇，企业家精神似乎仍然是个很模糊的概念。它往往与创新、坚韧、承担风险相关，在不确定的环境中发现机会、做出判断、采取行动。经济学家约瑟夫·熊彼特认为企业家精神带来的创造性破坏，是经济发展的原动力。这种对企业家精神在宏观上的解释，也经常被引申到微观层面，用来解释企业之所以成功的原因。但是，当一度成功的企业家因为各种原因导致失败时，却很少会被归因于企业家精神。

张维迎教授曾经提出，可以通过理解企业家精神不是什么来理解它是什么，如比较企业家决策与经理人决策之间的差异。企业家决策不能被代理出去，因为企业家是最终承担责任者；由于企业家需要直面不确定性，所以决策没有标准答案、需要想象力，也不是在别人给定约束条件下的问题求解。在实践中，企业家精神经常与创新陷入循环论证，即企业家精神就是创新、创新需要企业家精神。企业家精神逐渐被神秘化，进而被解读成与人格特征相关，甚至是天生的、无法培养。

本文尝试破除“企业家精神”的模糊与神秘之处，用“创业力”这个概念剖析企业家精神的来源与构成，用基于“创业力双维模型”的X框架，帮助企业发展和提升组织内部的“创业力”，获得持续创业的状态与竞争力。

01

企业家精神不只是一种精神，而是创业力

在当下这个越来越不确定、多变、复杂、模糊的乌卡时代，企业家精神具有更加重要的现实意义。

英语中的Entrepreurship一词来自法语，根据法国经济学家萨伊(J.B.Say)在1800年左右的定义，是指把资源从低产出领域转移到高产出领域的行动。哈佛商学院研究企业家精神的学者霍华德·斯蒂文森（Howard Stevenson）把它定义为“超越当前掌控资源去追求机会”。在英语世界中，它一度指创立自己的企业，但这并不符合其最初的意思，因此彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中特意进行了澄清。

德鲁克认为，任何有勇气面对不确定情景下决策的人，都能够通过学习来培养企业家精神。他认为企业家精神是一种行动，而不是人格特征；它基于观念和理论，而非直觉。在这种定义下，企业家精神就是可培养、可学习的观念、理念、行动，而不是天生、不可培养、不可学习的。如果想在企业内部提高企业家精神浓度，唯有这种理解才成立。

与这种理解相比，中文语境中对企业家精神的讨论常带有神秘色彩，我认为一个重要原因，是其中文翻译与英文原意之间的差异。Entreprenuship的中文翻译是企业家“精神”，然而Leadership一词的中文翻译却是领导“力”。两个词的原文结构相似，在内涵上也有可比性，但中文翻译却不一样。

我们创造了语言，反过来语言塑造我们的思想。在管理语境中，我们会用“弘扬”“提倡”这些动词来匹配企业家精神，用“发展”“提升”来匹配领导力，是最自然的选择。逐渐地，企业家精神这个概念被注入与生俱来、难以言表的神秘色彩，是企业家之所以成为企业家的特质，是职业经理人学不来的，并逐渐变成一种用来解释成功的原因。那么在大企业中，把企业家精神当成一种价值观、号召人人都展现出企业家精神的做法，就是一种悖论。

只有把企业家精神这个概念回归到其本源，才能更好理解它、找到提升办法。我认为“创业力”是Entrepreneurship一词更贴切的中文翻译，同时“创业者”可以泛指创业企业家或企业内具有创业力的管理者和员工。

02

创业力双维模型：动力与认知

结合在企业中多年实践、观察和研究，我在此提出“创业力双维模型”，即个体创业力是由两个维度交互而生成。一个维度是动力，即人的自由意志与现实世界边界之间的互动，这更接近“精神”层面；另一个维度是认知，即创业者整体论思维方式主导，与之相对的是经理人的还原论思维方式主导。这两个维度的变化彼此交织，产出了创业者和企业的外在表现。

动力：自由与边界

创业者的动力来源于表达其自由意志的欲望。自由意志（free will），或者与之近似的主观能动性（agency）、自治（autonomy），是指个体作为自己生命的主宰、根据自己的意愿做出决策并承担后果的意愿。众多心理学研究指出，当一个人被自由意志所驱使时，意义感、幸福感、投入度、绩效表现都要比被别人命令所驱使时更高。

这种自由意志的表达欲，体现在试图超越当前现实、超越他人划定的边界、超越自己过去的经验。比如，为了脱离贫穷，安徽省凤阳县小岗村18户村民在1978年，突破当时的政策规定，冒着身家性命风险，开始土地承包到户，成为改革开放的先锋。或者，马斯克为了追求人类可持续发展的愿景，从第一性原理层面思考并解决众多原来解决不了的问题，创办特斯拉、SpaceX等企业。他们不只需要突破当前可掌控的资源限制，也需要突破当时陈旧的政策、固化的社会规范、主流但错误的思维方式等各种边界，而这种生生不息的力量就来自表达自由意志的欲望。

熊彼特认为，创业者受三个非金钱动机驱使：建立自己的私人王国，证明自己比别人优越，以及对创造性的享受。这三个动机实际上都是追求自由意志的外在表现，但并不局限于此。比如，吉姆·柯林斯提出的具有谦卑与专业意志的第五级领导者，在成就他人、组织、社会方面，愿意突破各种边界而实现这一目的。

自由意志的另一面是责任，是自己做出决定、执行并承担相应后果的意愿。奈飞（Netflix）企业文化手册的名字就是《自由与责任》，指出只有那些能承担责任的人，才值得获得更多的自由空间。某大型企业为了激活组织，对业务单元负责人大幅增加授权，但却发现他们仍然想方设法获得CEO的批准后才会行动。这种现象的背后原因，一方面是管理者的能力不足，更重要的是他们不愿担责。

在个体自由意志与外部边界的冲突过程中，创业者并不总能成功，更经常的是会失败。具有自由意志的人，会从内心接纳后果，不会简单地外部归因、把责任推给别人，只有这样才能通过复盘找到自身问题的根源，才可能成长。失败、复盘后，创业者会在自由意志的驱动下，再一次尝试，不断挑战边界或转换思路，这就是我们常说的创业者所具有的坚韧特质。

每一次成功突破边界，都会提升创业者的能力和信心，下次就敢寻求更大的挑战。但如果缺乏正确的认知，创业者可能会把运气当能力，自我膨胀，从自由、自信走到自负。这种膨胀会在某个时点，让创业者试图突破远超自己能力范围的边界，如盲目进入激烈竞争的新行业或新市场，甚至挑战法律底线、物理定律，就会带来重大失败。这样的例子数不胜数。

认知：整体论与还原论

创业力的另一个维度是认识世界的思维方式。创业者的认知是整体论主导，而与之相对的是还原论。

还原论是过去三百年来自然科学研究的基础方法，它认为整体等于部分之和，后来被进一步扩展到研究自然科学以外问题，如经济学、社会学、心理学、管理学等。当用还原论解决问题时，如制造机器、建造房屋、管理企业，可以把大问题分解（还原）成一组更容易独立解决的小问题，当把每个小问题解决之后，大问题自然就得到了解决。而分解的过程，则需要确保部分之间没有重合、加总后等于整体（即不重不漏）,符合所谓的金字塔原理。还原论广泛应用在管理领域如：

采用议题树、鱼骨图等工具，把一个商业战略问题分解为不重不漏的多层、多个小问题 

公司组织结构为金字塔形，职能部门负责人向首席执行官汇报，二级部门主管向每个职能部门负责人汇报

还原论是我们对现实进行抽象的一种方法，以降低大脑的工作负荷，否则大量细节很快就会超出我们的处理能力，但每一层抽象都会损失一定的现实世界真实性。还原论会导致我们对现实的看法碎片化，难以理解现实世界中存在的复杂性，更难以产生好的解决方案。

而整体论认为，一个系统的表现并不是各组成部分的简单加总，由于组成部分之间的复杂相互作用，会产生难以预知的结果。比如，《易经》《道德经》中反映的世界处于持续变化之中，塞翁失马焉知非福、物极必反，或者强调通过直觉进行决策，都是整体论的思维方式，我称之为经验整体论。而系统思维、复杂科学等，则是现代的科学整体论，有其理论体系和方法来研究和解决复杂问题，如复杂经济学、气候变化、可持续发展、公共卫生、人工智能等。

创业不只是产生一个新的好想法，还要对一个未被解决的高价值问题，建立起一套优于目前的整体解决方案。成功的企业需要建立从营销、产品研发、制造、供应链、售后服务、财务、人力等方面端到端、具有高度竞争力的业务系统，而不能只是好产品。企业间的竞争，从来都不是专业与专业之间的竞争，而是系统与系统之间的竞争，是供应链与供应链之间、生态与生态之间的竞争，因而创业者必须采用整体论的思维方式。

我们可以通过一个企业战略的例子来理解整体论和还原论思维方式的区别。受吉姆·柯林斯关于企业飞轮效应的启发，亚马逊的贝佐斯和团队提出亚马逊增长飞轮（见图1），在几个关键点之间建立起一种增强反馈回路，即更多卖家能为客户提供更多选择，带来更好客户体验，进而带来更多平台流量和业务增长，而业务增长带来的规模效应进一步摊薄成本，带来更低价格和更好的客户体验。这是一种系统思维，是亚马逊战略的核心。

还原论思维主导的思考，不考虑反馈回路，会把战略描述为几个模块的拼接，往往以某种结构形式呈现和命名，比如“低成本、优体验、多品类的三足鼎立战略”这样的描述（见图2）。这种结构体现不出要素之间的互动关系，在实践中很容易演变成局部优化而不是整体优化。

这两种不同思维方式，是创业者和经理人之间的一个重要差异。经理人倾向于还原论思维，注重专业、效率和规模，而创业者倾向于整体论思考，注重全局、创造和成长。当把还原论用于没有生命的物体时，如机器或建筑物，它非常成功。然而，人具有自由意志，组织内外部个体之间的复杂、长期互动，会导致系统涌现出个体不具备的特征。这才是创新和成长能够发生的真正原因，否则任何组织的未来只能是决定论的。

03

创业力区别创业者与经理人

创业力双维模型可以让我们更好理解创业者与职业经理人之间的区别，并设计改善策略。

企业进入到规模化发展阶段后，往往会从大企业引入职业经理人做高管，但磨合成功则不那么容易。比如，企业家对外聘高管的期望是发展业务、建立体系，希望他们能适应模糊的环境；但在大企业长期任职的空降兵，往往习惯稳定的环境、从事细分的专业工作，擅长改善体系、承接任务。

更深层次的矛盾，是他们在创业力两个维度上的差异。在动力维度，企业家具有更强的自由意志表达欲，具有强烈的成长冲动，因此可以不断探索边界、挑战现状；而经理人在典型大企业中的长期工作习惯，容易把自己局限在给定工作范围内，对边界很敏感，会降低其突破边界、表达自由意志的意愿。

在认知维度，企业家的主导思维模式是整体论，但如果他的整体论是经验型而不是科学的整体论，甚至是求神拜佛算卦，其认知和决策体系的可扩展性就会很弱。另一方面，由于绝大部分大企业的管理方式、商学院的教育方式、咨询顾问的传统技能都是基于还原论的，造成职业经理人的主导思维模式是还原论。这让他们更容易陷入自己的专业中而看不到整体，也就很难站在企业整体竞争力的角度来构建体系、开创新业务、直接面对模糊环境。

这两个维度的深层差异会导致各种冲突，比如企业家认为高管缺乏整体思考，总是看着自己的一亩三分地，而高管认为企业家不懂专业、不尊重人才。为了缓解矛盾，也许创始人对高管让步，让专业的人做专业的事，但后来发现这些高管往往各有一套自己的理论，难以拉通来形成公司整体体系。比如，一家以管理精细化著称的大型地产企业，其产品设计负责人喜欢参加行业中各种评奖活动，成为“专业高地”，但在内部却很难和其他职能合作。或者，高管学会了顺着创始人的思路，选择放弃专业思考和标准，企业就无法实现真正的管理升级。

实际上，创始人和高管之间的磨合，不应该是你输我赢的较量，而是一个相互学习的过程。企业成长需要高层既要有整体论思维，也要有还原论思维。整体论思维是在面对外部不确定性时，企业创新、建立整体竞争力的基础，在从0到1、从1到10的阶段尤其重要，通过探索来得出业务模式与规模化模式。而还原论思维善于解决规模化阶段的问题，即当整体逻辑确定后，在更强的确定性前提下，通过把大问题分解为小问题、大组织分解为小部门、大目标分解成小目标，通过细致的专业分工来实现高效率、低成本和高质量。

当外部冲击导致原有模式必须进行重大调整时，就需要发挥创业力，用整体论作为主导思维模式来重构企业，实现转型。反之，如果用还原论作为主导思维模式来思考企业变革，往往采取裁员、削减成本等在小范围、短期内具有明确因果关系的手段。这虽然能满足资本市场的当期利润预期，但却牺牲了组织的创造力和长期竞争力。

当外部环境变化加剧、不确定性增强时，企业必须加快整体论与还原论思维方式的切换频率，才能更加敏捷、有效应对。在个体层面，通过有意识的学习和训练，再加上天分和际遇，创始人可以掌握一定的经理人能力，经理人也可以掌握一定的创业者能力。

这个洞察也能帮助硬科技背景的创业者更好地成长为企业家。由于现代科学技术研究方法是建立在还原论为主的哲学基础之上，这类创业者擅长产品研发，但在需要用整体论思考时往往有不少挑战，比如探索可持续的业务模式、有效管理大团队、平衡内外部利益相关方等。如果能有意识地学习整体论思维，就更能从符合现实世界本质的视角和哲学出发，在科学方法的基础上寻找更有用的理论和工具。

04

打造高创业力组织

创业力的这两个维度，彼此交织，是企业成长成熟、兴衰变迁背后的重要力量。公司发展到一定规模后，其动力来源就不能只是创始人，要让更多人成为广义的创业者，成为高创业力组织，企业发展才能生生不息。

组织中创业力的浓度，大致可以理解为具有创业力的人数占全体员工的比例，以及这些人的能量水平与工作质量。基于对创业力在动力和认知两个维度的分析，我提出一个能够系统性提高组织创业力浓度的X框架。（见图3）

在动力维度，一方面要涵养组织中自由意志的浓度，让更多人发现自主自驱工作带来的意义感和成就感；另一方面，则要修炼概率化生存所需的韧性，理性面对创造过程中的成败，才能持续精进。

在认知维度，一方面要提高大家的整体论思维能力，跳出无处不在的还原论思维影响去思考问题；另一方面，也要提高认知的失败回报率，把失败当成一种实验过程，分析失败并从中获得洞察和价值。

在动力和认知这两个维度交织与碰撞的地方，就是日复一日的实践，持续解决重要的真问题。

1.营造动力

涵养组织的自由意志浓度。首先，创始人/老板需要解决自己与其他管理者或员工自由意志之间的冲突。如果想让组织中更多个体有较强的自由意志，老板就不能随意把自己的意志凌驾于员工意志之上，认为既然给员工发了工资，大家就应该无条件服从。相反，创始人/老板需要用“企业意志”把大家的意志统一起来，让员工与老板的自由意志之间不再是零和游戏。这个企业意志就是使命和愿景，但当我们从提高企业内部创业力这个视角来看，就更能理解其重要性。在企业意志的引领下，员工不会把财务回报作为工作的唯一的目，老板也不是发号施令的君主，而是作为一位领导者带领大家为共同的目标而奋斗。

这样的一号位，就是吉姆·柯林斯提出的第五级领导者，他们把建立伟大企业、改变世界、服务社会等超越自身利益的目标作为奋斗的动因。第五级领导者个性谦逊，愿意为了更高的目标放下骄傲、权力欲、控制欲，让更多的人能够绽放。

其次，要刻意营造一种鼓励员工发展自由意志的文化环境，在空间、视觉、语言、行为等各方面体现出来。比如，龙湖集团早期明确反对给上级拎包、到机场接上级，不用“领导”称呼上级，反对内部酒文化，因为这些本质上是服从性测试。

这种平等的氛围，能让员工发展出更强的自由意志。一个相反的例子是，某家企业在各种场合强调企业家精神，但是当上百位管理者在会场中齐声高喊“感恩老板！”时，就会强化他们对老板的依附关系、削弱其自由意志。

修炼概率化生存的韧性。在经营中，创业者、企业家承担了最大的不确定性。在与外部环境互动过程中，他们做出的“企业家决策”把外部不确定性转换成经理人、员工可以更好应对的确定性。为提高组织的创业力浓度，则需要更多人学会如何直接面对不确定性，而不是依赖创始人的过滤。

当我们讲乌卡时代外部环境的不稳定、不确定、复杂、模糊特征时，其实是在描述事物之间、行动与结果之间的因果关系，不是决定论而是概率性的。在这样的世界中，组织需要协助内部创业者修炼概率化生存的两个基本素质，才能在其自由意志与边界碰撞失败时，能有足够的韧性再次尝试。

一、尽量不出局。不管是组织还是个体，在乌卡环境中决策和行动时，都要留出冗余度，不要因为一次失败就彻底丧失了东山再起的资本。企业在评价内部创业者时，也不要因为一次失败就放弃一个人，否则以后愿意承担风险的创业者会越来越少。

二、成长型思维。在概率化世界中生存，需要理解成功或失败都带有一定偶然性，没有完美的行动、也没有必然的结果，需要尽人事、听天命。这不是消极，而是理解世界本质之后的接纳，才能在摔倒后更好地爬起来，面对失败时把心态快速从沮丧恐惧，转换为平常心、好奇心。这才是创业的常态。

2.提高认知

提高认知的整体论能力。由于还原论思维历史长久，它在存量知识和人才上具有绝对优势，因此中高层必须投入一定时间精力来学习，熟悉其基本理论和方法，否则很难融会贯通整体论与还原论两种思维。

一个好的起点是学习系统思维（Systems thinking）。通过分析系统的构成要素、要素间的互动、功能目标，比如增强回路、调节回路、存量与增量、时间滞后效应，来理解并预判系统表现出来的行为。只有看清系统的结构，认识到问题的根源是系统本身，重塑系统结构，才能解决真正复杂问题。

系统思维不仅是精益管理和敏捷组织的一个基石理念，也是彼得·圣吉（Peter Senge）提出的学习型组中的第五项修炼。但是，在学习型组织落地的过程中，实践者往往望文生义地把它理解为员工要多学习，其还原论思维惯性就会想到通过建立企业大学或培训部门来推动学习。而学习型组织的核心是系统思维，需要的是把学习过程嵌入到业务之中，形成反馈回路。因此，企业大学更容易成为实践学习型组织的障碍。

我在《企业即算法》一书中提出的理论，也属于整体论范畴。它是基于复杂科学的自相似分形原理，从底层打通专业壁垒，提高中大型企业决策质量和速度、降低决策成本的企业级方法论。

提高认知的失败回报率。如前所述，在创业力的动力维度，我们需要以平常心和好奇心来对待失败。在认知维度，则需要把创业当成一种持续实验，把失败当成实验产出的信息反馈。通过复盘找到失败的可能原因，并用实验思维进行下一轮迭代。这样的话，虽然在当期财务报表上失败体现为成本，但如果考虑从失败中所创造出知识的价值，那么部分成本就可以被当成是一种投资。

提高失败回报率，一方面可以通过提高复盘质量、提高产出知识的价值，另一方面是尽可能用更低成本来获取知识。一些具体的工作方法可以采用，如精益创业。

3.持续实践

在X框架中的交叉点是实践，就是在具体工作场景中，结合动力与认知能力来持续解决重要真问题。在此过程中，如果原有的方法无法解决问题，创业者就会尝试新方法，从而突破过去的边界，产生创新。这就是常说的“企业家精神的本质是创新”。

创新并不神秘，就是解决问题。物联网发明者凯文·阿什顿（Kevin Ashton）在《如何让马飞起来》一书中，总结历史上关于创新的各种研究后指出，创新的过程其实就是一种解决问题的过程，是平凡而枯燥的工作产生不凡的结果，而不是来自于天才和顿悟。研究创造性思维的认知心理学家罗伯特·维斯伯格（Robert W. Weisberg）在《重新思考创造性思维》一书中指出，创造性思维的过程就是解决问题的过程，只不过产出了具有创造性的结果而已。

在我提出的“领导动力飞轮”理论中（《“遍历性谬误”与领导动力飞轮》，哈佛商业评论中文版2023年4月刊），把解决问题、结果导向、寻求异见、成就他人作为领导力发展的核心素质，它也可以用来提高持续实践效果。

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