中国企业持续成功的基石——把能力建在组织上

升级组织能力，跨越成长周期。

• 作者 | 华夏基石专家团队
• 来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

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华夏基石原创文章

组织与组织能力

彭剑锋：组织变革的基点与主流范式

组织应该朝着什么方向变革？应该围绕什么变革？变革的路径与基本范式是什么？

施炜：“人性想定”的管理塑造高能组织

要激发一个团队的活力，关键在于打造一支“铁军”，核心是进行人性化管理。

孙波：组织新功能：把单点的效率连接成有内涵的故事

在组织里面，组织的效能和个人的效率始终保持着统一的关系，但在不同时期，这种统一关系的内在定义会发生变化。

施炜：组织进化的现实困境与未来分布式组织

当下及未来的环境变化对组织进化提出了新的要求，在不同的环境下，企业组织应朝什么方向进化？

苗兆光：把能力建在组织上的华为实践

建组织是一个系统工程，重着点在于思考清楚三大命题，厘清三大基本机制及背后的难题，并重点在五个方面用力

夏惊鸣：组织能力建设的关键期是二次创业阶段

对于组织能力建设的这个必经过程，企业从上到下要统一认知，克服不适，容忍“慢”和“乱”，用三到五年的时间，老老实实把体系建设出来，把组织能力打造出来。

郭伟：组织能力的“七力模型”

必须围绕战略来打造自己的组织能力。战略界定了组织能力建设的方向和目标，而优秀的战略是不可能脱离行业的竞争点而独立存在的。

彭剑锋：构建企业持续成功“三支柱”：产品力、组织力、资本力

为什么很多科学家创办的高科技企业注重研发，也有创新性、技术含量高的好产品，但企业还是做不大、活不长？答案是，光有技术和产品，没有组织力，好产品卖不好，卖不多，卖不长。

夏惊鸣：“顶层设计”专门解决企业系统性复杂问题

顶层设计是解决二次创业期系统性缺失的一个极好工具。企业做顶层设计以及基本法，一定要想清楚其背后的本质是什么，这样才可以以不变应万变，知道如何去做顶层设计，并真正有效地发挥顶层设计的作用。

苗兆光：建设组织能力的七个现实问题

企业为什么要构建组织能力？为了让一个组织能稳定发挥。建立在个人能力之上的组织是不稳定的，组织能克服个人的局限性。

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内容节选

彭剑锋：六大要素，打造强有力组织（文章节选）

一个企业的组织能力需要建立在积累的基础之上。我认为，组织能力建设百分之六七十是靠积累，百分之三四十是靠创新。

企业能力的发育是一个长期的过程，不可能一蹴而就，它既是基于长期价值主义投入的过程，也是能力发展、积累和迭代的过程。

中国很多企业之所以活不长、做不大，很重要的原因就是知识经验得不到积累，最优实践得不到复制，导致了创新无效、创新多动症。创新也需要积累，也需要迭代。

任正非把管理放到很重要的位置，提出“管理就是企业的核心竞争力”，但他很少提管理创新，他认为管理就是一种积累、一种改善，管理的迭代即管理的持续改善。

1.企业知识与经验的积累、共享、复制是组织能力建设的核心

在数字化、智能化时代，虽然我们要从连续性曲线战略思维走向生态战略思维，要深入挖掘各种可能性，要走出经验的曲线，但我认为，任何时候，个性化的服务都要建立在标准的基础之上。

知识与经验的积累、共享与可复制，仍然是数字化时代企业组织能力建设的根本。因为在数字化时代，你要实现生产者跟消费者需求的精准对接，你也得标准化，才能实现效能的最大化。

企业知识与经验的可积累、可共享、可复制，使得后人可以站在前人的肩膀上去创新。

2.组织平台成为个人能力的放大器

个人借助于组织平台：第一，能够激发潜能；第二，能人能够创造卓越成就，平凡人能够做不平凡的事情。

通过共享的知识信息平台，团队与组织之间可以实现持续稳定的协同，自动的协同，可以产生成倍的组织整体价值，实现组织整体价值最大化。

3.数字化时代提高了知识累积的速度和效果，放大了共享效能

数字化时代的创新并不等于否认原有的知识与经验的积累。

在这个时代，我们能够做到每个人的所有业务行为、个人的知识，都可以留痕。

通过共享的平台，知识可以存储，知识经验可以共享，这是数字化时代能力建设的一个特点。数字化时代实际上提高了知识累积的速度和累积的效果，放大了共享的效能。

4.不仅要加快知识积累，也要加快知识的快速迭代

在数字化时代，知识经验传播的速度、可复制的速度提高了，知识与经验不断在积累，又不断在快速迭代。

企业不是简单去学习过去的成功经验，最重要的是要提高学习能力。

通过组织的知识信息平台，一方面加速组织知识与经验的积累，另一方面加速组织知识与经验的快速迭代。

企业的组织能力建设在应用层面上是要迭代创新的，继承与创新也是“态叠加”，创新和迭代本身就是积累的一种形式。那么企业实践中应该怎么去做？我认为要做好两点。

第一，抓住数字化、智能化时代的机遇，加速组织能力的积累，尤其加速知识与经验的积累，构建知识与经验的共享平台。所有组织的知识与经验的公司化，是组织能力建设的核心。如何做到把个人知识转化成公司的公共知识，建立共享的知识信息平台，是一个企业能力积累与能力迭代升级的根本。

第二，在企业的任职资格评价体系里面，建立知识经验累积性贡献的KPI指标。企业要强调每个人对公司知识、经验的贡献，强调每个人业务活动的留痕，强调对每个人的知识产权的尊重。某种意义上管理经验也是企业内部的一种知识产权。在这一点上，我认为还是向日本企业去学习，持续改善，不断优化。

在操作层面上，要鼓励员工对公司的知识与经验作出贡献，如华为很早就特别强调研发文档的标准化，将之作为某些类别员工的考核指标。文档的标准化就是对公司的知识与经验的贡献。

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施炜：“人性想定”的管理塑造高能组织（文章节选）

一、人性想定

真正要激发一个团队，打造一支铁军，核心是基于人性的管理。由此形成三个层次：第一个层次，是企业文化的鼻祖沙因讲的“人性假设”。这个词不好理解，我换了一个词叫“人性想定”，就是对人性的理解，对人性的设想。第二个层次，是与人性对应的管理理念和原则。第三个层次，是由理念、原则所生出来的管理政策、机制、方法等。所谓“道生一，一生二，二生三，三生万物”。

人性有什么内涵？人性是人的本质属性，既与人作为生物的本能有关，也与人在和大自然的斗争中、在社会发展的过程中、在人与人的关系中形成的一些有社会含义的特征有关。

我思考了一下，觉得人性可以用六组词来概括：

1.善恶。人是有伦理的，是有价值观的。

2.荣辱。荣誉感、自尊，中国人叫面子。很多组织行为学的专家专门研究面子和中国管理的关系。《菊与刀》是研究日本文化的，书中提出，日本文化是耻感文化。耻感文化就是荣辱文化，在一个群体里面，别人好好干而我不好好干，太耻辱了。

3.是非。有人称作罪感文化，一是一，二是二，讲究事实的真相，这是人性中非常重要的一个属性。讲面子的时候，不一定讲是非，可能还要把真相隐瞒起来。一个民族的性格里面如果只有荣辱没有是非，这个民族就出问题了。

4.利害。这是最重要的人性，赵履宽教授说，人性就是四个字——趋利避害。本能、欲望等都属于利益的范畴。

5.爱恨。人在情感和情绪上有关爱和仇恨。

6.勇怯。人在态度上有勇敢和怯懦。

二、对应6种人性，可以形成6种新的管理理念

1.意义、使命、价值。为什么愿景重要、使命重要？因为每个人不仅有个人的意义追求，还有群体、团队的意义追求，才能从内心生成能量。

2.尊重、荣誉、自尊、参与。要激发员工的荣誉感、自尊心，让他们积极参与。我在写企业文化大纲的时候，经常会写一条“参与也是激励”。我曾去过一家研发型企业，采用项目式管理，大的几百人，小的几十人，他们不用打卡，报酬差别也不是特别大。我问他们：靠什么驱动你们？他们说靠自尊心。

3.真相、辩驳、数字、公正。事情真相发现了，自然就公正了。

4.利益、机会、惩戒。

5.关爱、团队、救助。

6.氛围、赋能、表率。这些都是高能组织的管理理念，高能组织的内在根源。

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郭伟：组织能力的“七力模型”（文章节选）

什么是组织能力？如何理解组织能力？

定义一个概念，需要先看其与周边其他概念之间是什么关系，只有厘清了概念之间的关系，才能真正界定其内涵和外延，也才能真正理解这个概念。

那么，组织能力的周边都有什么概念？显然，战略和商业模式是与组织能力不同的另一种概念。如果说战略是企业想要达成的目标，商业模式是企业以什么方式达成目标，那么，组织能力就是依靠什么能力来达成目标。简单地说，组织能力就是企业为实现战略和商业模式而应具备的能力。

企业要先定战略，后定组织能力，组织能力是针对战略需要而定的。

与战略的关系厘清了，我们再来看看组织能力究竟包括哪些内容。

这方面有争议。一种观点认为，组织与人是两个概念，组织能力中不应包括人的能力；另一种观点认为，组织与人不可区分，所以组织能力中应当包括人的能力。我个人认为不必纠结，我们研究组织能力的目的是更好地支持战略，组织与人都是要研究的，归于一类还是归于两类，能有多大区别呢？

因此，我本人将组织能力分为广义组织能力和狭义组织能力两种表述方式。广义组织能力是指企业所具备的所有能力，可细分为组织形态、组织流程、组织运营、领导力、员工专业能力、企业文化和机制力七个要素（见图1）；狭义组织能力只包括组织形态、组织流程和组织运营三个要素（见图2）。

还有一个争议点是：核心竞争力和组织能力是不是一回事？从普拉哈拉德(C.K.Prahalad，1941—2010，核心竞争力理论的创始人之一。——编者注)的著作中可以看到，他认为企业的核心能力是最有特色、最能匹配战略目标的组织能力。

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