十年，南都基金会磨了一把怎样的“剑”？
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“这次汶川地震，公益行业要是还没有行动，那我们就干脆不要存在了！”
2017年春节前，南都基金会接受了WINGS(一个国际资助者的会员支持网络)关于支持行业基础设施建设的调研，结果让WINGS大吃一惊，因为南都60%多的资金都用于行业基础设施建设。他们专门发邮件求证，是不是南都搞错了？因为在包含福特基金会、洛克菲勒基金会等在内接受调研的著名基金会中，用于基础设施建设的资金在年度预算中的比例的中位数是8%。
南都公益基金会在国内基金会行业可谓首屈一指，南都对自己的定位也可谓独树一帜——为公益行业发展建设基础设施、提供公共产品、培育生态环境。很多业内人士甚至都会好奇：这样一家气质独特的基金会是如何炼成的？
南都基金会成立至今，南都集团投入善款已过3亿，主要捐款人、名誉会长周庆治在第一次理事会上说：“我从来不认为填写捐款支票就是慈善的全部。聚财和散财同样需要能力。我想得最多的是探索回报社会的最佳方式，我把它看作第二次创业。”这位把公益当做“第二次创业”的慈善投资家尽管从未在媒体上露过面，但牢牢把握着投资方向。
10年来，南都基金会“支持民间公益”的使命从未改变，慈善投资则步步升级：从投资于项目的“新公民计划”，到投资于人的“银杏伙伴计划”，再到投资于机构影响力提升的“景行计划”，直至投资于优秀公益产品规模化、与十几家行业领军机构联合共建“中国好公益平台”。这些都体现了周庆治的公益投资决断力。当然，也离不开其他理事、监事的智慧和群策群力，还有执行团队的勤勉和行动力。
用南都理事长徐永光的话说，南都最大的价值就在于一个治理能力强大的理事会：高度一致的价值观和使命感、着眼行业发展的格局和战略眼光、特别注重资金投入的杠杆作用和效率。这些特点在南都的三次战略规划过程中体现得尤为明显，也是南都自我修炼、追求卓越的关键所在。
▲ 2007年6月29日，南都公益基金会第一届理事会第一次会议合影。
▌迎难而上，还是知难而退？
外界多认为徐永光是南都的灵魂人物，但徐永光却强调说：“从1988年筹办中国青基会和希望工程，到2007年做南都基金会，在外人看，后面的活计一定得心应手，游刃有余。其实不然，做需要筹款的公募基金会易，做不用筹款的私人基金会难。因为前者，基金会强于捐款人，只要你认真做，不忽悠人，捐款人多半是听你的；后者，出资人很强势，你不好混。在南都基金会的头几年，我这个秘书长差点混不下去。”
这不是谦虚？
“不是。”徐永光的回答没有半点含糊。在这次访谈之前，很难想象这位中国公益界的泰斗级人物在南都竟有过数次被否定的经历。
有一次，为了第二天的理事会会议能够顺利通过对一所新公民学校的200万投入，徐永光在前一天晚上和秘书处讨论到夜里11点，才“觉得差不多了”。但没想到，“第二天理事会讨论来讨论去，最后还是被否了。”
▲ 新公民学校是新公民计划资助的重点，是南都基金会支持农民工子女教育的重要方式。
新公民计划成立于2007年8月，通过支持随迁农民工子女教育工作者，使随迁农民工子女享受公平、优质、适宜的教育，目前主要开展新公民社工支持、新公民教师支持、新公民社区教育及农民工子女教育领域支持、资源引进与公众倡导项目。
新公民计划早期的进展并不顺利，之前开办的几所学校都面临不同程度的困难。虽然南都的种子基金投入后，新公民学校的状况有了明显改善，但资金、治理和效益等方面的风险也随之而来。
这时，公益人的理想主义与企业家的效率主义发生了碰撞：一方认为要迎难而上，另一方认为要知难而退。
尽管徐永光找到一位干劲更足、能力更强的校长，希望以一所全新的学校为项目带来转机，但这仍不足以说服周庆治等理事，项目的可持续性仍然高度存疑。
在2009年那次让徐永光“感觉很挫败”的理事会上，其他理事也明显更赞同周庆治的意见。“第二天，基金会顾问、原朗讯中国区总裁叶祖禹给我打来电话，问‘永光啊！要不要过来看看你，你需要陪伴一下吗？’多么善解人意的台湾人。我说：‘谢谢祖禹！你放心，南都基金会最大的价值不是钱，也不是项目，是理事会。项目没通过可以重新来过。’”徐永光说。
回想2008年2月29日，南都公益基金会第一届理事会第三次会议在京举行，时任副理事长兼秘书长的徐永光在那次会议上曾信誓旦旦地表示，要“坚定不移地走中国非公募基金会的标准化道路”，“充分发挥理事会作为最高权力机构的作用”。
理事会的否定也逼迫着项目团队深入反省，痛定思痛。“我们不应该这么快就忘记姓‘公’的弊端，即便是公益的‘公’”，“过去两年的挫折和教训也使我们认识到：没有健全的‘问责’，就没有发达的‘公益’。”时任南都基金会副秘书长的程玉理事在2009年11月13日的一届八次理事会上深刻地表示。
项目团队总结认为，新公民计划在实施上与项目设计预想的主要差距有三点：政府支持缺位、NGO合作举办方难产、学校治理(校董会)不实。为此，在后来的实施过程中，他们努力寻找撬动政府资源的支点，使新公民学校项目对政府的好处得到了有效的沟通并被认可，NGO作为社会资源动员的主导也成为可能；同时吸取经验，推进治理创新；还提出了“公有民办公益性”，用学校财产公有性、办学主体民间性、办学目的公益性来更准确定义新公民学校的公益性。这些改变得以保证新公民计划持续进行。
徐永光事后意识到，当时自己对中国草根NGO的能力估计过高，这是新公民计划没有取得预想效果的主要原因之一。也正是新公民计划的经历，让南都意识到培育行业发展的重要性——正所谓独木不成林。
▌从“天使投资”到“分拆上市”
促使南都做出战略调整的不只是新公民计划的反思，还有一个重要的外部因素：2008年汶川地震带来的行业觉醒。
突如其来的灾难点燃了国人前所未有的慈善热情与公益行动。震后第二天，徐永光立即召集一批公益机构进行讨论，并发起《抗震救灾，十万火急，灾后重建，众志成城——中国民间组织抗震救灾行动联合声明》。
“过去发生什么自然灾害政府只有红十字会、慈善总会能参与，其他机构只能老实待着。”徐永光显然不甘于此，“这次汶川地震，公益行业要是还没有行动，那我们就干脆不要存在了！”
南都理事会迅速做出决定，安排1000万元用于支持NGO参与紧急救援与灾后重建工作。《联合声明》也很快得到中国扶贫基金会、中国青少年发展基金会、爱德基金会等80多家民间组织的积极响应。中国公益界第一次出现了行业联合的生态雏形。
▲ 5·12汶川地震发生后，2008年5月13日，南都公益基金会发起“抗震救灾，十万火急，灾后重建，众志成城——中国民间组织抗震救灾行动联合声明”活动，推动民间组织参与抗震救灾，168家民间组织响应活动。5月15日，南都公益基金会理事会决定紧急安排1000万元专项资金，为民间组织参与救灾和灾后重建提供资金支持。图为南都公益基金会名誉会长周庆治（中）与时任秘书长徐永光（左）在四川省阿坝州茂县牛尾寨羌族受灾群众家中调研。
南都的另一位理事康晓光从中看到了南都的契机，他提出南都应该重新进行战略规划。理事会决定由徐永光、康晓光和程玉组成战略研究小组。康晓光和程玉承担了主要的调研任务。这次战略规划仅直接成本就用了11万，花费的精力可见一斑。
历时3个月，《南都公益基金会战略规划报告》终于成型，并于2010年4月12日的一届九次理事会上获得通过。根据新的战略规划，南都基金会将通过“发起、参与和支持行业宏观性项目”、“资助战略性杠杆型项目”和“资助农民工子女教育和救灾重建专业领域项目”这三大支柱，以及指导三大支柱的战略性、政策性研究来支撑推动公益行业、推动公民社会发展。南都基金会的使命“支持民间公益”与愿景“人人怀有希望”有了更加夯实的基础。
▲ 2011年6月，南都公益基金会提出“社会损失”概念，尝试资助“灾害社会损失”研究和以弥补“灾害社会损失”为目的的NGO救灾项目群。截至2013年底，南都公益基金会已资助民间公益组织参与了汶川地震、西南旱灾、玉树地震、庐山地震、岷县地震等灾害应对工作。图为2013年，四川雅安灾区，孩子们在参与“功夫梦”义教计划项目，接受武术指导。
彼时，三大支柱中的“战略性资助”，对于大多数中国基金会而言仍稍显陌生。所谓战略性资助，就是要发挥资助的杠杆作用，形成更大规模和更加长远的影响力。理事会认为，既然南都将自己定位为行业的“推动者”与“引领者”，就不能仅从机构自身生存发展的角度去考虑问题，还应力图通过解决行业主要矛盾来有效地推动行业发展。
于是，致力于资助青年人突破成长瓶颈、成为推动某一公益领域发展的领袖型人才的长期计划——“银杏伙伴成长计划”应运而生，为草根机构的领导人或创始人提供连续3年、每年10万的资金支持，被形容为公益界的“天使投资”。
不同于以往资助往往限定于机构发展这一做法，银杏计划反其道而行之，明确表示“希望用作个人生活补贴和能力建设费用，具体使用方案由个人成长的计划决定”，甚至“不建议把资金用于机构或补贴同伴生活”。
用周庆治的话说，银杏计划诞生的初衷就是为了唤起社会关注公益人才的现状，让关爱别人的人也能得到关爱，使他们过上体面的生活，可以心无旁骛地把自己的机构做大做强，从而推动整个民间公益行业的繁荣向好。
其实，银杏计划出台之前有一段戏剧性的故事。突破草根NGO人力资源瓶颈是徐永光早就酝酿的想法，考虑到南都自己资源不足，他曾把自己的设想“贡献”给一家新成立的基金会，但并未被接纳。后来他和周庆治说，周庆治马上做出判断，“我们应该自己来做”。
虽然时至今日，公益行业仍面临薪金偏低、难以留住人才的现实窘境，但银杏计划的资助理念在当时无疑十分超前，很多人不是很理解。
▲ 崔澜馨，2012届银杏伙伴。1978年出生于河北承德的一个小山村。曾在在承德民政局事业单位工作，2001年底北漂，2006年开始参加志愿者活动。 2010年辞职，执行管理刘东医生发起的"春苗基金"，负责贫困儿童医疗救助，并筹备北京春苗儿童救助基金会。10月份注册成功， 本着给孩子家、健康、快乐、关爱和希望的宗旨，做儿童救助的同时，积累经验及数据，推动国家儿童福利的完善。现担任北京春苗儿童救助基金会秘书长一职。
不过几年下来，银杏计划得到了越来越多的认可，影响也日渐显现。2014年，南都对银杏计划作了系统回顾和评估，得出的结论是：银杏伙伴的处境和诉求已经大为不同，大部分伙伴已经有了基本的生活保障，社会认同和自我成长也得到很大的提升，现在他们更希望与各界合作，共同解决社会问题，共同成长。
就在银杏计划成为南都最为知名的品牌项目，也让南都作为行业推动者与引领者的地位得以巩固之时，理事会又做出了一个令人意外的决定——放飞银杏。2015年7月20日，银杏伙伴成长计划脱离南都基金会，北京市银杏公益基金会正式注册成立。
从一个公益项目到一家独立的基金会，不仅仅是形式上的变化，还带来了银杏伙伴们更为深刻的角色变化。银杏伙伴们已从受益人的角色转变为建设者，积极履行理事职责、选举和运行伴委会、完全自组织进行海外考察、自主管理“合作基金”并积极申请项目、与秘书处共同组成工作小组推动银杏春季论坛和秋季年会等网络活动、积极推荐银杏候选人、结束资助期的伙伴开始为基金会小额捐款等。银杏网络社区已经初步形成，并开始了自我生长。
回望银杏，徐永光说：“银杏计划是个好项目，但是对南都来说，一是管理项目的人力投入很大，资助型基金会变运作型了；二是对这群公益青年精英的管理，让年轻的管理团队‘压力山大’；三是南都资源有限，如何帮助伙伴获得更多的资源，需要开放。”
徐永光和时任秘书长程玉与周庆治一起讨论银杏计划的发展方向时，周庆治突然提议：“干脆让银杏项目离开南都，独立发展吧。”于是，经理事会讨论决定“放飞银杏伙伴”。
有业内人士说，南都基金会真不愧是精明的公益投资人，放飞银杏可谓是“分拆上市”。“上市”也就意味着这是一个公众的机构，可以争取到更多社会资源。徐永光畅想着，未来几年，银杏基金会的资金规模甚至有可能超过南都基金会，银杏伙伴这个群体的发展给公益行业带来的变化也会进一步显现和放大。
这正是南都对项目“成功”的独特定义，“南都理事会在考虑项目时，不会拘泥于南都自己的利益，永远把行业利益放在第一位。”
▌迭代升级，打造规模效应
随着银杏放飞，理事会对战略性项目的关注自然而然地转向另一个项目——旨在扩大NGO行业领军机构影响力的“机构伙伴景行计划”。
景行计划稍后于银杏计划启动，两计划并行推进。2016年，景行计划在实施的第五年，接受了北京师范大学社会发展与政策研究院的第三方评估。评估显示：76.2%的景行伙伴实现“质变性效应”或“明显的发展促进”；71.4%表示景行资金独特而难以替代；71.5%的资助实施于“一个非常特定的关键时刻”。
“爱有戏”就是一个典型的案例。“爱有戏”诞生于2009年，主要服务于城市社区和青少年，通过创新性的社区项目，让居民在参与中传播社区文化、凝聚社区精神、重建社区社会资本从而促进社区的可持续发展。这家优秀的社会组织曾接下很多政府购买服务的“订单”，但一直苦于人员工资的经费问题，因为这部分经费往往不在政府和很多其他资助方的资助范围内，这一度成为“爱有戏”进行升级和扩张的瓶颈。但景行计划资助的120万不限定用途的资金不仅解决了他们的难题，而且使他们有能力进行更大规模的社会筹资，实现规模扩张。在筹资量迅速增加的过程中，“爱有戏”并未完全依赖景行计划，但景行计划发挥了核心的撬动作用。
虽然有数据，有案例，评估结果相当正面，但理事会内部对于这个项目的声音并不完全一致。部分理事认为：景行计划致力于资助那些已经具有成熟产品且处于组织突破关键期的公益机构，虽然有效，但和边际效应明显甚至可以说是立竿见影的银杏计划相比，就没那么明显了。
其实，第三方评估也指出：景行整体高绩效的原因在于抓住了公益行业升级换代发展的关键期，并率先提供了开放性资助和引领性资助，但随着越来越多资助方的出现，这种黄金期正在消失。另一个比较现实的因素是，景行的资助模式决定了南都对每家景行伙伴的资助都是百万以上的大额资助，但南都的资金毕竟有限，难以支持更多伙伴。
▲ 2015年，湖南民间环保组织绿色潇湘获得南都公益基金会景行计划连续3年共计140万元的公益经费支持。景行计划项目对其捐赠的资金不设严格的使用路径和方式的限定，合作伙伴完全自主决定资金用途，以此助力民间公益机构从实践中依靠自身能力，寻找新的突破和发展。绿色潇湘借此发展和扩大“河流守望者”网络。图为洞庭湖上流动江豚保护站，东洞庭湖生态保护协会的队员（本地渔民）们眺望着宽阔湖面上不时浮现的江豚。 © 顾磊
一方面，放飞银杏导致原本并驾齐驱的两大战略性资助失去平衡；与此同时，景行又面临何去何从的追问。此种情况下，理事会提出，南都需要进行第三次战略规划。
这时南都已经面临一个不同的行业发展环境。令人欣慰的是，行业内已出现了很多有影响力的机构，也开始有一些机构逐渐加大对行业的支持力度。那么，南都的独特价值何在，如何更好地发挥杠杆作用，继续作为引领者推动行业发展？南都不得不再次面临一个最根本的问题：南都是谁？
第三次战略规划由此起步。这一次战略规划由秘书长彭艳妮领导的秘书处配合理事会战略小组进行研发，历时18个月，经三届理事会三次讨论才获得最终通过，形成了当下阶段的战略：建设公益生态系统，促进跨界合作创新。具体又分三个目标：通过推动政策环境改善与公众意识提升和建设有助于第三部门发育的基础设施，促进公益生态系统良性发展；通过发展“中国好公益”平台，促进针对真实社会问题或需求的有效公益产品的规模化；通过和社企论坛深度合作，促进跨界资源流通和合作，以及社会企业理念在全社会的主流化。
▲ 2016年11月，益次方中国好公益平台正式启动。
经过第三次战略规划推出的“中国好公益”平台，核心目的是实现品牌项目的规模化，实际上是对景行计划的迭代——重点通过平台的方式而非对个体机构资助的方式来促进目标的实现。景行过去的积累成为好公益平台的起点，并经过重新整合，直接用于好公益平台品牌创建机构的尽调和甄选。
公益创新只有规模化，才能形成有效供给，彰显创新的价值。当前一些公益组织已经创建了不少有效解决社会问题、满足社会需求的优秀品牌项目，但缺乏规模扩展的冲动，更缺少推广复制的资源支持和能力；而大量二三线、三四线城市所在地区的公益组织和志愿服务团体缺乏专业知识和项目研发能力，面对巨大社会需求，心有余而力不足。好项目短缺，也给政府加大购买社会组织服务力度、有效使用资金带来了障碍，低效使用资金的案例比比皆是。各地的公益组织枢纽机构和孵化器都有强烈愿望引进优质的公益项目，促进本地社会组织的专业化发展。
中国好公益平台的功能就是发挥各方优势，整合优质资源，共建合作平台，打通供需渠道，把优质公益项目的研发方、品牌创建方和渴求好公益项目的地方枢纽机构、一线公益组织有效联接起来，帮助优质公益产品在全国范围内通过复制、加盟、开源等不同方式进行规模化扩张。“这一次，我略微找到了一点当年希望工程初期的感觉，因为发现了一个大的需求，而它又正好缺少一个有效的供给。”徐永光说。
▲ 好公益平台在内蒙古自治区鄂尔多斯市路演，南都公益基金会副秘书长宋波在宣讲。
理事会还对中国好公益平台提出了一个更高的要求：找到一个商业模式，实现平台本身的规模化和可持续，才能更加有效地匹配供需。
纵观南都的发展脉络，从资助草根NGO去关注特定的弱势群体，到资助一群致力于扎根公益的优秀年轻人，通过对人的投资带来机构的发展，再接着对一些品牌机构进行投资和支持，然后又支持其中的优秀产品和项目，做大公益市场，建立市场机制，促进公益行业变大变强的路径清晰可见。
2017年春节前，南都基金会接受了WINGS(“全球资助方支持计划”的英文缩写，是一个国际资助者的会员支持网络)关于支持行业基础设施建设的调研，结果让WINGS大吃一惊，因为南都60%多的资金都用于行业基础设施建设。他们专门发邮件求证，是不是南都搞错了？因为在包含福特基金会、洛克菲勒基金会等在内接受调研的著名基金会中，用于基础设施建设的资金在年度预算中的比例的中位数是8%。
但南都的统计并没有错，“因为南都公益基金会本身的定位就是支持行业发展，所以将大量资金用于基础设施建设。”彭艳妮说，通过支持基础设施建设，可以有效地促进更多新组织的成长，对行业有巨大的价值，但是，这种建设的过程是缓慢的，其成效不是马上能够被看见的，因此，“资助方一定要耐得住寂寞，坚定地做下去。”
本文选自《中国慈善家》2017年5月刊，原文标题《南都是怎样炼成的？——理事会善治力推战略跃迁》
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