《不拘一格》—读书笔记导图分享
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今天分享的书籍是《不拘一格》。
作者里德·哈斯廷斯，网飞公司创始人、首席执行官，2011年，被《时代》周刊评为“全球最具影响力人物”；2019年，被Hired 网站评为 “全球科技业最鼓舞人心的领导者”；2020年，被《财富》杂志评为“年度商业人物”。
艾琳·迈耶，欧洲工商管理学院资深教授，2017年、2019年两次入选全球管理思想家排行榜 Thinkers 50，畅销书《文化地图》作者。
网飞如何通过自身的创新，成为市值超2000亿美元的巨头？本书是里德·哈斯廷斯联合欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶，利用内外部交叉视角，揭密了网飞的自由与责任工作法：提升人才密度，加强沟通坦诚和取消管控。这些内容让读者收获职场和管理上高价值的思维启发。
由于篇幅问题，我为大家总结了书中的两部分内容，分别是：迈向自由与责任的企业文化和打造自由与责任的企业文化。
网飞是一个发展很快的公司，他的快是有原因的。什么原因呢？就是独特的企业文化，那怎么打造独特的企业文化呢？分为三个步骤，而这本书就是围绕这三个步骤展开的。首先，提高人才密度；其次，提高企业坦诚度；最后，尝试取消管控。
1、提高人才密度
1998年作者创办了网飞。后来到了2001年，刚好遇上了互联网泡沫。他们不得已要开除掉40个员工，后来公司就只剩80个人。而这80个人正好赶上了公司大发展。所以，订阅量一下子增加了。因为人少了，工作量增加了，作者就很担心这些人会辞职，肯定会有很多意见。结果没想到，大家都没有意见，也没有人辞职，而且还干的非常带劲。
作者就很不理解，他问人力资源总监说：是什么原因，让这些人心甘情愿的留在公司呢？而且还干得这么开心。人力资源总监的回答说，因为我们提高了人才密度。就是说，那些不是很优秀的人走了，留下的都是非常优秀的精英，他们很积极能干。
哈斯廷斯总结说，如果我们的团队中有这些表现欠佳的人就会导致：第一，消耗管理者的精力，使他们没有时间，把精力放在优秀的员工身上。第二，团队讨论的质量得不到保证，拉低了整个团队的整体智商。第三，强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下。第四，排挤其他追求卓越的员工。第五，向团队表明，你作为领导人接受平庸，从而使问题更加严重。
这就是一个团队里，有两个稍微差点劲的员工，就会给团队带来这样的负担。对于优秀员工而言，好的工作环境，并不意味着一间豪华的办公室、一个好的健身房，或是一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升。
2、提高企业坦诚度
我们知道，对于一个公司来讲，正面反馈很重要。那怎么去增强反馈呢？哈斯廷斯用的方法是：“以积极的态度说出真实的想法”。网飞认为一个人做错了事就应该被纠正，而一个人表现得不佳，他其实最希望得到的帮助是：你告诉我，我什么地方可以改进，我哪个地方能够变得更好。但为什么大量的公司不能这么做呢？就是我们缺乏勇气。哈斯廷斯把坦诚的态度引入到了公司。当别人找他说，我们公司谁有什么问题的时候，哈斯廷斯总是说这样一句话，你直接跟他谈的时候，他是怎么说的。
《他人的力量》中说，第三个人绝对不要介入两个人的矛盾。因为这样做会让有矛盾的两个人永远无法沟通。只有他们两个人面对面的解决问题，矛盾才会解决。所以，坦率地讲出来是很重要的。他说高绩效加无私的坦诚等于更高的绩效。如果一个人工作的绩效很高，同时说话又非常坦白直接，那么，他所带的团队效率会更高。
无私的坦诚有几个原则， 叫4A原则。你是不是无私的坦诚，要看你是不是遵循了4A原则。第一，Aimto assist，就是目的在于帮助。你所提出的负面反馈，目的是在于帮助对方。第二个，Actionable，反馈应该具有可行性。你的反馈，应该有可行性，你是提问题、提疑问，同时有建议。第三，Appreciate，感激与赞赏。被反馈的人要对于给反馈的人有足够的感激和赞赏，而不要着急给自己找借口。首先应该感谢对方的反馈。第四个，Acceptor discard，接受或拒绝。你可以接受，也可以拒绝。
所以，你听别人说了反对的意见之后，你只需要对他表示感谢。然后，引发你的思考，这是最重要的。并没有说只要别人给你反馈，他就一定是对的。因为你才是这件事情最清楚的人。他们建议说，不要在冲动的时候给反馈。因为冲动的时候你在生气。你如果觉得你说这句话是出于生气的感觉，那不是4A原则。
比如，“你今天上午所做的事，让我很生气”，这不是4A原则。这只是在表达你的冲动，只是在代表着你的情绪。如果你改成说，今天早上你跟客户说的这些，有可能会让客户觉得如何，我对此表示很担心，这才是有效的。
3、减少管控
网飞取消了休假制度。为什么要取消休假制度呢？里德认为，员工的创造的价值和工作的时长根本无关。靠时间来衡量的是工业时代，那个时候的工作都是靠人工完成的，但是现在主要是由机器。
里德就说，如果一个员工即便大多数时间都躺在夏威夷的吊床上晒着太阳，只要他能够给公司带来的巨大的价值，那么公司照样会养着这样的员工。时长和贡献之间是无关的。所以，他们取消了年假制度，随时休，休假时长也随员工自己。这样一来，他发现很多员工不敢休假。为什么呢？因为公司对于表现不好的员工会开除的。所以，很多员工说“这是陷阱吧，会不会是不让我们休假”。所以，领导要带头休假，而且休的必须是长假。所以，本书的第二个作者在找里德商量事情的时候，发现里德经常在欧洲度假、在非洲度假。但是，这里也会有自由的代价。
会计部门的一位主管向里德抱怨说：“感谢你提出的好主意，我们今年年末就得把公司的账目做了。”原来，该部门的一位员工对总在1月份的前两个星期做账感到厌倦，于是她决定休假，并称她有权休两周的假。现在，整个部门的工作陷入了混乱。没办法，他们说不能够改变这个制度。那怎么办呢？他们引入了一个方法叫情景管理。
情景管理是什么？就是你在休假之前要提前把工作安排好，接下来的工作应该怎么安排？所以，当引入了情景管理以后，你只需要跟办公室的同事们打个招呼，“我出去三天或者出去一个礼拜度个假，工作我做得差不多了，你们有事可以找我”。让员工更自主地去安排自己的假期，员工立刻就找到了归属感和责任感。
当他们让员工开始安排自己休假以后，连公司冰箱里的食品过期了，都会有人拿走扔掉。然后，公司里的东西浪费的程度大幅地下降。原因就是大家对公司有了归属感，大家觉得这是我自己能够说了算的地方。
接下来的这部分，我们将更加深入地探讨如何践行自由与责任的企业文化。进一步探讨如何实现组织的透明化管理。
1、进一步提高人才密度
这部分的关键点，就是支付行业最高工资，按照市场最高工资来支付。我们判断自己能不能够给到员工最高工资，取决于他的这份工作，是不是可以跟别人拉开很多倍的差距。
比如，司机。这个司机开车开的特别好，但是他无法带来3个司机的价值。为什么？因为这个司机开车水平再好，也没有办法不睡觉一直开。他无法超过3个司机，所以，这类型的员工给的是平均工资。也就是说，如果这个员工的技能和其他优秀的和不优秀的差距不那么大的话，给市场平均工资就够了。
那一个优秀的程序员和一个普通的程序员能够差多少倍？根据比尔·盖茨的判断至少一万倍，比尔·盖茨就是程序员。但是普通的程序员，一个月也就挣几千块钱。
所以，你会发现普通的员工，我们支付平均工资；有幂次差别的员工，我们就是应该用最好的，而把那些普通的清除掉。这时候你发现，整个公司的效率会得到大幅提升，我愿意支付最高工资。因为最高工资无非也就是比普通工资高10倍，但是，他创造的价值可能高100倍。
那怎么发这个工资呢？我们一般都是日常发工资和20%的激励工资。激励工资是到了年底根据你完成的关键绩效指标，给你再发20%。但是，在网飞绝对没有任何奖金。为什么没有奖金呢？有了奖金就不利于公司的灵活性。一个公司在高速发展的过程当中一年发生十几倍的变化，是非常正常的。但是，我们在制定关键绩效指标的时候，很少有公司会定10倍的指标，说我们明年增长10倍。定关键绩效指标就是20%、30%、10%，甚至5%，所以，当你定下这个指标以后，灵活性立刻受阻。
这个时候所有的事情都不再按照真实应该怎么做，如何发挥更大的效能来处理，而是怎么能够帮助我完成那20%，即便他能做到30%，他也不做，因为他要把10%放到明年。万一我今年做多了，公司明年给我的指标变成40怎么办？作者说，如果没有奖金，这个时候会招到更好的人才。
想象一下，你正在找工作，并且收到了两份工作邀请。一家公司可以给你20万美元加15%的奖金，而另一家公司可以直接给你23万美元的工资。那么你会选择哪一家呢？当然，你会选择手中的鸟，而不是灌木丛中的鸟：23万美元。因为你将获得的报酬是明确的，是毫无悬念的。
不实行绩效奖金，提供更高的基本工资，留住工作积极性高的员工，这些做法都可以增加人才密度。但增加人才密度最有效的办法，是一开始就支付给员工高薪，并且随着时间的推移不断上涨，以此保证他们始终获得市场上最高的工资。
2、进一步提高坦诚度
按市场最高价去支付工资，那怎么样进一步的去进行及时的反馈呢？那就是开卷管理。我们知道每个公司都会有一些隐秘信息。为什么每个公司都存在很多隐秘信息呢？一个是你在考虑机构重组。这意味着有可能有的员工会因此失业，你不敢跟别人说。第二个，你裁掉了一名员工，但是得找理由去解释为什么会裁掉他。第三个是你有商业秘密，你不想透露给你的竞争对手。第四个是你犯了错误，这个错误可能会损害你的名誉，甚至会毁掉你的整个职业生涯，你不愿意让别人知道。第五个，两名领导人起了冲突，要是他们下边的团队知道了，可能会引起轩然大波。第六个，员工如果跟朋友分享了自己公司的某些财务数据，可能会有牢狱之灾等等。
这些都是我们保持公司秘密的理由，但里德和他的团队认为这些东西都应该向员工打开。埃琳·迈耶问里德说：我设定几个场景，你看你能不能够公开。比如，一些数据泄露出去可能违法。像财务数据，这些数据一般只有董事会的人能看。但网飞会把这些数据发邮件给全公司十几万员工。
里德说你没有必要打着一把伞保护你的员工。因为我们雇佣的是“成年人”。你不需要被我安慰、你不需要被我保护，你需要的是自己为自己的行为负责。所以，他们在每年、每个季度的财务报表出来以后，都会在总部的停车场里组织一次全员大会。然后，首席财务官站在台上，拿出财务报表放在大屏幕上，一条一条地跟大家讲财务报表哪个地方发生什么变化。
这样做可以提高员工的归属感。所以，一个公司里大量的员工，觉得自己的工作没有价值，其实是因为他根本就不知道自己在做什么，根本不知道自己做的事对于财务报表有什么影响。他们会跟所有的员工解释财务报表，然后最后打出一行字说“以上数据是我们的内部数据，谁泄漏谁就会坐牢”。
3、取消更多的管控
在网飞，没有差旅和经费的审批。因为有审批制度的时候，经常会为这种事吵架。很多高层领导会觉得贴发票没什么。但是贴多了真的是很烦人，比如基层员工给领导贴发票，好不容易贴完了交给财务，财务审核完说，不行，这几张不对，你要回去重贴。这个时候你什么感受？
有很多很有创意的人，因为报销的流程离职。所以，里德说我们要把报销流程取消掉，我们相信员工会为公司省钱。网飞提出了一个口号叫：“网飞利益至上”。就是你报销的时候能不能跟老板坦然的说出来，我为什么要报这些钱，怎么花的？为什么要花这些钱？如果你能坦荡的说出来就够了。当然，也不是说你可以乱报销，毕竟公司会进行抽查票据，如果你在抽查的过程中，被发现假报销，那么会被开除。这个制度有什么好处呢？里德说，这件事情给他们带来了特别多的效益。
比如，有一次他们跟三星公司合作，要演示一款产品在4K高清电视上的反应，要给那些采购的平台去播放。然后，头一天做实验的时候都很好。结果第二天跑到公司去一看，发现他们准备的那台4K电视被清洁工收走了。清洁工以为那一大堆器材、电视，用完了不用了，就拉到库房里去了。当时大家就吓傻了。
然后所有人说赶紧买、赶紧想办法。因为大客户要来看，你如果不是4K电视的话，你根本看不出来那个清晰度，根本来不及。这时候有一个参与这个项目的非常底层的工程师站出来跟他们讲：“唉呀，不要着急，昨天晚上我来这儿，就发现这个电视被人搬走了。我觉得跟别人商量也没用。所以，我昨天就下单，花了2500美金买了一台4K电视，现在就在我办公室里搬过来大家就可以用了。”试想，在哪家公司里一个最低级别的工程师敢随便花2500美金买一台4K电视。但在网飞不需要走流程、不需要找任何人报销。因为这是“网飞利益至上”的事。
所以，当他们把《纸牌屋》放完以后。那些看电视的人都惊呆了，说《纸牌屋》的凯文·史派西我用别的电视看不出来他在流汗。普通电视看不出来他在冒汗，4K电视能看出来冒汗。所以，这个产品立刻进入渠道大卖。
这就是我们说如果你能够提高你公司里的效率，减少这样报备的流程，员工的积极性会得到多么大的提高。后来，他们做了一个总体的测算。因为没有经费报销的要求，网飞每年可能会多支出10%的成本。但是，这10%的成本，所带来的效益绝对超过10%。所以他们认为这个钱花的是值得的。
其次，无需决策审批。对新员工来说要做一个行动方案，大概要花100万美元。他们问老板说，“我应该怎么走这个审批流程”，老板说你要觉得好，自己签字就好了。他们对于各种各样的项目，都是把权力下放给最基层的人。但这不意味着你可以随便做，因为你需要让你的老板知道。老板只有知情权，没有决策权。所以，在网飞有一句口号，叫“你工作的目的，不是取悦老板而是对公司有利”。
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