企业如何保持长久卓越？掌握这7点｜卓越基因
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今天分享的书籍是《卓越基因》
关于作者：
[美]吉姆·柯林斯（Jim Collins）早年在斯坦福大学商学院从事教学与研究工作，并获得杰出教学奖。他曾在默克公司、星巴克、时代明镜出版集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和首席执行官。他所著的《基业长青》《从优秀到卓越》《选择卓越》《再造卓越》《飞轮效应》是公认的经典商业著作，盘踞亚马逊畅销书排行榜数年，畅销不衰。
他的著作被《财富》《商业周刊》《今日美国》等媒体广泛报道，引起巨大反响。他的代表作《从优秀到卓越》 《基业长青》入选《福布斯》20世纪20本最佳商业畅销书， 《财富》杂志75本商业必读书。
[美]比尔·拉齐尔（Bill Lazier）斯坦福大学法学院南希与查理·芒格讲席教授。他曾在斯坦福大学讲授小型企业管理和房地产企业管理课程，担任过布里斯托尔投资公司（Bristol Investment Company）董事长。拉齐尔曾是十几家组织的董事会或监事会成员。拉齐尔于2004年辞世。
本书的初版创作于1992年，吉姆·柯林斯和他的导师比尔·拉齐尔在书中探讨了如何帮助企业实现从初创到卓越。升级出版的《卓越基因》不仅再次呈现了初版作品中的真知灼见，更加入了作者数十年来积累的新认识，这些认识来自他关于企业如何实现从优秀到卓越长达30年的研究。
这本书将柯林斯30年研究所得的关键概念融为一体，形成了一个总体框架，它将为企业从初创到卓越提供全面的行动框架，包括7大维度、4大阶段、12项原则。本书将帮助企业绘制卓越路径图，引领企业在初创阶段就打造组织的卓越基因。
我们既然提到卓越企业，首先就得有一个定义，怎样才算得上是一个卓越企业。柯林斯给出了一个标准，一共四项，满足这四项标准的就叫作卓越企业。
1、业绩
就是绩效好。这个业绩怎么定义呢？就是卓越的企业能产生充足的现金流。通过盈利的经营，它能产生足够的现金流，能够至少实现自给自足，而且它在实现领导者和所有者设定的其他目标方面也有着良好的记录。
它可能经历过不太好的时期，跌宕起伏，这些都是难免的，但是卓越的企业是有能力度过每一个经济周期，能够化险为夷，能够重回绩效的高峰。
2、影响力
绩效好未必意味着影响力强。比如瑞士，有很多已经特别长久的企业业绩都不错。这些小的家族企业可能是一个小旅馆，它延续的时间非常长，它的业绩也不错，但是它在行业和市场上没有什么影响力，甚至我们不提到它们的名字时绝大部分人是不知道它们的存在的。
这种企业可能也难称得上是作为标杆的卓越企业。所以，卓越企业应该在它的行业当中，以及塑造这个行业的过程当中发挥引领作用。
3、声誉
卓越企业得是一个好公司，得是一个遵纪守法的公司，得是一个受人爱戴、受人尊敬、被当作楷模的公司，这样我们才会认为这个公司是卓越的公司。否则，哪怕一个公司的业绩特别好、影响力特别强，它也未必会长久。
4、长久发展
一个企业可能成立了十来年，虽然业绩很好，影响力也很大，看起来好像声誉也不错，但是它没有经历过诸多经济周期的考验，没有经历过诸多市场变化的考验，尤其是行业的考验。这样的企业虽然现在看起来很好，也很难说是一个卓越企业。
所以用业绩、影响力、声誉、长久发展这四个维度去衡量的话，能够称得上是卓越的企业的，实际上凤毛麟角。
比如，英特尔、3M、苹果、惠普等等这些企业，被认为是卓越企业。但是即便是这样的企业，在它们的历史上，都会在不同的时期面临诸多的挑战，甚至业绩可能变得没有那么好，可能会从领头的位置有短暂的跌落。但是这并不影响它们被定义成为卓越企业。
企业具备了哪些基因才有可能成为一个卓越企业呢？作者说，要打造七个卓越基因。
1、用人策略
柯林斯说，拥有合适的人远比拥有合适的商业创意更重要。为什么？第一个原因当然是商业创意都是人创造出来的。还有一点原因是任何一个商业创意都会过时，但是优秀的人可能会长时间地优秀。
而且，在团队中关键的位置要安排给合适的人。这个比例要在百分之九十。在一个能够成为卓越企业的企业当中，你要有百分之九十的关键岗位都安排给合适的人。
合适的人未必是最优秀的人，但他是你最能够任用而且是最适合做这个事的人。这个要求极高，因为有很多情况会导致你没有办法判断这个人是不是合适的。
比如，这是一个新创建的职位，第一次去尝试，你还拿不准现在做这个事的人是不是合适的。除了存在变动可能的职位以外，其他所有的职位都要任用合适的人，你才能做到这一条。
关键岗位要满足三个条件。
第一：这个位置上的人有权做出重要的用人决策。
第二：如果这个位置上某一个人失职了，可能会将公司置于巨大的风险之中，可能给公司造成灾难性的后果。
比如，亚洲金融危机，美林证券有一个著名的交易员，在做期货交易的时候下了巨额的赌注，结果把整个公司给赔掉了。公司也拿他没办法，他赔不出这么多钱。但是公司因为他的失误倒闭了，破产了。所以这就是关键岗位。
这种岗位未必是级别特别高的，它有可能是一个相对比较低级别的岗位，但是岗位上的人的所作所为，或者他的决策有可能会给公司带来重大的影响。
第三：该位置的成功有可能对公司的成功形成显而易见的重要影响。
比如，研发部门。研发部门如果真的能够研发出来一个特别牛的新产品，那么可能会让整个公司在市场上的竞争力有不一样的表现。所以这种职位也会被认定成为关键位置。
那如果我现在某一个关键岗位上，我发现他不是合适的人，我该怎么办？通常有两种做法。一种做法就是你在公司内部培养一个人，让他变成合适的人来胜任关键岗位。还有一种做法就是招，替换现在的人。
柯林斯调研了很多家卓越企业，然后让这些卓越企业的首席执行官来评判：当你遇到这样的情况时，更倾向于培养，还是替换？一半的公司首席执行官倾向于培养，一半的公司首席执行官倾向于替换。
比如，施乐公司、惠普、万豪、3M，这些公司是倾向于培养。像英特尔、安进、华尔街日报倾向于替换。但即便是倾向于内部培养的人，也会有一个临界点。这个临界点就是关键岗位的员工实在培养不出来，或者培养了很长时间，还是无法胜任，那就到了这个临界点，那还是要去替换。
我怎么知道到底是不是应该把这个人替换掉，而不是继续培养他呢？柯林斯也给了几个问题。去判断这个岗位上更倾向于去继续培养现在这个人，还是把他替换掉。
第一个问题：此人留任在这个位置是否造成了其他位置的员工流失。
第二个问题：他还没有达到胜任或者没有达到合适的状态，到底是因为价值观问题、意志力的问题，还是能力的问题？到底问题出在哪儿，导致他还没达到我们的预期？
第三个问题：这个人的“镜子窗口模式”是怎样的？
什么叫作“镜子窗口模式”？窗口模式的人出了问题之后，他向外去寻找原因。比如，他认为这不是他的错，是市场发生变化了，是老张干的。这就是窗口模式。镜子模式是什么呢？出了问题之后，他寻找自身的原因。他认为这事是他自己没有判断对，这事是他用错人了，这事是他操之过急了。
第四个问题：这个人把工作是当做一个差事，还是当做一个职责？
第五个问题：在过去一年里，你对这个人的信心是增长了还是下降了？这人比以前是更靠谱了，还是更不靠谱了，有没有进步？
第六个问题：这人还没有胜任到底是公司层面的问题，还是位置的问题？到底是公司没有给他创造一个让他胜任的环境，还是确实位置摆错了，他在这个位置上就是没有办法胜任，没有办法发挥他的价值？
第七个问题：假如此人离开了公司，你会有什么感受？
这七个问题并没有标准答案，并不是说你有四个答案是“是”，你就应该替换；有五个“不是”，你就应该保留。没有标准答案，是看大家自己的判断，但是这七个问题可以帮助我们去想清楚，到底一个人是应该留，还是应该走。
这个人确实不行，确实培养不出来，那么真正的正确的做法是什么呢？就是要“坚决彻底，但是不冷酷无情”。什么意思呢？
我为什么要让你离开这个岗位？离开岗位并不意味着就是离开公司。我要坦率地告诉他，这个岗位所需要的是什么，你现在的状况是什么，公司给了多少的机会和帮助，你现在是属于一个什么样的程度，为什么公司不能再等了，为什么公司要从外面招这个人，或者是从别的地方调来的这个人会更合适。坦言相告，让所有人对这件事的认知达成一致是非常重要的，并且要尊重对方。
2、领导风格
领导风格是什么呢？是他怎么做到这些事。有的领导可能是比较严肃，有的领导可能更注重细节，这是风格的变化，但是他们可能要完成的都是同样的职能。为什么这个风格挺重要？因为顶层奠定的基调会加倍影响整个企业里面每一个人的行为模式。
比如，如果一个首席执行官爱排场，那么这个组织一定会好大喜功，而且一定会上下结构特别森严，比较官僚，上行下效。
所以如果你的领导行之有效，这就会变成一个促进的因素，被放大了之后，让整个企业朝好的方向去走。但是反过来，如果领导风格不尽如人意，甚至是消极有害的，那么它一定就像一个沾了水的沉重毯子压在企业每一个人的身上，让他们不堪重负。
那好的领导是什么，好的领导是具备很强领导力的人。那领导力是什么？柯林斯对领导力有一个特别独特的定义。
他说：“真正的领导力只有在人们有选择不跟随的自由的时候才存在。许多企业领导者认为自己在领导，但实际上他们只是在行使权力。有一天，他们可能会惊恐万状地发现，一旦失去权力，就不会有人再跟随他们。如果你的领导力主要建立在级别、头衔、资格、金钱、重赏、名声或者其他形式的原始权力的基础上，你基本上毫无领导力而言。
其中有三个要点。
第一，就是作为领导者要搞清楚，必须完成的事是什么。
第二，重要的不是强迫人们完成某件事，而是让人们渴望完成这件必须完成的事。你能够激发别人，让别人打心底里愿意去做这件事。
第三，领导力真正的体现，是在你不是领导的时候，当你没有领导的这个光环，当你没有领导的这个权限时，是不是还有一堆人愿意跟着你干？
什么样的领导风格能够打造好的领导力，他应该具有哪些风格？有七条。
第一条：真诚。企业的行为和企业所倡导的价值观要一致。
第二条：决断力。卓越企业的领导者很少受到优柔寡断的困扰。
第三条：专注。一次做好一件事。
第四条：个人色彩。个人色彩就是用个人的行动和一些细节来巩固价值观。
你所说的和你所做的一模一样，这些细节的处理也是对公司核心价值观的一个表达，也是一个重塑，也是一个增强。
第五条：社交能力。社交能力又分为硬性的和软性的。
硬性的社交能力，就是我的业绩标准能够从上到下传达给每一个员工，这是硬性的。软性的社交能力是我要不遗余力地培养员工，让他们对自己满意，让他们对自己所能够成就的事业感到满意。
第六条：沟通。卓有成效的领导者会不断地进行沟通，不断地去激发，不断地让从上到下的员工都对于公司的愿景、公司的战略、公司要做的事情达成一致。
第七条：一往无前，要勤奋，没有任何一个卓越企业的首席执行官不勤奋的。但是反过来，假设你是一个勤奋的首席执行官，你未必是一个好的首席执行官。
3、确立愿景、战略和战术
公司首先有一个愿景，有了愿景才会有战略，有了战略才会有战术。公司的愿景里面又包括了这几项：用核心的价值观和信念来约定目标是什么，继而来约定公司的使命是什么，而目标和使命又跟战略和战术息息相关。所以这三者实际上是一体的。
愿景包括了核心的价值观和信念，也包括了目标，也包括了使命。
柯林斯的这个定义当中，目标和使命是有一个区别的。很多的企业在谈到自己的价值观和目标使命的时候，是混在一起的，其实不是一回事。
按照柯林斯的定义：目标是企业存在的根本原因。它是从核心价值观直接衍生而来的，它就像在天空指引方向的北斗七星一样，永远是可望而不可及的。
比如，玫琳凯公司，它的目标就是为女性创造无限机会。你说这个目标有可能实现吗？没可能最终实现，你只能实现一部分，而且永远只能实现一部分。但恰恰是因为这个目标，你只能永远实现一部分，所以你始终还有奋斗的余地，始终还有为目标而进发的动力。
那使命是什么呢？使命必达。使命是有明确的完成标准和时间限制的。使命一旦确立，整个的组织就会在规定的时间之内，利用所有的资源去想办法实现这个使命。所以使命是一个必须要完成的任务。而目标是可望而不可及的，我们始终要为之奋斗的一个存在。
4、创新能力
任何一家企业，如果你想要基业长青，你想要始终保持卓越，那不停地创新一定是一个必备的技能。企业的创新，分成三个维度。
第一个维度就是彻底创新。第二个维度是做有限的改良，就是我已经有一个产品了，我要更新换代，我要升级，这也是创新。第三个就是研发一些新的产品，虽然不是完全不同的产品，但是跟之前可能又有一些变化。
不管怎么样，一个卓越的企业，它始终都能够做到一点的是：我的创新是有结果的。什么意思呢？就是我做的这个创新，我推向市场的新产品和新服务，是能够跟得上市场环境、消费者喜好和行为倾向的变化的，我始终能够让我的企业和消费者的需求达成一致，步调一致。
5、运气
柯林斯定义什么叫作运气事件呢？运气事件有三个条件。
这件事不是你引发的。这个事件具有潜在的重大的结果。不管它是好的还是不好的、正面的还是负面的，它对于企业的运营，对于组织的发展，它是有重大的结果，影响非常大的。
这个事件具有不可预测的要素。这事你没法预知，它可能不是突然发生的，它可能是慢慢发生的，但它的发生和它的发展是不可预知的。可预知的就不是运气，而是实力。你能预测得到，你就是有这个本事；你预测不到，你就没有这个本事。而运气事件就是谁都不可预测的，是谁都预知不到的。
所以真正的运气事件要满足三个条件：第一是事件不是你引发的，第二是有重大的影响，第三是有不可预测的要素。为什么当一个运气事件发生的时候，有的企业可以运作得比较好，而有的企业运作得不好？
问题的关键是在于你怎么利用这些运气事件，或者当运气好坏发生的时候，你怎么去应对。柯林斯在这个地方说：“我已经开始相信领导力是否卓越一半以上取决于你如何应对意料之外的事情。”
运气偏爱坚持。当运气事件发生的时候，你还在。如果你认定这是一个正确的路，你认定这是一个好的产品，你认定这是一个正确的赛道，一定要坚持住。虽然你不知道运气什么时候来临，因为它是不可预知的，它也不是你能够引发的，但是运气早晚会来。这个是可以判断的。
运气和卓越的关系就在于：一个企业是不是卓越，一个领导人是不是卓越领导人，区别点往往在于如何应对运气事件。运气对所有人都是平等的，当这些大事发生的时候，不同的人有不同的应对方式，就会产生不同的结果。
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