之前，我探讨了嘉士伯和达能如何在中国遭遇最初的失败，以及嘉士伯如何卷土重来大获成功。这也证明在中国，一时的失败不一定是永久的。

本文将用另外两个例子说明“败走中国后应该做什么”。这次是关于汽车企业的。我认为，福特在中国的发展故事相当具有启发性。但是，首先让我们将目光投向菲亚特，它的经历更具警示作用。

南京菲亚特：还未开始就已失败的中国之路

1996年，意大利汽车公司菲亚特与南京汽车集团（南汽）成立合资公司，双方各持股50%，菲亚特由此进入中国。外国汽车公司必须与中国公司合作才能在中国开展业务，因此1995年至2000年间有很多这样的配对。通用汽车和大众与上海汽车集团（实际是上海政府）建立了合作关系。福特则选择了南京。

实际上，南汽是中国历史最悠久的机动车制造商（虽然最早制造汽车的是一汽）。南汽的前身是一家汽车厂。1947年军队通过南京时，接管了该厂并将其当作修理厂。后来，南汽又归一个部委主管，并最终在1958年开始生产卡车。

南汽与菲亚特合资成立的公司，代表了一种标准的合作模式：将外国企业的资本和技术优势与本土企业的经营和政治专长相结合（这对中国汽车行业至关重要）。表面上看，这与大获成功的通用—上汽模式并无两样。但是菲亚特的这次合作，从一开始就注定了失败。

在之后的6年里，这家合资企业只生产了4种车型的汽车（派朗、西耶那、派力奥和派力奥周末风）。面对中国这样一个迅速发展的市场，其数量之少，令人惊讶。2002年至2006年，该公司年均销售额只有25,000至35,000辆。与之形成对比的是，上汽通用仅2006年就售出了413,000辆汽车。

对菲亚特而言，这主要是因为选择了错误的合作伙伴和经营管理不善。南汽主要生产卡车，而南京市政府能提供的实质性帮助也少之又少。与南京不同，上海为通用和大众提供了很多支持，包括建立一条完整的汽车供应链、通过政府采购提供大量订单等。此外，南京的这家合资企业在经营管理方面也存在问题，首席执行官更迭频繁。

2007年，这家合资企业倒闭，菲亚特退出。之后，南汽并入上汽。

长安福特：迷失在中国

2001年，福特通过与长安汽车建立类似的合资企业进入中国。整体而言，福特在中国起步比较晚，发展也比较缓慢。最开始，只是组装嘉年华这款汽车（而不是真正意义上的生产汽车）。

2005年，马自达也加入进来，收购了这家合资公司15%的股份。公司更名为长安福特马自达汽车公司，主要在重庆和南京生产。公司就大规模投资和提高产能发了很多声明。

虽然大张旗鼓进行产能建设和合并，汽车销量并没有起色。2006年，这家合资公司年汽车销量仅有126,000辆。当然，这已经超过了菲亚特，但只有通用和大众汽车的三分之一。2010年的时候，福特进入中国已经快10年，距菲亚特来华也已有15年，但是福特在中国市场还是没有找到方向。

如果说菲亚特面对的是“败走中国后应该做什么”这个典型问题，那么福特的问题则更多是关于“身处何方”。

分手后，长安福特卷土重来

过去10年间，福特的处境确实已经开始发生变化。与马自达分手后，福特最近的表现令人瞩目。

2012年12月，合资企业长安福特马自达分拆申请获得中国政府批准。2013年，重新命名的长安福特一举拿下935,000 辆汽车的销售业绩，比上年增长49%，令人印象深刻。这也远远超过了2010年400,000辆的销量。

中国汽车工业协会的数据显示，长安福特福克斯以391,781辆的成绩夺得2014年中国轿车销量榜冠军，这是福克斯连续第三次荣登榜首。

虽然福特整体上还落后于行业领军企业通用和大众，但是其追赶速度迅猛。福特好几年的增长速度都是行业平均水平的3倍。2014年，其汽车销量已跃居中国第八。

进入中国15年之后，长安福特终于找到了生存之道。

菲亚特仍在努力寻找重返中国之路

与南汽分手之后，关于菲亚特的新闻报道并不多。2010年，菲亚特在中国找到一个新的合作伙伴——广州汽车集团股份有限公司（广汽集团）。2012年开始销售汽车。在这一过程中，菲亚特也成为了菲亚特克莱斯勒。

菲亚特在中国遇到的问题仍在继续。2013年，菲亚特在中国的汽车销量是130,000辆。但是2014年底，与菲亚特和本田都有合资企业的广汽集团宣布净利润下降了46%。

综上，我们列举了两个初期在中国汽车市场遭遇失败的例子。我认为，可以从中得出一些重要的经验。

经验一：在中国市场，先行者不一定是最后赢家。

直到2005年，福特才开始在中国大规模生产汽车（2005年销量为61,000辆）。

通用要早得多，它1997年就与上汽建立了合资公司。大众在中国建立合资公司则可以追溯到1984年，比福特早了几十年。

当然，早到肯定有优势。不过在一些行业里，进入中国市场永远不会太迟。

经验二：不需要从一线城市进入中国。

福特没有选择位于一线沿海城市的主要汽车集团作为合作伙伴。它没有去北京、上海或者深圳、广州，而是深入内陆，选择了重庆。

虽然我没有见过福特的区域销售分布图，但是如果其在中国内陆市场的业绩特别好，我也不会吃惊。像嘉士伯一样，深入内陆，或多或少避开沿海城市的激烈竞争，这是一个好方法。

在内陆建立总部的另一个优势是，劳动力成本更低。越来越多的制造商进入中国内陆地区，就是为了回避沿海地区不断增长的劳动力成本。

经验三：中国市场份额变化迅速。

2013年，通用在中国的汽车销售量增至约350万辆，高于2012年的316万辆。大众拥有同样的销售规模。这两家企业的年增速大约为10%。市场的前段确实保持了一定程度的稳定性。

但是，市场中段变化迅速。过去这些年里，福特超过了丰田及其两家合资企业（年销量为917,500 辆，年增长速度为9%）。福特也超过了本田（年销量为756,000 辆，年增长速度为26%）在中国的规模。这也说明，市场中段的份额可以发生非常迅速的变化。

经验四：关键是在当地形成规模化经营。

福特在中国的投资都是大手笔。福特及其合资伙伴预计将在中国市场投放49亿美元，用于正在建设的4家装配厂和3家动力传动厂。福特还宣布将扩大销售网络，在现有400家经销商的基础上翻一番，未来几年还要推出15款新车。

福特的经验告诉我们，逐渐在当地形成规模化经验是一项至关重要的能力。放眼长远是制胜法宝。所有的迹象都表明，福特将继续致力于在中国的土地上做大做强。

作者：Jeffrey Towson

（北京大学光华管理学院投资学教授 http://www.jeffreytowson.com）