云顶讲坛 | 陈虎：全球化的财务管理
11月19日，在厦门国家会计学院大型财经系列讲座“云顶讲坛”第三期即“全球化与互联网时代的财务转型”论坛上，中兴通讯股份有限公司副总裁陈虎博士发表了题为“全球化的财务管理”的主旨演讲。
以下是陈虎博士演讲全文：
今年是我从事财务工作的第20年，学会计和做会计整整20年的时间，从基础会计开始到今天全球化的财务管理。我希望我们所做的实践可以帮助中国企业。我走过世界很多国家，深刻地感受到中国的强大需要中国企业的强大，中国企业的强大需要中国企业的管理，尤其是财务管理的强大。今天的主题是全球化财务管理，中兴通讯在全球化过程中财务的变革与转型。
中兴通讯成立于1985年，1997年在A股上市，2004年在H股上市，全球有8万多名员工，107个分支机构，由电子行业起家到进入通讯行业，目前已经发展成全球第四大通讯厂商。中兴通讯全球设有18个研发中心，全球PCT专利排名前二，2015年营业收入超过1000个亿。中兴通讯是中国企业中最早“走出去”的企业之一。1995年开始国际化尝试，2004年开始全面实施国际化战略，直至今天，中兴通讯在全球化过程中累积了许多经验和教训。
2015年商务部统计数据显示，中国海外投资有2万多投资者和3万多家中国企业，遍布全球188个国家和地区。中国的海外投资存量是一万亿美金，资产总额超过四万亿美金，居于全球第八位。我们作为第一批走出去的中国企业，希望越来越多的中国企业能够“走出去”，真正走到海外去。
作为企业的财务部门，我在其中经历了公司从国内到国际，从国际到全球化的过程。在这个过程当中，我们遇到了非常多困难，从公司的运营来说，运营成本急剧增加，由于时差、语言和距离的隔阂，总部监管非常困难。在海外的时候，经常会夜里三点钟和总部开会，而且开会时，不同的文化交织在一起，会导致很多的管理问题，很多举措落实不下去。如果没有很好的手段，从公司做出一个举措再到全球都落地执行，需要经过很长一段时间。同时，财务人员流失非常严重，如何对海外的财务人员进行管理成了一个棘手的问题。我们向海外派出一个CFO，他需要了解财务会计的账务、税务、资金管理，管理会计的预算、考核、项目财务，需要了解当地的语言、政策、法律等各方面内容，对这样的人才进行培养需要耗费很长的时间。
国际会计准则、美国公认会计原则、还有一些国家当地的会计准则，包括当地的税法、商法，导致海外各个分子公司执行的会计政策不统一。而且在分散的管理下，各个公司会计科目设置混乱，使用的会计信息系统也不相同，资金安全失控。例如高通公司在中国的出纳通过造假贪污了上千万，我们在某个战乱国家也出现过这种状况。这是每个走出去的中国企业都会遇到的问题。
海外很多国家，汇率风险很高，比如俄罗斯的卢布、巴西的雷亚尔，南非的兰特，墨西哥的比索等，汇率双向波动可以达到20%到50%，对财务报表是毁灭性的打击。全球化的企业必须关注汇率风险的控制。还有海外当地通货膨胀的风险。通货膨胀会对国家经济造成毁灭性的打击，对中国企业的投资也是一样。
中国企业在海外经营，必须要符合当地的纳税遵从。一些国家的法律法规执行不严格，使得中国企业在当地面临很大的税务风险。比如巴西，高税收，复杂的征税体系，因此国际贸易中，有个专门的名词叫“巴西成本”，来形容此类原因给企业带来的经营成本。巴西对于发票开具有极其严格的时限性要求，开具发票以后，如果开错了，发票必须得在一定时间内取消，如果超过一定时间就要向税务局备案申请，税务局有权批准是否能取消，不能取消就要纳税。这个要求曾使我们损失上亿人民币。后来我们通过一系列法律和财务的证据逐渐弥补上完整的证据链，以证明发票取消的真实性，而不是偷漏税。还有很多国家，税制税率和中国都有差异，执法环境也有巨大差异，作为当地的外资企业，会面临巨大的税务风险。
海外语言文化的差异、法律环境多样，政局不稳定，这些客观环境都会给中国企业的全球化带来很大的风险。
对于海外分支机构的财务管理，过去是分散式管理，即小作坊式的管理，每个国家我们会派出中方财务人员担任CFO，在当地负责财务工作，但是人员频繁的变动，以及在海外面临的种种的风险，使得财务管理面临极大的挑战。
我们在2005年成立了财务共享服务中心，是第一个建立共享中心的中国企业。当时我们有一个朴素的想法，就是把财务基础的工作集中起来交给共享中心去做，把财务人员解放出来承担高端的工作。所以当时我们提出建立财务共享中心后，财务人员要转型，要建立总部财务、BU财务，2005年的建立这个模式之后，发现总部财务这个词别人很难理解，BU财务也听不懂。所以我们经过头脑风暴改成战略财务和业务财务，我们第一次在中国明确了这两个词。2004年底，我们选拔了一批财务人员支持海外，支持公司的全球化战略。由于全球化经营中的巨大风险，我们必须要在全球的范围内实施财务共享来控制风险。
我们帮助很多中国企业建立了财务共享中心，例如中国铁建、中国交建、中广核、万科集团的共享中心。我们自己也在身体力行地做这件事，我们深刻体会到其中的变革和坎坷。什么样的企业需要建立共享服务中心？我总结了三点：
第一点，企业的规模达到或者接近百亿，达到百亿的企业，会有很强的动力建立共享服务中心。
第二点，国际化的企业需要建立财务共享中心。由于国际化经营过程中风险巨大，语言、时差、政策、文化、距离都是企业会遇到的障碍，所以国际化的需要建立财务共享中心来防范这些风险。
第三，发展中的企业适合建立财务共享中心，如果没有10%以上或者20%以上的增长速度是不能消化革命带来的变化。2005年，我们建立财务共享中心的时候，国内减了40%的财务基础工作量，在2013年我们做全球财务共享的时候，中方外派的海外财务人员接近300人，到现在我们发现海外中方财务人员只有一百多人，减少50%的人员，这些工作转移到了财务共享中心。
我们用了三年多的时间建立了中国第一家全球财务共享中心，三年零七个月的时间，我们投入了接近400人次，从2013到2016年全部完成。
我们完成了泰国子公司的财务基础工作接入共享中心，我们建立了统一但不唯一的会计政策，将复杂的事情简单化，规范了会计核算流程，做到了全球海外风险预警的统一。
我们完成了东南亚和环太平洋地区子公司的财务共享，统一了财务信息系统，统一了会计科目，实现了全球的资金账户的集中管理，及发票集中开具。
统一财务信息系统，不再需要手工上报财务报表，实现了数据的互联互通；统一会计科目，保证合并报表的准确；所有的银行账户的统一管理，保证收款的每一笔钱都进入公司的账户，同时被正确的记录下来。保证支付的每一笔钱都经过内部审批程序，付款到指定账户。
我们进行了流程的再造，成立了全球资金支付工厂，全球接近上千个银行账户全部在共享中心的监控下，同时基于全球资金支付工程，建立了集团三级资金管理架构，实现了资金的可视、可控、可调、可回。可视：通过账户集中，在任何时间点可以知道全球所有账户中间资金的余额；可控：通过支付工厂，实现任何一笔收入和任何一笔支出都置于监控下，都是透明、公开，经过授权的；可调：通过区域资金池，满足在任何一个法律允许的范围内，资金应该进行集中使用，互相可以融通，降低融资成本；可回：通过汇路管理，安全的把钱调回区域资金池或者国内。
同时，在第三个阶段，我们消灭了海外两套账，一套帐面对三个需求，第一当地报税的需求，第二集团合并的需求，第三内部管理的需求。数出同源，管算结合。
我们的财务共享服务范围扩展到全球，完成了最难的巴西、俄罗斯、印度的财务共享。
四个阶段完成了全球财务共享，1300多天，400人年，六大洲四大洋，中兴财务人的足迹遍布116个国家和地区。现在，中兴全球财务共享中心有六类业务：
全球核算中心，海外子公司的单体会计报表都由共享中心出具；
全球资金中心，全球近1000个账户都在共享中心管理；
全球的费用中心，全球的所有费用开支都在共享中心审核；
全球的税务中心，全球子公司的纳税报表由共享中心出具，当地财务调整完纳税报表，向税务局申报，上传给共享中心备案，保证会计报表和纳税报表的一致性，保证纳税报表前后的一致性，保证纳税的正确性；
全球档案中心，我们建立了电子档案系统，可以随时追踪会计档案的位置；
全球管理数据中心，财务共享中心作为企业大数据中心，向战略财务和业务财务提供数据，算为管用，管算结合，财务会计是计算，管理会计是算计，计算为算计所用，算计向计算提出需求。
目前西安的共享服务中心，处理全球90个国家核算业务，116个国家和地区的资金业务，年均处理全球单据2000000单，会计档案在中国归档20000册。
我们在这个过程当中积累了大量的经验和教训，我们每一笔错误都是上百万上千万美金换来 。我们积累了全球的税务知识，积累了全球的会计知识，积累了全球的资金管理知识，包括外汇管制、金融市场等等一系列的知识。我们的经验可以向中国企业提供很多借鉴。
我们建立了全球的财务知识库，也希望可以帮助中国企业更少的走弯路。我们每一次走的弯路，我们付出的一块钱就可以让中国的企业在之后至少少付出一百块钱，我们过去所做的上亿美金的教训都可以让中国节省上百亿上千亿美金。所以我们有这样的使命感和责任感，我们逐渐要把这些知识分享出来，帮助中国企业拥有世界级的力量。
我们建立了国际财务指南，包括全球会计准则，全球税务概览，全球外汇知识，全球风险知识等。我们还针对每一个国家制订了具体的国别指南，包括当地会计准则，当地税务规则，当地外汇知识，当地金融环境等，初衷是培养一批中兴通讯国际化的财务人员。我们希望每一个进入中兴通讯的财务人员拿到国别指南，可以在共享中心做财务工作，也可以外派出去做当地子公司的CFO，我们把全球财务共享中心作为人才中心，每一个新进入到中兴通讯的财务人员可以不做帐，但是不可以不懂帐，我们会安排他们在全球共享中心实习一年，进行系统性的训练。
建立财务共享中心，是工具、方法，不是目的，我们的目的是为了在全球范围内控制风险，提高效率，帮助企业更好的进行全球化的扩张，实现全球财经的转型，并建立完整的全球财经管理的模式。
我将这套方法论总结为五个字“1,2,3,4,5”:
从信息化的角度来说，财务信息化经过了几个阶段，第一步是电算化，下一步是信息化，然后是智能化。
从信息化来讲，企业的财务信息化是极其庞大的体系，财务需要从业务中间去取数，生产自己的产品，财务的产品就是信息。财务有自己的生产工具，比如合同管理系统、发票管理系统、影像扫描系统，网上报账系统，电子档案系统，还有会计核算的系统，还有信息披露的系统，资金管理的系统，税务的管理系统，以及管理会计的系统，包括成本管理系统，预算管理系统，绩效考核系统，决策支持系统等等，将近20个系统，互相之间形成紧密的体系来支撑财务从核算到管理到决策支持完整的过程。这是企业信息化过程中，财务信息需要从分散走到集中，走向整合，通过整合走向数据管理的阶段。
信息化的下一步是智能化，在智能化过程中我们做了很多有意思的尝试。我们在海外有上万人，都需要拿补贴，每个国家的补贴都不一样，过去我们是靠人力来统计签证的出入境记录，以及机票行程和当地工作记录来计算，即使这样经常出现漏报，或者计算不准确的问题，我们想到一个和IT结合非常好的方法（易补贴APP），公司出差的员工会在外地登陆公司的信息系统，IT系统的安全日志里面会有IP地址，这些数据对于IT部门是“垃圾数据”，但利用这些数据就可以判断员工所处的位置（我们申请了相关专利），而不需要员工再报告他的位置在哪里，然后把这些“垃圾数据”做一个大数据分析，就知道全球的员工都在哪里，而且每个月都能把补贴及时发给员工。我们的初衷是为了解决补贴计算的问题，后来发现，我们通过大数据分析，可以了解每个部门在全球的人员分布，每个员工过去一年都去了哪些国家，可以做一个全公司人员流动的图，从财务的过程中获得了公司的人事大数据。
我们还做了一个差旅管理系统，过去我们想控制差旅成本，想了解每个部门在每个航空公司花了多少钱，去了哪些地方，还想知道每个部门平均机票折扣是多少，但这些数据都很难获取。我们上线了差旅管理系统后，要求所有的员工通过差旅系统，然后再分配到航空公司和代理商。这样我们可以跟航空公司协商大客户价格，也可以知道每万公里的平均折扣是多少，实现了员工差旅行为的引导，节省了15%以上的差旅成本。这些也使我们的差旅费审核变得很简单，从过去国内到全球，差旅费用审核业务量翻了很多倍，但人员几乎没有增加。
从对人才的要求来说，现在对财务人员要求更高。过去要求考一系列的会计证，要求财务人员重视反映和监督。现在我们需要的会计是综合性的人才，我们在内部整理了一套知识体系，从财务会计角度，包括会计，税务，资金，也就是ATT（Accounting，Treasure，Tax）。会计，包括会计准则，会计核算，单体报表，合并报表，以及对外信息披露。税务，包括税务申报，税务核算，纳税筹划，应对税务检查等。资金，包括资金收付，全球现金流平衡，外汇管理，集团资金调度等。这仅仅财务会计的内容。还有管理会计的内容，包括预算和预测、管理报告、成本控制、风险管理、内控、绩效考核等。财务人才还要知道怎么管理会计组织，怎么管理会计人员，会计信息系统，还需要了解企业怎么做经营，怎么做战略，怎么做变革管理，怎么沟通，怎么团队协作等等。这才是一个真正的财务人员，企业需要的财务人才。企业需要的是T型人才，结构越宽，眼界越宽对企业越有帮助。
财务组织转变成由战略财务、业务财务、共享服务组成的三角架构。战略部门帮助企业把决策落实为计划，制定政策，指导方向。业务财务是财务的营销和销售人员，收集信息，把财务的“产品”卖出去，产品就是财务数字。把数字在合适的时间放在合适的人面前就叫信息，把信息连在一起能做判断就是知识，把这些知识合在一起对企业未来发展产生影响就是智慧。所以从数字到信息到知识到智慧，这是财务部门需要做的事情。
第二个“三”，是海外财务团队的“架构”，一个是云端的共享中心，一个中方外派CFO团队，还有本地的财务团队。本地财务眼睛向“外”，和当地的税务局打交道，和客户打交道，和银行打交道，以及和事务所打交道，凡是坐在办公室里的工作都是可以被云化，凡事可以云化都可以被智能化。
这是我们的海外财务“三三制”，全球的“三”和海外本地的“三”组成了一个稳定的结构。
企业的财务管理需要深入地嵌入企业战略风险、运营风险和财务风险中间，企业在国内经营像在内河里行船，企业在国际化经营像在大海里行船，这两者所面临的环境应该说有数量级的差异。企业“走出去”，实施国际化以后，会遇到政治、经济、商业、投资环境、法律、文化冲突、自然灾害等宏观风险，也会遇到在客户选择过程中，在商务谈判中、在合同管理中、在采购过程中、交付过程中，以及人力资源和外部关系、企业声誉中间都会遇到非常多的运营风险，财务在其中会涉及到客户信用、融资、税务、库存、收款、资金、外汇管理等各个方面的风险，这些都是财务以及企业整个管理部门要深深参与到其中的。企业的风险管理在企业国际化以后会上升到非常重要的地位，而且中国企业需要了解熟悉精通国际运行的规则。
财务人员要从战略上理解公司的战略和愿景，经营所在的国家的人口多少，这个国家的GDP多少，人均GDP和GDP增长如何，这个国家的电信渗透率多少，国家的电信投资多少，竞争对手是谁，市场占有率如何，还有未来这些国家的经济增长怎么样，这些都是战略性的问题，决定企业的趋势。第二是经营，财务人员需要知道在谈的合同有多少，已经签订的合同，执行的合同有多少，毛利率水平怎么样，预算情况怎么样，费用怎么样，有多少库存，有多少收款等等。第三是项目，我们是一个项目型的公司，财务人员要知道所在国家做了多少项目，每个项目的概算是多少，预算有多少，这个过程当中怎么做成本控制，这个项目完成以后决算怎么样。第四是企业在当地面对的风险。第五是财务，当地会计报表怎么做，资产负债率是多少，现金流怎么平衡，当地的税负是多少。所以作为一个CFO，虽然比CEO只少那么一点，但责任确实需要弥补CEO财务方面的欠缺，想做好财务管理，就必须得从战略、经营、项目、风险四个方面都了解了，才可以落到财务管理的数字量化。
我希望能够把我们这些创新，能够把我们的经验和教训共享给中国的企业，因为中国的企业想发展一定是创新，中国企业的未来也一定是全球化。只有中国企业强大，才会有中国的强大，中国强大了，我们才可以生活更好，这个是我切身的体会。谢谢！
本文转载自公众号：中兴财务云
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